1. 培訓計劃方案一般包括哪些部分
培訓計劃方案一般包括八部分：
1、進行培訓需求分析
2、工作崗位說明
3、工作任務分析
4、培訓內容排序
5、描述培訓目標
6、設計培訓內容
7、設計培訓方法
8、設計評估標准
2. 提高員工崗位技能的方法
在市場競爭日趨激烈的今天，加強員工隊伍的技能培訓，努力開發人力資源，不斷提高員工的技能水平，是企業又快又好發展的迫切要求，也是提高企業競爭力的有效途徑。以前我們更多地感受到的是一個產品的競爭，而現在我們的競爭越來越轉向人力資源的競爭。無論對於一個企業還是對於一個職業人士來說，提高員工或個人的素質和技能將變成企業和個人發展的一個重要的核心競爭力。一個員工能夠在工作中取得怎樣的業績，決定於三個方面的因素：即態度、知識和技巧。如何提高企業員工技能，筆者認為應從以下幾個方面進行探討。
一、領導重視是搞好員工培訓的前提
搞好員工技能培訓首先需要各級領導站在企業生存發展的高度，從思想上高度重視，充分認識搞好員工技能培訓的重要意義，真正從認識上統一，從行動上支持,把員工技能培訓作為提高企業競爭力的大事列入重要的工作日程，制訂短期、中期、長期培訓目標、規劃和切實可行的措施，不斷加大投入，建立長效機制，使之真正達到較好的效果。
認真實施以提高崗位操作技能水平和事故處理能力為重點的技能人才培訓，積極開展一系列職業技能競賽、日常技術培訓、崗位練兵等活動。
二、科學確定培訓內容
技能培訓內容是否科學合理，直接影響著員工技能培訓的質量和效果。培訓內容要是失誤，培訓的人才用不上，就會造成時間的資金的浪費。員工培訓要與企業生產經營目標和企業長遠發展目標相一致，培養德才兼備的人才。以提高員工的綜合素質為內容進行培訓。培訓要有針對性、實效性和前瞻性。要培養復合型人才。復合型人才包括知識復合、能力復合、思維復合等多方面。
三、創新技能培訓方式是搞好員工培訓的保證
創新技能培訓方式，廣泛引入現代培訓手段，是培訓能否取得效果的根本。受傳統教學思想的影響，在培訓中一般以講授為主，偏向理論較多，聯系企業實際較少。因此，在培訓中要理論聯系實際，採取多種方式進行培訓。比如：1、脫產培訓，指員工離開工作崗位進行培訓。2、互動式培訓。培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部分內容，每講完一部分，員工就其授課內容及方式展開集體討論，總結長處、改進不足，提高培訓效果。3、崗位復訓。對於在某一崗位工作一段時間後的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什麼補什麼。4、師帶徒。此種方法主要適應於新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，必須通過帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。
四、其他技能培訓
除了「正規」的培訓之外，還有哪些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識呢？這里介紹五種簡便易行的培訓方法。
1、獨立式學習
獨立式學習就是讓學習者獨立完成一項具有挑戰性工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價值很快就會在員工工作中顯露出來。試想在整個工作中，他必須合理地安排每一個工作步驟：在什麼時間達到怎樣的目標；決定採取哪種工作方式、哪種技能；當工作中遇到困難的時候，他得自己去想辦法，拿出一些具有創造性的解決方案。這對於培養他獨立思考和創造性的能力都是很有好處的。這種學習方式也有利於促進學習者為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰。
2、貼身式學習
這種培訓是安排學習者在一段時間內跟隨「師傅」一起工作，觀察「師傅」是如何工作的，並從中學到一些新技能。學習者如同「師傅」的影子，這就要求「師傅」必須有足夠的適合的技能傳授給那個「影子」，而且「師傅」還需要留出一定的時間來解決工作中存在的問題，並隨時回答「影子」提出的各種問題。這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛煉了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能力，增加了他們的學識。
4、開放式學習
這種學習方法給接受培訓的人以較大的自由，學習者可以自由地選擇學習的時間和學習的內容。學習的內容根據工作需要可以是管理課程，也可以是計算機編程方面的知識，或者是他們感興趣的、對他們在工作中有用的一些知識。他們可以到圖書館里去自修，還可以請公司的業務顧問幫忙。有的公司甚至要求學習者在一段時間內閱讀一些與他們工作相關的書籍，然後在公司的培訓會上講演。
5、度假式學習
有些公司通常會允許或安排某些業務骨幹每星期有一天或者半天不到公司上班，讓他們到工商管理大學去學習短期培訓課程，並希望他們學成後，能夠將這些理論知識應用到工作中解決實際問題。這就是我們所謂的「度假式學習」。通常員工也會利用這個「假期」獲得相關的資格證書。
6、輪換式學習
在某些公司，我們通常會看到這樣一個現象：一位經理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉入另一個部門任職，這就是我們所謂的「工作輪換」。它適用大大小小的公司。一般公司規定一兩年內某些管理者的崗位就可以輪換一次。到那時，新的崗位，新的職位，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利於培養出全能人才。
3. 如何為某崗位的員工建立一套績效考評方案
一、制定評估計劃
為了保證績效評估的順利進行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象，確定績效目標，再根據評估對象和評估目標選擇重點的評估內容，並確定評估時間和方法。
（一）明確評估目的
有效的績效評估必須在一定目的的指導下進行。公共部門人力資源績效評估的主要目的在於通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，並以此作為公共部門人力資源管理的依據。
（二）確定績效目標
明確具體的績效目標應包括4個方面：（1）目標的執行者明確。是獨立完成，還是協作。（2）目標標准明確，即所期望達到的數量、質量界限必須清楚；（3）實現目標的時限明確；（4）保證措施明確。[1]需注意的是，由於目標是對未來的預期，期間可能會存在一些不確定性的因素影響績效目標的實現。因此，績效目標應隨著情況變化作適當調整改變。
二、確定評估指標
績效評估指標是對被評估者績效的數量和質量進行考評的准則和依據。一般來說，要使評估指標科學合理，就必須依據績效評估的基本原則，首先對所設計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據，然後再運用績效指標體系設計方法，進行指標分析並修正，最後確定績效評估的指標體系。績效評估指標的編制方法一般有以下幾種：
