京東培訓方案

① 京東入職培訓

這個，你有負責人電話么，還是應該打過去問一下的。不然還可能真的把你忘掉了

② 最近想帶團隊出去學習，想問一下京東培訓什麼機構比較離譜啊有跟進可以落地的那種。

如果是帶團隊出去學習，一般要根據目選擇機構。比如南崎是做菲律賓英語游學，如果是需要去菲律賓或者是培訓英語，或者是做出國培訓，可以選擇南崎。如果是做業務技能加強，則應根據自身行業，選擇相應的機構、學校了。

③ 京東的培訓對你有什麼啟示

京東特別重視價值觀，公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。京東有龐大的客服體系，強大的訂單生產效率，快速的網路、快遞、貼心的售後服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。所以要想員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。

京東一直強調給員工發展機會，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特徵。

作為公司的管理者，一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創業者關注並且體會員工的感受。

不管業務多急，應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值准則。

(3)京東培訓方案擴展閱讀

在京東，人的價值觀永遠是第一位的，只有價值觀匹配才考慮他能力的問題。通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標准，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

價值觀很好，業績能力也很好的人，是金子。大部分員工是能力、業績不錯，價值觀也不錯，屬於鋼。價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵。能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵。

能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，是要堅決去除的。京東不允許管理者把很多原單位的同事帶來，要帶最多隻允許帶兩個人，向你直接匯報，這是防止派系形成的管理規定。

④ 京東運營培訓哪家培訓機構好

你好！復想學習想學技術，找培訓機制構，選擇學校需謹慎，建議您先網路了解相關培訓機構或者學校，然後再實地考察比較，從師資，設備，環境，學生、家長口碑等硬體、軟體多方面了解，同時多考察，對比幾家同類培訓機構，學校！謝謝可愛的網友採納一下哦！

⑤ 培訓的方式方法有哪些

企業培訓學習方式有很多種，為了提高了企業培訓的效率，我們必須要找到好的企業培訓學習方式，如何提高培訓的投資回報率應該是很多企業特別是人力資源管理者或培訓管理者所關注的問題。

我們可以使用以下公式簡單地表示培訓的投資回報率：

投資回報率=培訓產出/培訓成本

根據這個公式，我們可以發現有兩種途徑可以大幅度提高培訓的投資回報率，即降低培訓成本和增加培訓產出。這里有三種提高訓練回報率的方法。

方法一：明確需求，統一預期。

許多人力資源或培訓書籍談到培訓需求分析的重要性。這里我要強調的不僅是需求的分析，更是期望的統一。教科書中提到的需求分析大多集中在確定企業的需求上。然而，在實際訓練中，參與者都是有自己需求的個體。因此，我們的需求分析的范圍應該擴大到這里。我們不知道企業需要什麼樣的培訓，員工需要什麼樣的培訓。只有找到兩者的焦點，才能形成預期的統一，才能使訓練順利進行。同時，訓練後的效果會更好。

例如，高管培訓在過去幾年非常流行。很多企業派員工參加，認為這樣可以提高企業的執行力。然而，這些企業都沒有認真回答這個問題：被派遣員工是否認為自己的執行能力差?你認為你需要這種訓練嗎?如果你問老闆這個問題，他會說當然有問題，當然有培訓，但是說到員工，答案可能就大不相同了。如果真是這樣，那麼訓練效果可想而知!

所以，要想提高培訓的投資回報率，應該從一開始就把事情做好，需要決定什麼樣的培訓，這時，我們會堅持以人為本的原則，雖然原則提了很多年，但是很少有企業認真去做，現在，是時候重新思考了，實質上，培訓問題是人的問題，如果違反了人的基本需要和規律，員工就會用人性去打破它，不管培訓做得多好!

