Ⅰ 試用實例說明，如何運用好工作激勵，成果激勵，和培訓教育激勵這三種常用的激勵方法
作為管理者要成功地話應該做到這樣許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？「把人力變為資本，讓企業願景得以實現。」是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把「一個腦袋＋99雙手」變為「一百個腦袋＋一百雙手」。 但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，「激勵」在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使「用人」和「留人」等棘手問題不攻自破。 德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工「愛」上企業，因為「愛」是一切的動力之源。 人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。 激勵的利器: 利器一：與績效掛鉤的薪酬福利 有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以「多勞多得」為依據建立薪酬機制，而是要以「高績效、高獎勵」為標桿，因為「多勞」並不意味著以「好的結果」為導向。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鍾。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是成長空間。 利器二：成長空間 在森林裡，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裡，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之「材」，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，「我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。」 是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。 利器三：尊重與贊揚 美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那餐廳老闆說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱贊我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。」事實證明充分尊重員工並給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。 利器四：舒適的工作環境和人文環境 企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。 利器五：人文關懷 民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裡寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。
Ⅱ 企業管理團隊培訓中的激勵方法有哪些
企業管理培訓方法
實景化
對員工而言，獲得職業技能、拓寬職業發展方版向、提高獲得更權多報酬的機會、收入潛力最大化永遠是他們的追求。
這根源在於年輕的員工目前對自身的成長渴望非常強，希望抓住機會，對崗位成長抱著非常高的期望值。
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個性化
毋庸置疑，員工對管理培訓有強烈的渴求，希望通過企業管理培訓效果能夠提高自己的工作技能，在職場上進一步提升，從而獲得有利的競爭位置，通常他們缺乏的東西，學習需求也最強烈。
企業從公司的整體戰略出發，也希望能給予員工必要的培訓，提升企業的工作效率，確保企業文化傳播的准確性和有效型。
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全程化
無法量化就無法管理，培訓工作也不例外，科學的對培訓工作進行評估是確保培訓質量的關鍵。
否則，培訓效果無法得知，糾偏行動無法展開，培訓的成本更無法合理的控制。
培訓需要形成一個閉合的管理系統，任何一個工作環節都應該進行評估.
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眾人行官方網站：
Ⅲ 培訓激勵制度的基本內容不包括哪些
培訓激勵制度的基本內容不包括：（B）
A、公平競爭的競升規定
B、獎懲實施的方式方法
C、完善的崗位任職資格
D、以能力和業績為導向的分配原則
選擇B
Ⅳ 培訓的激勵機制
有關企業信息系統培訓的理論研究，多是假定培訓的數量（時間）與IT技能、接受程度有直接的聯系，即培訓越多則效果越佳[31]。然而，影響培訓效果的因素不僅在於培訓的內容、方式，還涉及員工參加培訓的動機，Gallivan認為其關鍵因素在於本人對培訓認知、IT經驗及同事們的操作熟練程度[32]。從而既可以把把信息系統的培訓看成是員工學習、提高的機會，也可以把它看做是消除員工抵制情緒、促進接受的工具。下面從博弈論角度首先對員工參加培訓的態度進行分析，然後探討增強培訓效果的激勵機制。
4.3.2.1 員工對待培訓的態度
假定員工是自願參加培訓的，每個人的投入越多收益也就越大，即投入與收益成正比。設員工i對培訓的投入為yi（y≥0），全體員工的總投入為
企業信息化過程中人員行為的研究
求解，可得
