輪崗培訓方案

⑴ 倉庫員工內部輪崗方案

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⑵ 競爭干辦部的發言稿

同志們：
置此歲尾年頭，我們召開機關全體幹部職工大會，主要任務是對機關中層正職競爭輪崗工作進行動員部署。剛才，市總黨組成
員、紀檢組長況成國同志宣讀了市委組織部《關於市總工會中層正職幹部競爭輪崗實施方案的批復》和《實施方案》，標志著市總工會機關中層正職幹部競爭輪崗工
作的正式啟動。為了把這次競爭輪崗工作做好，下面我代表黨組和競爭輪崗工作領導小組講三點意見：
一、正確認識，高度重視
認識是行動的先導。認識的正確與否，認識程度的高低，直接影響著人的思想的憂樂和行為的偏正。因此，搞好政策宣傳，統一思想認識非常重要。這次競爭輪崗工作，具有三大特點：

一是領導親自發起。11月27日，市委常委、市總工會主席彭承志同志，專程從省委黨校回來，親自主持召開了主席辦公會議，並做出競爭輪崗的決定。他明確
指出，主席辦公會決定後，要認真抓好落實。進一步完善競崗方案；與市委組織部搞好溝通，並協調其派幹部全程參與；要搞好宣傳動員，並力爭在新年元旦前完成
任務。
二是《方案》產生過程嚴謹。按照常委主席的要求，具體負責這項工作的同志，政策研究的較細、工作做得較細、《方案》形成程序較
細。首先，《方案》以討論稿的形式，書面遵求當時在家的黨組成員、機關各部室同志的意見；其次，兩次遵求機關各位符合競崗條件的中層幹部的意見；第三，黨
組集體討論通過，並報彭承志主席審閱；第四，兩次遵求市委組織部意見並由其批復後正式下發。可以說，政策依據充分，程序嚴謹，規則簡明。

三是各級幹部堅決擁護。在《方案》形成過程中，值得贊許的是，全體幹部特別是有意願參與競爭的幹部，個個講政治、講黨性，異口同聲地表示：積極支持競爭
輪崗，積極參與競爭輪崗。這種不約而同的態度，較好地體現了市總工會幹部良好的政治素質和爭做學習型幹部、復合型幹部、創新型幹部的良好意願；較好地體現
了作為紐帶的中層幹部，是緊緊團結在工會黨、政領導集體周圍的，是具有較強的執行力和戰鬥力的。
大家知道，政治體制改革以來，競爭輪崗
工作，在行政機關是一件極其平常的事。它的積極意義在於：能使幹部在多崗位得到鍛煉，有利於復合型幹部的培育；能夠通過實踐快速提高幹部的政策、業務水
平，有利於培養幹部的綜合能力；能增強幹部的工作緊迫感，有利於優化機關活力和辦事效率；是愛護幹部和保護幹部健康成長，預防長期在一崗的公務員滋生腐敗
現象的有效舉措，從而有利於推進機關黨風廉政建設。因此，我們要正確認識這次競爭輪崗工作的重大意義，把認識高度統一到《競爭輪崗實施方案》的要求上來；
統一到黨組的決定上來；統一到全市工會工作發展大局和長遠利益上來。按時、按質、按量做好這次競爭輪崗工作。
二、積極競崗，展現風采
參與競崗的同志或即將參與競崗的年輕同志，都要在善於抓住機遇，敢於迎接挑戰的同時，把握好以下6個環節：

第一，要細讀《方案》，了解規則。競爭就是博弈。博弈就得有游戲規則，掌握了游戲規則，競爭才會得高分。因此，請大家一定要全面了解這次《競爭輪崗實施
方案》的有關報名范圍和職位設定、條件和資格、實施步驟、組織領導、特別是有關要求。以利參與競爭的行為合規而不犯規，使勞有所得，競爭順利成功

⑶ 員工激勵方案

您好！具體的激勵方案需要在了解到貴公司的基本情況與人員情況後才能給出，以下是我們總結的人員激勵的幾個重要要素，您可以作為參考：

企業到底應該如何提高員工的積極性和穩定性呢？根據我們多年實踐與研究，提煉出來「6前」模型，可以有效地解決上述問題。

第一個「前」是指企業的前景。企業想要吸引和留住優秀員工，應該清晰地告知員工企業光輝的發展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業老大，要在哪些方面有所創新等。這樣做的好處在於：一方面可以幫助員工更好地認識企業以及理解企業文化；另一方面可以讓員工感受到企業的發展前景是光明的，自己在這個企業里工作是有前途的。

第二個「前」是指企業要前進。企業光是有一個高遠的前景展望是不夠的，還必須用實際行動來一步一步向目標靠近。換言之，企業必須要不斷前進，才能保有活力和競爭力，不能處於停滯不前的狀態，那樣就會慢慢鈍化、落後、僵死。在企業里工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進的企業一起成長，當他們能夠感受到企業的進步時，他們自身也會充滿前進的動力，願意留在企業里繼續發展。因此，企業應該在日常工作中收集統計相關工作數據，清晰地告知員工企業一年一個台階，一年一個進步。