1工作分析法，即通過採用科學的方法收集工作信息，並通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素。績效考核指標體系制定中所進行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責與完成工作任務應以什麼指標來評估，同時提出的這些能力和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那麼重要。
2個案研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特徵進行研究，來確定績效評估的指標體系。
3問卷調查法，即設計者將所要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發給有關人員填寫，收集和徵求不同人員意見。
4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務人員等人進行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法。
5．多元分析法，即在廣泛的分析調查和收集資料的基礎上，採用因素分析和聚類分析等方法，從較多數量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。
三、明確績效標准
有效的績效標准能激發被評估者正確的工作動機，調動其工作積極性，有利於提高其政治素質和業務素質，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標准應具備以下特徵：
（一）基於工作而非基於工作者設立
績效標准應依據工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公職人員，由於其工作崗位或職位等級的工作內容、職責范圍和要求不同，其績效標准也應有差異。
（二）具體化，易於操作
績效標准應當明確、具體，對工作的數量、質量、工作的態度、業績的好壞等指標應盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務完成程序表，設定達成的明確期限。[2]
（三）被評估者充分參與制定的結果
應最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標准，充分發揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。
（四）具有一定的靈活性
績效標准不應過於死板，應每隔一段時間（如一年）針對組織現階段的策略、工作任務、面臨的外部環境等因素對績效標准進行檢查，當影響公職人員工作的各項因素發生變化時，績效標准也應隨之改變。
（五）與被評估者的實際能力相符
績效標准不應定得過高或過低，一般情況下，以多數公職人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當，而評估中的優秀分則應是通過一定的努力才可以達到的，從而對其產生激勵作用。[3]
四、確定評估主體
（一）直接上級
雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等級系統理論（SST）認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且提高生產率的關鍵是建立清晰的權力與責任等級，以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數組織的管理等級制度強調了上級對下屬評價和開發的決策權，上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標、組織目標的相關性方面處於最優地位。研究表明，目前約有98％的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1％的時間觀察員工（Komacki Desslle, in press）。因此，需要有不同於直接上級的其他人員對員工進行績效評估。[4]
（二）直接下屬
下屬往往站在一個獨特的角度，觀察許多與上級工作有關的行為。但直接下屬對上級進行評價也存在一定的缺陷，主要在於因害怕評估上司遭到報復而無法給出正確評估。因此，要使下屬評估具有一定的效度，就必須採用匿名評估，同時必須增加上下級之間的相互溝通和相互信任。
（三）同事評價
同事非常熟悉和了解被評估者的工作，且由於人們往往傾向於在上級面前表現得與同事不一樣，使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面，這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導致偏袒被評估者，使評估結果過於寬松，影響績效評估的可信度；另外，當評估結果與加薪、晉升等激勵機制相結合時，同事之間會出現利益沖突，也易使評估結果缺乏公平。
（四）本人評價
讓被評估者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒，增強其參與意識，有利於績效評估工作的順利進行，也有利於其工作績效的改進。但有研究表明，被評估者對自己的工作績效所做的評價，通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作的評價結果要高。因此，為確保評估結果公正，在評估前應對被評估者進行宣傳教育，對其行為進行正確引導，鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不一致的地方，採取實事求是的態度，客觀評價自己的工作績效。
（五）公眾評估
近年來「以顧客為導向」日漸成為公共部門改革的重心，公眾理應成為公共部門人力資源績效評估的一種有效評估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標准與要求，但卻能真實、詳細地覺察和評估其工作態度和服務質量,從服務的角度進行客觀的評價。公眾評估的信息一般可通過與公眾進行電話交談或通過正式訪談、問卷調查獲取。
正是由於從不同角度評估都存在不同程度的弊端，近年來又出現了多方位人員共同評估的360度績效評估法，即組織中各個級別的，了解和熟悉被評估者的人員，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，從而避免單方評價的主觀武斷性。
五、培訓評估主體
要使績效評估系統的制定和實施更為科學、合理、客觀、可行，就有必要對評估者進行培訓和指導，以便改進其評估能力，保證評估過程的正常進行。評估主體的培訓一般包括以下幾方面的內容：
（一）評估誤差培訓
評估誤差是指評估者在判斷過程中產生的結果與不受偏見或其他主觀、不相關因素影響的客觀准確的評價之間的差值（Blum Naylor，1968；Feldman，1979）。對評估者進行評估的一個很重要的目的，就是為了避免評估誤區的發生，使評估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實際培訓過程中，培訓者可先向受訓者放映一些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片，並要求受訓者對案件中的人進行評估。然後，把每位受訓者的評估結果展示出來，並向其逐一講解在績效評估中可能出現的各種不同的錯誤（如趨中傾向、暈輪效應等）。通過這種形式的培訓，評估者能對各種評估誤區有更深刻的認識，從而有效避免此類問題的發生。