企業信息化過程中人員行為的研究
員工預算總收入的大小直接影響員工對培訓的投入，任何一個員工的投入依賴於其他員工的投入，他人投入越多自己投入就越少，這樣就容易出現各個員工都不願意投資於培訓的現象。例如，假設只有兩個員工參加培訓，他們的預算收入分別為I1=2、I2=1，由反應函數可得
企業信息化過程中人員行為的研究
進一步求解可得
企業信息化過程中人員行為的研究
比較兩式有
現實的ERP系統實施中，企業更多的是要求員工必須參加相關培訓，也就是說員工參加培訓不是自願的。此時，若把員工對於培訓的努力程度看作投入水平，員工的預期收入變成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT經驗（或較高教育水平）的員工就會積極參加培訓，而IT技能（或教育水平）低的員工可能採取消極對策。這是容易理解的，因為對於獲取同樣的知識，缺乏IT經驗的員工需要付出更多的努力，在未能明察到培訓所帶來的利益（如工資提高、職位提升）變化時，他們則會採取消極應付的態度。
4.3.2.2 激勵機制
由於在ERP系統實施過程中，培訓項目常作為系統開發商（或咨詢顧問）與企業簽訂系統開發合同的一部分，開發商對企業員工實施的培訓不僅受到合同的制約，培訓效果的好壞也會直接影響到系統實施的進度、質量等，從而可以假定他們對培訓的態度是積極的。這樣，培訓效果就僅與員工參加培訓的努力程度有關了，而解決員工培訓中愉懶行為、消極應付的最直接方法便是建立激勵機制。由於員工的努力程度很難被管理者直接觀察到，從而可以像第3章那樣引入監理機制督促員工的學習，然而員工與企業之間的委託－代理並不是一次性的，而是長期的（多階段的），學習效果會在以後的工作中逐漸顯露出來，也就是說「時間」本身可以完成監理，其實際上是一種多階段動態博弈模型的激勵問題。由於我們分析的是員工參加培訓的努力情況，其過程只有兩個階段：培訓期間，上線後工作期間。令t=1,2表示兩個階段，並假定處於同一位置員工的能力相差不大，或者說員工第二階段能力的差異主要來自培訓過程努力程度的不同。
假設員工效用函數為U（a1,w1,a2,w2），其中at表示努力水平，wt表示工資報酬；員工在t階段的產出函數πt=at＋εt，εt是均值為零的隨機變數，且εt的分布函數和密度函數分別為F（εt）和f（εt），給定努力at觀測到產出為πt的分布函數和密度函數分別為F（πt-at）和f（7rt-at）。若員工最小努力
只要得到高工資的員工是被觀察到高產出的員工，就能夠起到激勵員工努力學習的目的，這樣員工第二階段的期望工資為PwH＋（1-P）wL。如果參加培訓的員工足夠多（AP-CIS認為，對於一個2000名員工的中型企業，要想實施MRPⅡ成功，必須有80%的員工接受過不同程度的培訓[33]），激勵機制等價於企業事前宣布一個觀測值π*，只要πt≥π*就可以得到wH，否則將得到wL，且wL<wH，其中P與π*的關系滿足P=1-F（π*-at）。由於這里並不關心第二階段中員工的努力程度，可把此階段代理人的努力設定為最小值，即假定a2＝a。這樣，員工的期望效用為：
企業信息化過程中人員行為的研究
因此，員工最優努力a1滿足
企業信息化過程中人員行為的研究
假定模型存在內點解，令解為
企業信息化過程中人員行為的研究
在
也就是說，獎勵面過大或過小都不會調動員工的積極性，至於臨界點的具體設計則需要管理者根據企業自身特點而定。而對員工參加培訓的激勵，不僅可以採用提高工資報酬的方法（多數企業在系統上線後都要獎勵一批員工），還可以通過員工職位的變動來促進員工的積極性。
Ⅳ 企業管理團隊培訓中的激勵方法有哪些
銷售團隊的管理，歸根到底是對銷售團隊成員的管理。成功的銷售團隊管理，首先在於團隊管理者的綜合素質和管理方式的適當應用，及其對公司整體目標的把握以及與各部門的密切配合。使用JPKZ法則，可以使銷售團隊管理變得更加簡單有效。
JPKZ是中文拼音的縮寫：J－激勵，P－培訓，K－考核，Z－制度
以下談一下JPKZ在銷售管理中的具體運用。
1、激勵－J
激勵的目的：為了激勵而激勵
銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？
激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。
其次，管理者需要時時刻刻的對下面的成員進行主動的激勵。可以通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。
最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，作為管理者，能設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。這個時候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。
2、培訓－P
培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓
銷售員的培訓是必不可少的,而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。
銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業的老師。培訓應該是長期的，系統的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對於新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這里並不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，如2小時左右即可完成。在2小時的培訓結束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。