方法二，選擇正確的方式，降低成本。

第二種方法是討論如何降低培訓成本。培訓成本大致可分為兩類：金錢成本和時間成本。在金錢成本上，主要是上課成本、場地成本、差旅費等等，時間成本，要看參加培訓人員工作的重要性。組織中不同層次的人同時創造不同的價值觀。那麼如何才能有效降低成本呢?關鍵在於訓練方法的選擇。

在我國，大多數企業更願意參加現場培訓，而在西方，混合培訓已被企業廣泛接受。什麼是混合訓練?簡單地說，就是在互聯網技術的幫助下，在線和離線學習方法相結合的培訓。對於線下培訓，這里就不多介紹了，因為大多數企業都很熟悉。我想把重點放在利用互聯網技術進行培訓上。據我預測，在未來十年內，這種方法將被中國企業廣泛接受，形成在線學習的熱潮。

有兩個原因：

首先，與線下訓練相比，網路訓練具有獨特的優勢。企業可以通過互聯網技術創建自己的網上商學院，設計適合自己企業的課程體系。員工可以隨時登錄商學院進行學習和分享，不受時間和空間的限制。它還節省了實地培訓的差旅費和其他費用，這突出了在線學習的高成本性能。

第二，學習小組的變化使得網路學習的趨勢不可避免。進入21世紀，越來越多的90後成為各大企業的主力軍。再過幾年，00後一代也將進入歷史舞台。作為一家優秀的公司，要想在競爭中保持領先地位，我們需要走在時代的前列，所以我們必須回答：這些新人是如何學習的?他們喜歡什麼樣的學習方式?我認為答案是顯而易見的。對於新的人來說，互聯網就像空氣一樣不可缺少，而基於互聯網的學習方法肯定會成為他們的第一選擇，這不是由人決定的，而是時代科技進步的必然結果!

在以上兩段中，雖然列舉了在線學習的優點，但並不意味著我們應該放棄離線學習。混合不是剛性的組合，而是有機的結合，既能降低成本，又能提高學習效率，這自然會大大提高投資回報率!

方法三，學習文化，可持續發展。

在我國，很多企業在培訓上功利浮躁，希望通過一次培訓來解決企業多年積累的問題。俗話說：羅馬不是一天建成的!對於企業培訓來說，與其一次花很多錢，不如讓培訓正常化，建立企業的學習文化。我相信只有這樣才能保持企業的成長，提高培訓的回報率。

事實上，很多投資回報的問題都是在投資回報這個詞產生的時候就註定要出現的，因為在投資回報的問題上，人們往往會陷入短期利益的陷阱，變得功利化，特別是對於企業這樣的營利性組織來說，這個短視的孩子更是嚴重。對於自己的問題，只能靠公司來解決，外力多數時候只能採取暫時的解決辦法而不能起到永久的治療作用。

因此，當我們能夠跳出培訓的短期視角，我們就可以找到好的企業培訓學習方式。從長遠和可持續發展的角度來看待組織學習時，我們以十年磨一劍的心態來進行培訓，打造企業的學習文化，我們相信回報會豐富而持久!這就是好的企業培訓學習方式的重要性。