（二）關於收集績效信息方法的培訓
為了使評估的結果更有說服力，能給評估之後的績效反饋提供充分的信息，評估者必須在績效評估期間充分收集各種與公職人員的績效表現相關的信息。這方面培訓的形式既可以以講座的方式進行，也可以通過生動的錄像來進行現場的演示或練習。不過，由於不同崗位具有不同的工作性質，能夠獲取有關工作績效信息的渠道也就各不相同。在進行這方面培訓時，培訓者應根據被評估的不同情況有針對性地進行。[5]
(三)績效評估指標培訓
對評估主體進行績效評估指標的培訓，主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標，了解其真正含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的基礎上，才能保證績效評估有效地進行。
（四）評估方法培訓
績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優點和缺點，具體選用哪種評估方法，應當根據評估目的和評估對象來確定。通過對評估主體進行有針對性的培訓，使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法，以便充分發揮各種方法所具有的優勢，並使評估主體對評估方法產生認同和信任感。
（五）績效反饋培訓
績效反饋關繫到績效評估能否達到預期的目標。通過對績效反饋培訓，評估者應該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。
六、收集績效信息
及時、准確、全面地收集績效信息對於績效評估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評估提供事實依據，為改進績效提供事實依據，而且還能發現績效問題和優秀績效的原因，甚至在發生爭議時為組織的決策作辯護。
由於收集信息需要耗費大量的人力、物力和財力，因此，並非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必須有選擇性地收集信息，且信息收集的重點必須以績效為核心的。收集績效信息的內容主要包括：（1）工作目標或任務完成情況的信息；（2）來自客戶（公眾）的積極的和消極的信息；（3）工作績效突出的行為表現；（4）績效有問題的行為表現。
績效信息一般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現，並對公職人員的表現進行記錄。（2）工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現和工作結果記錄下來。（3）他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。
七、實施績效評估
由於績效評估結果往往與各種物質與非物質利益掛鉤，績效評估若實施不當，則可能引起各種利益沖突和內部矛盾，甚至影響公共部門的效率。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流於形式，充分發揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由於在實施績效評估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地避免在績效評估過程中可能出現的種種偏差。
（一）績效評估中常見的人為誤差
1績效評估標准理解誤差。對於從事相似工作的公職人員，主管應用相同的標准來評估。但事實上，同樣是「優」、「良」、「中」、「及格」、「差」，不同的主管對這些標準的理解可能就會有偏差。對於某項相同的工作，甲主管可能會選「良」，乙主管可能僅選「及格」，從而導致評估結果出現不公平。[HJ165mm]
2暈輪效應（halo effect）誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。
3新近效應誤差。人們一般對近期發生的事情印象較深，而對遠期發生的事情印象則較淡薄。在績效評估過程中，評估者也常會出現這樣的錯誤，即在對被評估者進行評估時，對其新近表現和成績極其看重。新近效應會對績效評估產生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現良好而代替其在整個評估期的表現，從而造成評估誤差。
4首因誤差。也稱「第一印象誤差」，即評估者由於對被評估者第一印象不佳或良好，以至在以後的評估過程中對其評價偏低或偏高，從而使評估結果不能反映評估對象的真實情況。
5定勢誤差。指評估者容易根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認為文科出身的人溝通能力較強，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評估結果必然會發生偏差。
6從眾心理。實驗表明，有相當一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致，言不由衷地贊同大多數人的意見。在績效評估過程中，這種情況也時有發生。當周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯，但迫於壓力，他也可能做出「不好」的評價。
7趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很了解每一個被評估者的實際情況，或者出於明哲保身、不願意得罪人的目的，就把所有的下屬都評估在中間等級，結果導致趨中傾向偏差。
8過寬或過嚴傾向。評估者對被評估者所作的評價過於寬松或嚴格，使評估結果高於或低於其實際成績。
(二)應如何避免誤差
1制定客觀、明確的績效評估標准。評估人員應對評估指標體系及參照標准各等級的內容做進一步的檢查和分析，刪除重復部分，改正含糊不清的措辭，使每一個指標的內涵清楚，參照標准各等級間的內容界限分明，並選擇客觀行為特徵作為評估尺度。[6]
2選擇合適的評估人員，並對其進行嚴格的培訓。實施績效評估時，所選擇的評估人員應多元化，評估人員的素養應多元化，並賦予不同評估人員的評估結果不同的權重系數。另外，還應對評估人員進行嚴格的培訓，使其不僅能有效避免績效評估中的主觀誤差，而且還能切實地掌握績效評估的相關技術，提高績效評估結果的准確性。
3建立績效評估申訴制度，保持評估者與被評估者的不斷交流，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，為被評估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。
4人力資源部門加強對評估結果的評審。當一個被評估者在每一個因素上都獲得相同的評定，就證明有暈輪效應；當缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時，該負責人就應該要求評估者給出合理的解釋，或者要求評估者重新做出一個新的評價。
八、績效反饋面談