第三個「前」是指員工個人前途。每一個員工都希望在企業里能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，並給予他們一個公平透明的晉升環境。然而，在現實中，很多企業會給員工畫餅，說：「好好乾，公司壯大了會加錢晉升。」這種空頭承諾並不能讓員工感到滿意，因為它並沒有可以落到實處的地方。員工並不知道付出怎樣的努力、達到怎樣的標准，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。面對這種情況，華恆智信專家建議企業應該為員工設計職業發展規劃。例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應的級別劃分。每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計算機水平要求，一年做過多少項目等等。員工從而能夠很直觀地了解到晉升的標准，這就比空頭許諾要強很多。為員工設計職業發展規劃好處有兩點：一是能讓員工明確地知道晉升的標准，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認識和把握；二是能讓員工感受到企業對自己職業發展的關心和重視。

第四個「前」是指前衛的領導。企業的管理人員是整個團隊的靈魂，深深影響著團隊中的每一個成員以及整個團隊的發展。如果管理人員平常就高高在上，以權力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不願意留在這樣的企業里長期工作的。因此，對於管理人員來說，首先必須加強管理技能方面的學習。管理技能主要包括：1.計劃管理技能：即根據組織發展情況制定出科學合理的計劃並能貫徹執行；2.組織協調技能：包括協調組織成員，合理分配任務，化解矛盾沖突，促進團隊合作；3. 指導培訓技能：能夠因材施教，針對不同特點的員工給予他所需要的指導，為組織培訓儲備幹部；4.有效溝通技能：能夠清楚地交流信息，表達情感，獲得理解和支持；5.控制監督技能：關注組織成員的業績，能夠控制團隊整體的發展方向，出現問題能夠及時解決。管理人員通過多學習、多鑽研，在實踐中不斷提升自己的管理技能，並逐步積累管理經驗，進而在管理上達到一定高度。另外，管理人員要變得「前衛」，還要注意提升自身對團隊成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認可和追隨，而非拿權力說話。現在企業中的員工有很大一部分都是80、90後，而80、90後員工自尊心普遍較強，蔑視權威。因此，如果管理者以權威壓人，往往不僅不能達到目的，還可能激起80、90後員工的逆反情緒，適得其反。80、90後員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強的工作能力和較高的人格魅力，他們會很願意追隨你，聽取你的意見和批評。

第五個「前」是指員工個人潛能開發。員工到企業裡面工作，其實是和企業間建立起了雙向關系：第一個層次的雙向關系是，員工為企業作出自己的貢獻，企業給予員工相應的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關系是，企業讓員工能夠學到什麼，素質、能力等各方面得到提升，進而員工可以為企業作出更多的、更有價值的貢獻。在現實中，對於企業想要留住人才，提高員工的穩定性和積極性而言，第一個層次的雙向關系容易得到重視，而第二個層次的雙向關系往往容易被忽視。華恆智信認為，建立和經營好第二個層次的雙向關系能夠成為企業的「軟實力」。每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業中表現不理想很可能是因為被放錯了位置或是潛能未被激發出來。因此，企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，在企業中找到了自己的位置，並且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，越發有干勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業。

第六個「前」是指金錢。這其實就是前面提到的員工與企業的第一個層次的雙向關系。這個「錢」很重要，是基礎保障，應該得到相應的重視。但是，它也存在著一些副作用。比如，企業給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當得知一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發現相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。因此，在薪酬水平上應該結合內部、外部情況進行設計：對外一定要有競爭性，對內一定要有激勵性。這樣員工工資才能充分發揮其激勵作用。除此之外，就是要注意結合其它多種方式激勵員工，例如優秀員工可以獲得和CEO共進晚餐的機會，為員工特別定製小禮物等等。