⑥ 京東教育培訓類目需要什麼資質啊沒有培訓資格證可以嗎

教育培訓類目不好入駐，需要的資質也比較多，不用培訓資格證

⑦ 京東商城如何怎樣做員工培訓體系構建

從2009年年底至2011年年底，京東商城的員工人數增長超過10倍，目前2萬多人。在這樣的高速增長下，企業文化、理念的傳遞，員工業務素質的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大挑戰。京東商城的應對策略之一，就是內部培訓。
《創業家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民，他講述了京東的七大培訓課程，「京東之魂」的核心價值觀是怎樣貫徹的，「急用先行」培訓的發展過程，以及頗具特色的「大篷車計劃」與「管培生計劃」。據透露，劉強東定下的HR指標，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自於內部。
在2011年年底持續五天的戰略會上，京東最後做出決定，可能會著手建立「京東大學」。
員工即企業
十幾年來，劉總一直非常重視企業理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內部培訓相關的業務，才能得到公司高層的重視和投入。現在公司規模大了，發展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。
其實，如果你的企業里有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結果，身家性命投進去了，作為一個企業沒有理由不去為他們的發展提供更好的機會或者培訓，這是共贏。做與不做，無非是你作為創業者，作為老闆怎麼看待這件事情。
我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關系。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。
有一個故事。劉總最初在中關村創業，叫京東多媒體，他每賣出一台刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。
如果把公司核心創業者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓，企業大了，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求，有特別傳統的理念、基因，和單純為了需求而做，產生的結果完全不一樣。從這個角度而言，企業培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉升和獎勵。
京東為什麼重視價值觀？公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產效率，快速的網路、快遞、貼心的售後服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。
怎麼做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓當中灌輸，在個人發展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為准則，又認同公司，幾年後會積淀下來變成優秀的員工和對外的窗口。
急用先行
京東培訓體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。
大規模的轉型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓部門作為獨立業務，從原有的HR功能中獨立出來。到現在，培訓部門發展到23位同事，組成集團的培訓部。
京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步，做的第一件事情就是建立內刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然後改版內網「員工論壇」，使它成為京東文化交流分享的載體和平台。
2009年年初，京東開始自建物流，員工人數迅速增長。至2010年年初，公司規模發展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。
訂單的增長使我們不斷擴大產能，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網點的數量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環節當中的核心、後端，屬於勞動密集型的行業，人員需求特別大。
在這個背景下，我們開始搭建「急用先行」的培訓體系。考慮到運營端的需求，開展配送主管的培訓，提升客服的「橙色風暴」；還有呼叫中心、專業業務外部資源的培訓，及時提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。
對公司來講，現在這個階段，培訓還是要從業務細節做起：企業文化、入職、應知應會之外，還有非常基礎的業務培訓。貴族化的高端培訓，只有當基層運營的需求得到滿足以後，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓。
我們將培訓系統歸納後，高端課程其實主要體現在領導力和執行力這兩部分，更多的培訓是普及型的，滿足現在最迫切的業務部門的需求。
內訓師、大篷車與管培生
淘寶大學是對客戶的，京東更傾向於對內部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。
京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優秀員工不斷報名，然後對他們進行培訓認證。確認之後，我們有一個要求，就是每一個內訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。
內訓師的人員構成，包括基層的優秀員工，基層的主管，高一點的是經理，還有副總監。有一些是我們的VP，我們叫做鑽石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名後，我們舉辦內訓師集訓營，做授課課件開發等更具體的培訓。
內訓師的體系，是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉，龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。
2010年年初，我們把培訓部門拆分出來以後，找到一些專業人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據急用先行的原則，確定現有的培訓內容和方向。
我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架，分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力，共七個體系。所有課程都是常年開設，不斷進行更新。現在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。
在執行中，總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如「大篷車計劃」。《京東人》在盤點2011年的時候，有一篇報道就是「大篷車計劃」。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。
為什麼我們花費這么大的精力和投入做這件事情？配送員是在最後的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發展和布局，對配送員將推出「十百千」工程：培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。
京東培訓另一項比較突出的是「管培生計劃」。這從兩個方面理解：一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員；二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳僱主品牌，那麼這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。
從第一個方面來講，京東一直強調給員工發展機會，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特徵。
從第二個方面來講，最佳僱主品牌形成後，會形成正向激勵，不斷有優秀的年輕學子願意加入，大大改善公司人員結構。創業之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現在隨著公司快速發展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養。
管培生每年一屆，從2007年開始，現在已經是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨幹，整個小家電業務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監的，是我們華中區域的區總；還有副總監，負責整個配送業務質量控制。第三屆里有一名高級經理，負責整個通訊業務，2011年一年的銷售額在40億元左右。
十年之後不後悔
京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業務鏈條願意把自己的管理骨幹推出來，加入內訓師陣營，就說明培訓得到了他們的認同。
我們算了一下，京東基層的主管經理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理，2011年新增的47%是來自內部。
高級經理和總監的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘佔到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。
不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。
企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。
京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立並且運作，可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。
所以你會發現，當你經歷過大量的基礎工作以後，你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調整你的團隊，確定你的方嚮往前走，所以很難說現在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發展，我們剛剛邁出第一步。
站在京東的角度看其他的創業型企業，我的建議是：第一，作為創業期的老總，一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創業者關注並且體會員工的感受。
第二，不管業務多急，應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值准則。
企業無論大小，組織起來就需要培訓，培訓也許是一種孕育待定的形式，但是它會成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過非常艱難的過程。
至於到了快速成長期、規模大了以後，只要你的目標和對未來的規劃非常長遠，想基業常青，那麼企業文化、理念、團隊的領導力，還有非常基礎的培訓，要分層次逐步搭建體系，然後持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。
引用我們劉總的話，十年後，當一家公司出問題的時候，不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能，所以一定要做有前瞻性的事情。