法國工業學家亨利•法約爾認為，如果只做績效評估而不將結果反饋給員工，那麼績效評估便失去了極其重要的激勵與培訓功能。此外，還有研究表明，被評估者總是傾向於對自身的績效做出過高的估計。因此，通過有效的反饋能使被評估者了解績效評估結果，並清楚地認識自己的長處和短處，真正認識到自身的潛能。一般來說，績效反饋面談主要包括以下三個步驟：
（一）績效反饋面談的准備
1時間、地點的准備和安排。選擇什麼時間對於績效反饋面談非常重要。由於面談是一個雙方溝通的過程，因此，最恰當的時間應選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現徵求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況。選擇合適的面談場所也非常重要。一般來說，應選擇在一個比較安靜的環境，盡量避免外界干擾，如單獨的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處於一個比較放鬆的狀態，從而有利於雙方的溝通與交流。
2相關資料的准備。績效面談前，主管另一個重要的准備工作是相關資料的准備，包括對被評估者的績效進行評估的表格、被評估者日常工作表現的記錄等。此外，主管還應該收集被評估者的個人資料，包括其工作能力、工作意願、嗜好、性格特徵等，這樣才能在面談時針對被評估者提出合適的個人發展計劃，還可以採取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。[7]
(二)績效反饋面談的過程
為了保證面談的效果，主管首先需要花一定的精力來營造一個融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正
題，可以首先談一些輕松的話題，如天氣、運動等以緩和氣氛。在面談開始之前，主管應向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助於消除被評估者的緊張情緒，對於營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。
其次在面談過程中，主管應多問少講，用心去傾聽，並遵循2/8法則：80％的時間留給被評估者，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內，可以將80％的時間來發問，20％的時間用來「指導」、「建議」、「發號施令」，[8]充分調動被評估者參與討論的積極性，注意傾聽其個人意見，使其感到自己也享有一定的權力和主動。主管應允許被評估者對評估結果提出不同意見和看法，絕不能強迫他們接受其所不願意接受的評估結論。另外，主管還應該與被評估者共同討論研究造成工作失誤的原因，並提出對被評估者的改進輔導計劃，設定改善目標以及完成時間，指出其應重點改善的地方。
最後，主管應該以積極熱情的態度總結一下已經討論並達成共識的事項，對被評估者的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。
（三）評估面談效果
[JP2]面談結束後，主管應回顧整個面談的過程，總結經驗教訓。可以通過回答以下問題來檢測面談的效果：（1）此次面談，我是否達到了目的？（2）下屬是否暢[CM（23]所欲言？我是否經常打斷下屬的談話？（3）我是否認真地傾聽了下屬闡述自己的意見？（4）在評價下屬的績效表現時，用詞是否過於極端？（5）此次面談我是否為下屬改善績效提供了指導性建議？（6）面談結束時，下屬是否對未來充滿信心？是否有利於其績效的改進？
4. 崗前培訓計劃，工人入場教育方案有嗎
職工崗前培訓，入職三級安全教育方案
工人安全教育
工人安全教育的形式或內容一般有：「三級教育」、特種作業工人教育、經常性的安全教育、「四新」、「調崗」、「復工」安全教育、學校及培訓班教育。
1．「三級教育」
「三級教育」指入廠教育、車間教育、崗位教育。
（1）入廠教育：對新入廠的工人（包括到工廠參加生產實習的人員和參加勞動的學生，以及外單位調動工作來廠的職工），必須進行廠一級的安全教育。教育的主要內容是學習有關文件，介紹本企業安全生產的特點、概況和危險場所的注意事項，介紹企業安全生產方面的一般情況等。介紹時，要注意從正反兩個方面來講解安全生產的重要意義，使新工人受到初步的安全教育。
教育方法，根據本企業生產設備的復雜情況和人數的多少、文化程度高低等不同情況，採取不同方法進行。如人數較少，可以個別談話講解安全守則，指定閱讀有關文件。如人數較多，可以採取集體上課的方式。
教育時間一般兩天，由廠安技、勞資、教育、保衛部門按各自的職責范圍分別進行授課。
（2）車間教育：是新工人或調動工作的工人被分配到車間後所進行的車間一級安全教育，教育內容主要是本車間的勞動紀律和危險場所、有毒有害作業的情況及其安全注意事項；本車間安全生產的情況，以及好壞典型案例等。
教育方法，一般由車間主任或車間安全員負責個別談話或講課，講課前先由車間安全員帶領新工人實地參觀等。
教育時間一般為半天到一天。
（3）崗位教育：是新工人或調動工作的工人，到工作崗位開始工作之前的安全教育。教育內容：本工段或生產班組安全生產概況，工作性質及職責范圍；新工人將要從事的生產工作的性質，必要的安全知識和各種機器設備及其安全防護設施的性能與作用；工作地點和環境的衛生注意事項；容易發生的事故或有毒有害的作業點；個人防護用品的正確使用和保管等。其方法一般採用「以老帶新」或「師徒包教包學」等方法。教育重點：勞動防護用品穿戴要求，安全防護設備的使用規定；機床設備容易發生事故的案例。
崗位教育時間一般不少於8小時（其中至少要有半天時間復習考試），由班組長或班組安全員、老師傅講解、示範。
通過三級教育，使新工人或調動工作的工人從入廠起，就牢固地樹立起安全生產觀念，熟悉安全操作規則。這對保證安全生產將起重要作用。6個月後，一般還應進行復訓教育，教育後要進行考試。考試成績均應記入安全教育卡片。
2．對特種作業工人的培訓
對從事特種作業的工種，如電氣、起重、鍋爐、壓力容器、瓦斯檢驗、氣電焊工、試車工、硝鹽槽工、油庫保管、劇毒品保管、車輛駕駛等工人，必須進行專門訓練，並經過嚴格的考試合格，發給特種作業的工種安全操作證後，才准上崗操作。其中鍋爐壓力容器焊接、液化石油氣操作和運輸工人，還要經當地勞動部門考核發證。從事沖壓床、木工平刨作業的工人危險性較大，斷指事故比較嚴重，對他們也必須進行專門培訓，和特種作業同樣看待。有些企業還規定了沒有學完規定課程的人，不能從事以下一些工種或做負責人。如叉式升降機駕駛、提升裝置駕駛、引爆技工、鍋爐維修工、鍋爐安裝作業負責人、林業駕駛技工、壓力機作業負責人等。
為什麼特種作業的工種必須進行專門培訓呢？因為這些工種不同於其它一般工種，它在生產過程中擔負著特殊任務，危險較大，而且一旦發生事故，對整個企業生產帶來很大影響。例如，鍋爐工如不懂鍋爐上的各種安全附件，不懂鍋爐的性能特點和運行規律，不懂鍋爐的維修、保養等技術知識，在進行工作時，就容易造成鍋爐爆炸事故，從而影響生產的正常進行；氣焊工如不懂氧氣和乙炔的性能和特點，氣瓶的使用與維護等安全知識，也有引起爆炸和起火的危險。所以必須加強對這些工種的專門培訓。培訓時間一般為56小時左右。
培訓內容主要根據不同工種的要求進行規定，教育方法因人因地因時而異，靈活掌握運用。
3．經常性安全教育