企業在這六個「前」字上下功夫，相信比只是注重提高員工薪酬的收效會好很多。

⑷ 尋一職場故事原文內容或鏈接，女生新進公司輪崗，對待過每個部門都提出改進方案，被部門嫌棄，被老闆留用

小王正是一名管理培訓生，與大概10個同事一起進入公司，他們被分配到各個崗位。第一個星期，小王被分配的崗位是前台，同時分配到前台的還有另外一個管理培訓生，她們都在前台的崗位上兢兢業業地工作。
一周之後，領導召開例行的周會，每個管理培訓生都要提交一份自己的工作報告。和小王一起被派到工作崗位的小李提交的報告是這樣的：前台的工作讓我更了解公司，增加了我對公司的自豪感和榮譽感;通過這一星期的工作，我學到了待人接物的很多禮儀。
而小王的工作報告是這樣寫的：「通過這一星期的工作，我發現目前的前台工作還有許多的不足。
第一，作為一家在中國開辦的外資公司，我們採用的先用英文問候再說中文的方式是不妥的，因為打投訴電話的顧客 或者下游供應商不一定都懂英文，所以一開始說英文會讓大家有一種距離感，建議先說一遍中文再說一遍英文。
第二，兩個人同時做前台也是一種資源浪費，兩個人都坐在前台互相不理會顯得很不禮貌，難免會說話，這樣給人的 印象是前台總在聊天或交頭接耳，而且兩個人一起在前台工作的時候容易造成責任不明、相互推諉的狀況。
建議前台保持一個人，另一人機動輪崗， 當前台中途要離開的時候，另外一個人可以接替上來……」
小李的報告一團和氣，贏得了大家的掌 聲，而小王匯報完，引發了大家的集體沉默。 客戶部主管覺得自己的工作權威受到了挑戰， 給小王打了一個比較低的測評分，大家覺得小王是一個挑事的刺頭，不太喜歡她。
就這樣第一個星期的輪崗結束之後，小王被分配到了倉庫。一個星期後，她再次提交了 一份引發集體沉默的報告。
第一，她提出倉庫管理員因工作清閑常嗑瓜子，然後用帶著鹽分的手去整理貨品，這個容易使外包裝留下不清潔的印 跡，鹽分的吸濕特性也會導致化妝品提前受潮。
第二，她發現庫管員為了省事總是直接把新產品碼進貨櫃，有人來領貨的時候又是就近法則，就近碼貨、就近拿走， 被領用的都是最新入庫的產品，而生產日期較久遠的貨品被長期壓在倉庫的底層或者裡面，造成舊的產品一直被積壓到清庫 的時候已成過期產品或快過期的貨品，只能銷毀或降價處理，造成公司損失。
第三，更讓人受不了的是，她畫了一幅倉庫改造圖，她建議把倉庫的進庫和出庫分兩個門，把兩個管理員隔開，減少她們在工作上聊天和一起吃零食的現象， 把入庫、出庫賬目分開，做清楚便於核對。建議把所有的貨櫃進行改造，把後部 打開，入庫的時候就近法則把新產品碼堆，出庫由相反方向，這樣出庫的都是相對較早入庫的產品，保證了產品在流通的過程中能夠在保質期內被優先賣出去。
這份報告被提交之後，庫管部門的主管被 總經理叫去談了一次話，倉庫的主管受到了批評。而小王在倉庫也待不下去了，同事們開始竊竊私語，覺得她未免管得太寬，太愛出風頭。第三個星期，幾乎沒有部門歡迎小王，她被硬性分配到了培訓部。她再次捅了一個馬蜂窩，徹底得罪了公司培訓部美容督導，差點被要求除名。
原來，小王同學大學主修時裝設計，擅長時裝畫。到了培訓部後，她嫌教材上的人臉圖 不夠漂亮，便利用業余時間把所有的教材重新都畫了一遍，順道把她覺得不夠好的講義也都按她的邏輯修改了一遍。這下麻煩大了，培訓部督導是個自負慣了的狠角色，他拿到新教材，直接從台灣飛過來就這個事情對公司進行了投訴。小王被告擅作主張，自行其事，不尊重團隊和領導，無法管理，要求除名。督導直接放話：「這種人留在公司必傷團隊，她不走我走!」
這個小王更狠，一句話不說，只拿出了她改過的版本和之前的，一起攤在桌上，問了管理層兩個問題：
第一，哪一版本更漂亮;
第二，哪一個版本更容易學?當場把督導梗在那裡。
然後，小王還加上一句：「我的工資只有你的十分之一，你該做的不是來質問我為什麼改你的教材，而是檢討自己為什麼不可以做得更好?」氣得督導當場提出辭職。
接著，小王去了銷售部，當月業績第一，第二名連她的一半都沒有做到。氣得銷售部主管私 下召開誓師大會，發誓這樣的事絕不可再發生第二次。
那麼，大家現在來猜一下，這個小王同學在公司的結局如何? 她的職場人際真的很成問題。可想而知， 沙丁魚們怎麼可能歡迎鯰魚的到來?但這個狠角色，得到了公司的重用，過了三個月試用期 之後用了兩個半月直升經理，兩年薪水翻了十倍，升至公司在中方的最高主管。
多年後，她仍充滿爭議，許多人不喜歡她。她卻也不在乎，她說：「我是來做事的，不是來交朋友的。我更關注有沒有把事做好。」
我始終認為職場戰友情固然重要，但絕不能因此姑息包庇護短、睜一隻眼閉一隻眼相互放水，這樣的友愛看似融洽，實則可悲，它將導致戰場上不敵對手，集體陣亡。
所以，我情願做那個在平日訓練里不斷跳出來、一針見血點出問題並督促集體改進的人，如此，大家不得不被逼動起來。於是，有我的地方必不缺張力和活力。我的存在將促進 組織提升。
現實中，如果出現小王這樣的人，或許早就被幹掉了，但正是小王這類人的出現，使工作煥發了新的生機，作為管理者，是和稀泥，還是有魄力的對小王委以重任，將直接影響整個公司的方向。