⑧ 京東二次入職流程(培訓期間被動離職，二次入職也是合法的，但是京東不收二次入職員工)

員工離職是否還能再回去，要看單位和本人情況。
按照正常離職手續，當事人離職，即與單位解除或者終止勞動合同，在單位出具離職證明、辦理社保和檔案轉移或封存，並辦妥交接手續後，與單位的勞動關系也就解除了，如果想重新入職，和新的員工是在同一起跑線，需要按照入職程序，即求職、面試、審核、培訓、辦理入職手續等程序。
但是因為曾經是原來的員工，對於之前在單位的表現和情況，單位是有一定的了解和記錄，所以再次選擇原單位，單位通常會了解當事人原來離職是何原因，本人之前的表現，個人技術和對單位的奉獻或者態度，以及為什麼要重新入職等等，通過認真的審核和評估，從而確定是否再次接納當事人。而單位這樣做，無論對勞動者還是用人單位，都是一種負責任的做法。
因此，當事人離職後，如果要回原單位入職，首先要確認自己的求職條件和目的，將自己合理的理由、工作態度、內心想法等等，坦誠地與單位招聘的負責人進行溝通，必要時可以提供更多的資料，如情況說明、資格證書、未來工作思路或者計劃，以增加重新入職的成功率。
但是如果之前是因為自動離職沒有辦理離職手續，或者在單位表現不好、不能勝任工作甚至嚴重違反用人單位被開除或勸退的，再次入職的成功率一般不大，這種情況，當事人最好先反思自己，再考慮是否繼續求職。本人作為曾經負責人事招聘的管理人員，在與同行的交流中，通常這種情況，絕大多數的單位很難接受這種返聘的員工。
單位和勞動者雙方在建立勞動關系、簽訂勞動合同，應當遵循合法、公平、平等自願、協商一致、誠實信用的原則，勞動者選擇單位，單位也選擇勞動者，彼此是雙向選擇，也是平等的。
我國自2008年1月1日起施行了勞動合同法，該法明確了勞動合同雙方當事人的權利和義務，保護勞動者的合法權益，構建和發展和諧穩定的勞動關系，因此，作為勞動者，首先應該多了解該法律，才能依法維護自己的合法權益，並履行自己的應有義務。
相關參考法律依據：
根據《中華人民共和國勞動合同法》規定
第三條訂立勞動合同，應當遵循合法、公平、平等自願、協商一致、誠實信用的原則。依法訂立的勞動合同具有約束力，用人單位與勞動者應當履行勞動合同約定的義務。
第四條用人單位應當依法建立和完善勞動規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定。在規章制度和重大事項決定實施過程中，工會或者職工認為不適當的，有權向用人單位提出，通過協商予以修改完善。用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規章制度和重大事項決定公示，或者告知勞動者。
第二十九條用人單位與勞動者應當按照勞動合同的約定，全面履行各自的義務。
第三十九條勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：
(一)在試用期間被證明不符合錄用條件的；
(二)嚴重違反用人單位的規章制度的；
(三)嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；
(四)勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；
(五)因本法第二十六條第一款第一項規定的情形致使勞動合同無效的；
(六)被依法追究刑事責任的。