經常性安全教育的方式方法是多種多樣的。主要有安全周、安全活動日、安全會議、班前班後會、講座、座談、廣播、黑板報、標語、宣傳畫、現場事故分析會、安全教育室、安全衛生展覽會、放幻燈片、電視錄相、安全電影、安全知識競賽等等。開展經濟性的安全教育，應注意掌握事故發生規律，把事故消滅在萌芽狀態。如老職工有生產經驗，容易產生麻痹思想；新職工缺乏安全生產知識，容易冒險作業；節、假日前後，有的職工思想不集中，容易發生事故，掀起生產高潮時，月末、季末、年末搶任務，容易忽視安全，等等。掌握了這些規律，我們就可及時地開展針對性的安全教育，取得安全生產的主動權。
4．「四新」「復工」「調崗」安全教育
（1）「四新」安全教育。凡是採用新技術、新工藝、新材料、試制新產品的單位，必須事先提出具體的安全要求和措施，由使用單位對從事該作業的工人進行安全技術知識教育，在未掌握基本性能安全知識前不單獨操作。
（2）「復工」安全教育。「復工」安全教育，主要是針對離開操作崗位較長時間的工人進行的安全教育。不少單位規定：因公負傷人員，休工在半個月以上經治療後已傷愈者；病假、事假、產假等各種假期，離開操作崗位一個月以上（或已病癒、假期已滿）者，都要進行「復工」安全教育。一些單位的具體做法和要求是：
①工傷「復工」教育。傷假在半個月至一個月以內者，由車間主任（註：未設車間只設工段的單位，由工段長）或車間（或工段）安全員對其進行「復工」安全教育。
傷假在一個月以上者，由廠安技部門對其進行「復工」安全教育。
②病假、事假、產假等各種假期的「復工」教育。假期在一個月以上三個月以內者，由車間主任（或工段長）或車間（工段）安全員對其進行「復工」安全教育。
假期在三個月以上者，由廠安技部門對其進行「復工」安全教育。
接受「復工」教育的工人，在經過安全教育後，均由廠技部門或車間出具「復工」通知單交能「復工」者本人，工段、班組接到本人送交的復工通知單後，方可安排其工作。
（3）「調崗」安全教育。工人在本車間臨時性調動工種（或崗位）和由甲單位調乙單位臨時幫助工作，由接受單位進行所擔任工種的安全教育。
「四新」、「復工」、「調崗」安全教育內容和時間參照「三級教育」或特種作業安全教育的內容和時間進行。
5．安全教育室（又叫勞動保護教育室）
這是企業對職工進行經常性安全教育的重要場所，是我國勞動保護工作學習羅馬尼亞、南斯拉夫的先進經驗採取的新的教育方式，目前正在一些重點企業進行試點，並逐步推廣。根據勞動部門的要求，今後每個大、中型企業都應設安全教育室，並配備一定數量的專門人員和裝備。新工人入廠，應經過安全教育室教育或其它形式的教育，經考試合格後才准進入崗位。對從事危險作業的工人要進行專業的安全技術教育。逐步做到每個職工都具有安全教育室簽發的合格證，否則，不能從事生產活動。工廠每隔一段時間，由安全教育室對職工進行一次輪訓，以便他們隨著生產技術的發展，不斷提高安全技術、工業衛生知識水平和操作技能。
6．學校及培訓班教育
工科院校，中等專科學校、技工學校和中學、企業領導培訓班、經濟管理班等，都應在教育計劃和教科書中體現安全教育的內容。有條件的，應開設安全管理、安全工程和工業衛生技術知識方面的課程，使學員在校學習期間就明確地樹立起安全生產思想和掌握一定的安全技術知識，為今後走上工作崗位打下良好的安全生產知識基礎。過去我國在這方面已經做了一些工作，但還沒有受到應有的重視，各種教科書中有關安全生產的基礎知識很少，各種企業管理培訓班和廠長培訓班教材中，有關安全管理的內容更為罕見。因此，今後還必須加強這方面的工作。為了系統地培養安全管理幹部和安全管理工程師、安全技術工程師，還要在高等院校開設安全管理（或勞動保護管理）、安全技術專業。我們少數的大專院校已經開設這方面的專業，隨著高等教育事業的發展，這方面的工作必然會加強。
在搞好安全教育方面，盡管進行安全教育的形式和方法可以多種多樣，但根據我國不少工礦企業多年來的經驗，歸納起來主要抓住以下三條：
（1）加強領導，各級領導親自抓。加強領導是我國多年來做好安全工作的一條重要經驗。要搞好安全教育，必須在企業主管生產的領導統一帶領下，各級領導親自抓，並把這項工作列入議事日程，貫徹到各項生產活動中去。
（2）依靠群眾，堅持群眾路線。搞好安全教育工作，必須貫徹黨的群眾路線，依靠群眾，充分發動群眾，真正把安全教育建立在廣泛的群眾基礎上。有的單位總結了「為安全多說一句話」的好經驗，要求人人做到：見到事故隱患向領導反映一聲，見到危險作業提醒一聲，見到不符合安全規定的行為勸阻一聲。另外，還有的單位總結出人人講安全，輪流講安全，實行中層以上幹部安全值班的制度和把安全工作做到日常生活中去的好經驗。由於安全教育工作大家做，既教育了大家，又教育了自己，使安全教育工作有了群眾基礎。對於群眾創造的這些好經驗好形式，應該認真加以總結和推廣，以便進一步搞好安全教育工作。
（3）建立必要的安全教育制度。要搞好安全教育，必須建立一些必要的制度來加以保證。建國以來國家頒布了一系列有關安全教育的指示和規定，都是搞好安全教育行之有效的制度，我們必須認真貫徹執行。另外，許多企業對於如何搞好三級教育，如何搞好安全技術教育，根據企業具體情況，也建立了一些必要的制度。如有的企業根據本企業一年四季不同的生產特點，作出了根據季節性特點，開展安全教育的規定。有的企業在安全教育中，針對本企業或外企業的重大事故教訓，作出了重大事故發生的那一天，定為全廠安全活動日，在全廠開展安全教育的規定。這些制度對於搞好安全教育，都起了積極作用今後還應堅持下去。
5. 人力資源三年規劃
短期目標
–建立統一集中的人力資源管理信息平台（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等）
–實現准確、快捷的人力資源數據統計
–建立完善人力資源管理體系
中期目標
–實現統一規范的人力資源管理流程
–提升總體人力資源管理水平
–建立職業生涯規劃體系
–實現人力資源無紙化管理
長期目標
–建立並推廣能力模型
–大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎
根據以上的工作目標年度主要工作目標
根據本年度工作情況與存在不足，結合目前集團發展狀況和今後趨勢，人力資源部計劃從十個方面開展2007-2008年度的工作：
1、日常人力資源招聘與配置
2、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
3、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
4、參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，並保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性
5、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
6、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動集團所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
7、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護集團的形象和根本利益。