其次是產品的培訓。這是根據每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在於以下幾點：
產品的特性、產品的價格、產品的競爭優勢、產品的競爭劣勢、同行業產品比較等。其中產品的競爭優勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。往往很多公司只培訓產品的優勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裡得到反饋。
培訓的時候要注意的是不能走形式，在培訓過程中要隨時考核、隨時提問，這樣才能有效的保證培訓質量。同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完產品特性後，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而產品培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。
最後是技巧的培訓。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。
記住，培訓的目的是為了實戰。如果只是為了培訓而培訓，還不如發些資料大家看看，根本沒必要進行專門的培訓。
3、K－考核
考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。
作為企業而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業績能否達成。
銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售、直銷、網路銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有用戶數量，用戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、產品因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。
所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對過程的考核，而不是簡單的對結果的考核。如果過程都做不好，根本談不上結果。
Z－制度
制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考核）三項能有效執行的關鍵。
通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守並時刻執行的工作內容。
根據JPKZ法則，銷售團隊的管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當的制度保障。其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什麼新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜
Ⅵ 培訓講師激勵方案
中管院PTT第四期9月5-9日 昆明五天四夜簡章備索 開班在即 報名截止4號歡迎朋友了解咨詢
十一月深圳開課
Ⅶ 培訓學校求員工激勵方案
你的這個方法就抄完全把老師的注意集中到了招生上了。
一個培訓學校招生固然重要但是課程質量也不能說不到去，讓老師去招生是應該的，但是不能把壓力壓到老師的頭上。在人力資源上講這是指標設計不準確。
招生和講課是兩個完全不同的工作，他們的工作方式都是不一樣的。還有50元的補助是不是少了點，老師的招生方式最好的就是在教好課的時候讓學生轉介紹。當然在課余時間發一下單頁也是可以的。
Ⅷ 企業員工激勵培訓課程有哪些
培訓大綱：企業如何有效激勵員工培訓部分程主要內容概括：
第一講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式
01 引言
02 破解中國企業的十大管理難題
03 案例與啟示
04 現代高績效激勵式人力資源管理模式
第二講 加強對激勵理論的認識和學習
01 馬斯洛需要層次論模型
02 激勵——保健雙因素理論
03 公平理論
04 弗魯姆的期望理論
05 斯金納的強化理論
06 激勵的實用人性內因模型
第三講 員工激勵的特點及思維方法
01 員工激勵的特點
02 「三位一體」思維方法
03 了解員工需求的具體方法
04 制定有效激勵政策的方法
第四講 員工激勵的原則
01 員工激勵的一般原則
02 員工激勵的高級原則
第五講 企業激勵機制的要領
01 中小企業的激勵機制要領
02 大型企業(集團）的激勵機制要領
第六講 領導激勵部屬的注意事項
01 引言
02 要注意給下屬描繪「共同的願景」
03 要注意用「行動」去昭示部下
04 要注意善用「引導而非控制」的方式
05 要注意授權以後的信任
06 要注意「公正」第一的威力
07 要注意對部下進行有效溝通
第七講 員工激勵的操作技巧
01 引言
02 員工氣質與激勵
03 人才類別與激勵
04 引爆員工潛力的實用法則
05 如何處理員工的抱怨
06 激勵員工士氣的15種技巧
第八講 員工激勵的誤區
01 引言
02 員工激勵的八大誤區
第九講 建立企業完整的有效激勵平台
01 引言
02 12個有效激勵平台方案
第十講 高級經營管理人員的激勵模式
01 經營管理層激勵的必要性
02 企業年薪制設計
03 股票斯權的基本模式
04 MBO的基本模式
企業如何有效激勵員工培訓總結