8、進一步完善每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證集團的運營在既有的組織架構中運行。同時對集團各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；
注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度規劃時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對計劃完成質量提供保證。
2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的集團而言，是非常重要的基礎工作，也是需要集團上下通力合作的工作，各部門及分公司配合共同做好的工作項目較多,因此，需要董事長予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門及分公司提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定年度規劃後，在完成過程中懇請集團的各級領導與各部門及分公司予以協助。
3、此規劃僅為人力資源部2007年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒於企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與計劃相配套的詳細工作方案。但必須等此工作規劃經集團領導研究通過後方付諸實施，如遇集團對本部門計劃的調整，人力資源部將按調整後的規劃完成年度工作。同樣，每個計劃項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據集團調整後的計劃進行具體落實。
根據以上的綜述,和集團目前的現狀，為了更好的理順集團人力資源部和分公司人力資源部之間的隸屬關系，將集團人力資源部改為人力資源管理與開發部，新的部門組織機構設置如下:
集團人力資源管理與開發部（經理1名）
管理組（專員2名）
開發組（專員2名）
員工關系
薪酬福利
公司人力管理部門
招聘
培訓與開發
考核
員工發展
對上圖的說明：
管理組的主要工作為員工關系、人事管理、薪酬管理和集團分公司的人力部門的工作，在對集團分公司的人力部門的管理上，管理組擔當上傳下達，溝通協調的工作，在員工關繫上是對集團所有員工開發組作為管理組的支持部門，將從招聘（內部招聘、外部招聘），培訓與開發，考核以及員工發展等幾方面工作。
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2007年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為集團高層決策的參考依據之一。
人力資源部2007年度自身建設計劃為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度計劃和集團交給的各項任務。
人力資源的人員及部門職能：
1、完成部門人員配備：在2007年7月31日前將招聘專員、考核專員、人事專員和培訓專員配置到位（可兼、代）；
2、完善部門職能：人力資源部在2007年要達到所有計劃，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員（2名），專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、入職、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利等，之外還有一個重要的工作：集團人力資源管理和開發部與下屬分公司的管理工作；設立培訓專員（1名），專司人事培訓和開發工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。考核專員（1名），專司考核工作，主要的工作內容涉及考核、激勵等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，並負責集團整體人力資源戰略規劃、集團人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織
3、建立詳細的集團人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映集團人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。並建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2007年第一季度（5月31日）前完成基礎檔案，並隨時更新。
4、提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2007年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、實施部門計劃責任制。人力資源部2007年將部門年度計劃分解。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標准。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作計劃，不斷改進工作方法，確保年度計劃的完成。
三、實施計劃注意事項：
1、人力資源部的自身建設關繫到集團人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關繫到企業長遠發展的方向和後勁。因此人力資源部著眼於未來發展，盡可能地將本部門建設做到集團發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來集團人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、人力資源部的人員配置要考慮集團目前所處的發展階段。能兼並代合的要兼並代合。編制近期暫定4個職位，但2007年保證人員不超過4人。
3、本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。
2007年度人力資源部工作計劃之一：
人力資源招聘與配置
一、計劃概述：
2007年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置計劃，是在保證集團日常招聘與配置工作基礎之上，基於集團的發展，基於集團在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按集團需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足集團運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成計劃過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到集團目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案：
1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集團的發展尋找合適的人員.
2、 具體招聘時間安排：長期保持銀河人才網、搜才人才網的網上招聘，以儲備可能需要的人才。屆根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
3、為規范人力資源招聘配置，人力資源部4月31日前起草完成《集團人事招聘配置規定》。
三、實施計劃注意事項：
1、安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；
2、完善現有的面試流程,增加筆試面試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識.
2007年度人力資源部工作計劃之二：
員工培訓與開發
一、計劃概述：
員工培訓與開發是集團著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高集團的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2007年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有計劃地進行，使集團在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案：
1、根據集團整體需要和集團各分公司2007年培訓需求編制2007年度集團員工培訓計劃
2、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟體包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
3、計劃培訓內容：根據各部門需求和集團發展需要而定。培訓內容見培訓計劃表
4、培訓時間安排：外聘講師到集團授課和內部講師授課根據集團發展目標適時安排培訓。組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低於一次。
5、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、針對培訓工作的細節，人力資源部在2007年5月28日前完成《集團培訓制度》的擬定。並報董事長批准後下發各部門及分公司進行宣貫。2007年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
三、計劃實施注意事項：
1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓集團的講師資料、培訓課目資料，結合集團需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來後必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，並將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以集團利益和需要為標准，全面提高員工隊伍素質。
2007年人力資源部工作之三
薪酬管理
一、計劃概述：
根據集團現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約集團的人才隊伍建設，從而對集團的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對集團各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立集團科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由於集團長期以來員工的薪資是由集團高層決定，人力資源部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看集團高層的感覺與親疏，而不是立足於自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是集團員工實際工資幾乎處於高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成同工不同酬的現象，盲目攀比，不利於調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，這都是影響員工工作積極性的主要原因。
人力資源部把集團薪酬管理作為本部乃至集團2007年度的重要計劃之一。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，人力資源部將在2007年7月底的完成集團的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。
二：具體實施方案：
1、 2007年7月底前人力資源部完成集團現有薪酬狀況分析，結合集團組織架構設置和各職位工作分析，提交集團薪酬設計草案。即集團員工薪資等級（目前建議為崗位技能等級工資制）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標准等方案。同時完成同行業、同規模、同性質的薪酬調查；
2、 2007年5、6月之間人力資源部根據，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查，提交《眾美集團薪資等級表》，報請各部門負責人和集團分公司總經理審議修改後，呈報集團董事會審核通過；
3、 2007年5月完成《集團薪酬管理制度》並報請董事長通過。
4、為了更好的激勵高層人員，如果條件允許的話2007年集團人力資源部將於年底推出年薪制度。
三、實施計劃注意事項：
1、改革後的薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定集團整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和集團盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
五：計劃實施需支持與配合的事項和部門：
《薪酬等級表》和集團《薪酬管理制度》需經集團董事長確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事長確定。
2007年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵
一、計劃概述：
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據集團目前狀況，在2007年，計劃對集團福利政策進行大幅度的變革，使集團「以人為本」的經營理念得到充分體現，使集團在人才競爭中處於優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在2007年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保集團內部士氣高昂，工作氛圍良好。
二、具體實施方案：
1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。
2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。
3、 2007年第二季度內（6月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，並報集團董事長審批，通過後進行有組織地宣貫。
4、自7月份起，人力資源部將嚴格按照既定的計劃、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。並在運行後一個季度內（9月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向集團反饋，根據調查結果和集團領導的答復對集團福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施計劃注意事項：
員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、集團整體人才層次、企業運作效率和集團的長期發展方向。人力資源部應站在集團長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。
2007年度人力資源部工作計劃之五：績效評價體系的完善與運行
一、計劃概述：
2007年，人力資源部將此計劃列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。
2007年，人力資源部將建立集團績效考核管理體系，並持之以恆地貫徹和運行。
二、具體實施方案：
1、 2007年6月31日前完成對《集團績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交集團董事長（或集團分公司總經理會議）審議通過；
2、自2007年第三季度後，按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核；
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作計劃的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施計劃注意事項：
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、實施計劃需支持與配合的事項和部門：
1、制訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經集團各部門和董事長共同審議；
2、集團需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議集團至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬鏈接的職責。
2007年度人力資源部工作計劃之六：人員流動與勞資關系
一、計劃概述：
協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入計劃，也未進行規范性的操作。2007年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度計劃：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10％以內，保證不超過15％；
勞資關系的協調處理計劃：完善集團合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立集團良好的形象。
二、具體實施方案：
1、 2007年10月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 2007年全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。並嚴格按合同執行。
3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部在2007年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
三、實施計劃需注意事項：
1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關繫到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從集團根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮集團方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓集團利益受損。
2、人員流動率的控制要做到合理。過於低的流動率不利於集團人才結構的調整與提高，不利於集團增加新鮮血液和新的與集團既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利於集團的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，並了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。
2007年度人力資源部工作計劃之七：各職位工作分析
一、計劃概述：
職位分析是集團定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解集團各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使集團各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於集團了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整集團及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、 2007年9月底前完成集團職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標准，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 2007年9月下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月初由人力資源部將職位信息調查表下發至集團各部門每一位職員；在10月15日前完成匯總工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。
3、 2007年11月人力資源部向集團董事長提交集團各職位分析詳細資料，集團各部門和分公司部門經理提出修改意見，修改完成後匯總報請集團董事長審閱後備案，作為集團人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施計劃注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實准確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限於集團現有編制內職位信息。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該計劃達成後將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此計劃達成需集團各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。
6. 求一份 團隊管理計劃書。一定要寫出市場部經理的團隊建設、培訓、激勵、考核等詳細方案。急！！！
你這都沒背景寫個毛，寫個大綱給你吧
1、團隊組建
根據市場部總體工作任版務和工作時間，權劃分若干崗位，使每個崗位工作處於飽和狀態。根據工作任務確定招聘要求。這存在一個職能分解的步驟，不需要寫，不過結果你要寫
2、團隊管理
團隊的工作方式，如計劃安排形式或者自主工作等。培訓根據崗位和任職人的水平及公司需要進行，具體的要看人員素質和公司培訓資源了。
3、團隊考評
市場部非盈利部門，業績體現一般存在滯後性和間接性。所以考核應注重工作態度和崗位職責。
7. 員工崗位培訓計劃方案怎麼寫哪位大神有案例給借鑒下么
長期計劃
(1)確立培訓目標--通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變為企業培訓的總體目標，如通過培訓來達到的各項生產經營目標和提高企業的管理水平。通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要，可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標，成為本年度培訓的重點項目。
(2)研究企業發展動態--企業培訓部會同有關的主要管理人員研究企業的生產營銷計劃，以確定如何通過培訓來完成企業的年度生產經營指標。一項生產經營目標的達成往往取決於一個或幾個員工是否正確地完成任務；而要正確地完成任務，又取決於員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態度。通過檢查每一項業務目標，確定要在哪些方面進行培訓。企業培訓部還要與有關人員共同研究企業的生產經營狀況，找到需要改進的不足之處，尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。
(3)根據培訓的目標分類--圍繞企業生產經營目標的培訓應列入業務培訓方案；圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓，內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。
(4)決定培訓課程--課程是培訓的主題，要求參加培訓的員工，經過對某些主題的研究討論後，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計劃中，要對各類培訓活動的課程進行安排，主要是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。注意培訓課程的范圍不宜過大，以免在各項目的訓練課程之間發生過多的重疊現象；但范圍也不宜過狹，以免無法真正了解該項目的學識技能，應主要以熟悉該訓練項目所必需的課程為限。培訓課程決定後，需選編各課程教材，教材應包括以下部分：培訓教材目的的簡要說明；列出有關教材的圖表；說明表達教材內容的方法；依照下列順序編寫教材：教材題目、教材大綱及時間計劃、主要內容及實施方式和方法，討論題及復習的方法和使用的資料。
(5)培訓預算規劃--培訓預算是企業培訓部在制訂年度培訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。
(二)：短期計劃
短期計劃指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。制訂培訓活動詳細計劃的步驟如下：
1.確立訓練目的--闡明培訓計劃完成後，受訓人應有的收效。
2.設計培訓計劃的大綱及期限--為培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。
3.草擬訓練課程表--為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數、日數及時數。
4.設計學習形式--為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段採用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。
5.制訂控制措施--採用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監督培訓計劃的進展。
6.決定評估方法--根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果
8. 領導讓寫個磅房崗位培訓方案，圍繞「認真執行上級指令，認真搞好崗位
參考一下吧。
一、目的
1.建立配料操作人員的崗位職責,切實履行其工作職能。
二、職責
1.配料崗位操作人員對本規程的實施負責；車間主管對監督本規程的正確實施負責。
三、適用范圍
1.適用於配料崗位。
四、內容
1.直接上級：車間主管
2.下屬人員：無
3.任職要求：高中以上學歷，1年以上制葯企業相關崗位經驗。
4.基本職責
4.1. 悉並遵守公司規章制度。經過公司三級安全培訓，考核合格；
4.2. 掌握與本崗位、人員相關的標准操作規程和設備操作規程；熟悉各產品的壓片標准操作規程。
4.3. 上崗前，檢查操作間、設備、衡器的狀態標識、清潔標識、校驗時限等，做好本崗位的生產准備工作。
4.4. 領取批《工序指令單》和《批生產記錄》並進行核對。根據指令單，從原料暫存間領取物料。
4.5.按產品的稱量標准操作規程、和《稱量配料崗位標准操作規程》（SC-GW-002）進行配料。
4.6.稱量配料過程中要嚴格實行雙人復核制，做好記錄並簽字，一人稱量後，由另一人獨立完成復核工作。
4.7.稱量過程注意所用工具的及時清潔清理，採用先輔料、後活性原料的順序稱量。
4.8.每一個原料稱量完畢，及時懸掛物料標識，防止出現差錯。全部稱量結束並經復核後，通知相應崗位領取物料，並認真填寫各項記錄。余料按原包裝封口，轉暫存間。
4.9.余料退庫，則需經物流通道，裝入原外包裝，變更標識並核對後，填寫退庫單，交貨至倉庫。
4.10.工作結束或更換品種時，清場管理規程進行清場。經QA檢查合格後，更換標識牌。
4.11. 不得裸手直接接觸物料，不得裸手直接接觸容器、設備與物料直接接觸的表面。
4.12. 雙包機成員及時做好包機的養護工作。
4.13. 工作期間，嚴禁串崗、脫崗，禁止無人值守！不得做與本崗無關之事。
4.14．參加公司、部門、車間組織的各類培訓、考核。
4.15. 認真完成或協助完成與本崗位相關各項驗證工作。
4.16. 拒絕違反制度規程、違章指揮、違章操作。
4.17. 服從領導，及時完成上級交辦工作。。
9. 如何制定企業培訓計劃
首先是公司簡單介紹的培訓
然後是分部門培訓，內部融合
再來是技術培訓
最後可以通過一系列的實體活動強化前期培訓