『壹』 如何做好培訓需求分析的訪談
培訓需求分析是指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由人力資源主管部門、主管人員、工作人員等採用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。 一、產生培訓需求的動因 1.科技進步。科技進步是企業發展的動力、源泉。科技創新對石化主業的支撐作用越來越重要，無論是生產工藝的改進和新產品的開發，還是節能技術的推廣和先進設備的應用，都與科技進步密切相關。目前企業與國外大公司的競爭，已經不再局限於產品層次的競爭，而是上升到技術層次的競爭。科技創新已經不只是為生產經營服務，已成為公司發展戰略的重要內容。如公司2010年申請國家發明專利41件，國際專利4件，14件專利獲得授權。截至「十一五」末，公司共提出專利申報257件，獲得授權159件。科技進步使得企業走出「引進—落後，再引進—再落後」的技術發展怪圈，成為企業安全生產、發展壯大的助推器。因此，需要對職工進行新技術、新方法、新設備等方面的培訓。 2.管理風格創新。一個現代化的特大型石化聯合企業，要想實現基業長青，必然會不斷涌現新的管理理念和管理方法，形成本公司的創新文化。如公司通過20年來的發展，形成了自己的願景、使命、核心價值、管理原則、經營理念、行為准則、公司精神、公司口號等，這些創新文化需要通過培訓等各種方式在企業和廣大職工中傳播，並變成企業和職工自覺遵守的行動。 3.組織本身以及法律法規的變化。一個現代化的企業，其體制和機制必將隨著外部環境的變化而變化，進行組織機構的調整、優化。如公司先後經歷了公司創建、股份制改革、中石化要約收購，公司內部各二級單位又進行了資產重組、扁平化改革等。這些必須通過培訓，讓廣大職工所熟知並執行，以實現資源的最佳配置，實現最佳的組織效率、經濟效益和社會效益。隨著我國法制建設的日益加強，出現了新的法律法規，如《勞動合同法》的頒布實施，對勞資雙方而言都必須了解和掌握，作為一個負責任的企業，必須依法經營、依法管理，因此要進行相關法律法規的培訓。 4.人員變化。對年輕員工和新員工的培訓，其內容除了事關就業、上崗能力之外，還必須讓他們熟悉企業的一切，包括企業的使命、目標、特定文化、員工的期望等；對成長型員工，需要進行新知識、新技能的培訓；為達到更高層次工作要求，需要進行晉級與提升培訓；為工作的發展與完善，或為個人的發展與完善，需要進行復合型培訓。 5.績效變化。實現企業正常的既定的績效是非常重要的，但結果常常令人遺憾，並由此產生了相關的培訓需求。這些遺憾和相關的培訓需求主要是提高熟練與准備程度需要培訓；消除生產程序無故停頓需要培訓；安全生產需要培訓；加強工作責任心，提高敬業精神需要培訓；保持個人與企業改革、發展整體目標的一致性需要培訓。 二、培訓需求挖掘方向 1.要從總體上進行把握，圍繞企業發展戰略和國內外環境進行分析。如公司「十二五」發展規劃中提出「力爭到2015年，將『大揚子』建設成為規模優勢明顯、產品特色鮮明、競爭實力突出的優秀石化產品供應商，實現煉油和化工業務雙雙進入中國石化前三甲，全面達到世界先進水平和領先水平」這一宏偉目標。因此，企業培訓的核心工作和中心任務都要圍繞這一目標展開。 2.要從企業內部多層次進行挖掘。對企業管理層可以從企業發展的戰略高度和全局高度來看待，而不是局限於某一特定的工作進行分析；對培訓主管部門，由於掌握了大量的有關職工技能水平、人員素質的第一手資料，因此要充分發揮好牽頭和參謀作用；對職工本人，要了解他們的真實想法，他們最想學什麼，需要在什麼方面得到提高，將使培訓得到職工的支持與歡迎；對職工的上級，由於朝夕相處，他們對職工本人的優缺點比較清楚，因而最能提出職工最急迫需要的培訓項目；對職工下級或者同事（同行），聽取他們的意見和建議，也會有意外的收獲。 3.要獲取外部信息。從企業外部獲得的信息有時更客觀、更有利於明確企業的培訓需求。由於管理專家、顧問具有豐富的經驗和深厚的知識，對問題的看法往往能入木三分，頗有見地，因此，向專家請教，無疑會得到一些啟示。客戶、供應商以及其他企業外部人員，由於他們與企業接觸，明確其中的問題、看待問題的角度也比較客觀，不受企業內部人為因素的干擾，因此，信息也比較准確，這對企業需求調查非常有幫助。 三、實施步驟 1.制定詳細的培訓需求調查計劃書。一般包括但不限於以下內容：（1）調查目的。說明為什麼要進行這項調查、想要知道的內容。比如培訓對象、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓形式、培訓過程異常控制和預案、培訓考核方式、由誰來主導培訓等等。（2）調查項目。根據調查目的，決定所獲取的資料類型和調查途徑。（3）調查方法。決定調查地點、調查對象、調查樣本及調查方法。（4）經費預算。主要包括文印資料費，調查人員的交通費、補貼費，調查過程所需要的費用等。（5）進度安排。根據調查過程所要做的各項工作及關系，列出調查進度表，畫出調查進度網路圖，以便控制培訓需求調查的進度。 2.製作好培訓需求調查樣本。根據調查的目的、對象及選用的方法，製作好不同的培訓調查樣表。 3.組織實施培訓調查。安排專人實施培訓調查，各部門負責人給予一定的支持。常用的培訓調查方法：觀察法、問卷法、訪談法、檔案法、集體（小組）討論法、測試法、關鍵事件法、自我分析法等等。重點要調查清楚這類人受過什麼同類或相關培訓（在哪裡受訓、何時受訓、收獲如何、評價）；查清楚現在與本培訓有關的能力（知識、技能、經驗）水平、工作態度、業績表現；查清楚這類人的知識結構、擅長什麼、弱項是什麼、到何種程度；查清楚學習動機、風格以及接受培訓能力的環境特點等。 4.培訓需求分析整理。對調查所得的資料進行歸類分析整理，並撰寫培訓調查報告，以便作為培訓計劃的附件，上報主管領導。 四、注意事項 第一，培訓需求的動因來自各個方面，只有對各方面的培訓需求做到及時洞察、全面把握，培訓需求的分析工作才會變得適時、適當，否則只會浮在表面，既不深入也不徹底。這樣才能保證此後的整個培訓活動有可能變得更加具有針對性和實效性，與此同時要注重經濟性和規范性。 第二，培訓需求分析時，調查人員要熟悉企業的文化、業務經營范圍；具有豐富的人力資源管理知識，良好的溝通能力、協調能力、管理能力、控制能力；較強的語言表達能力、文字能力等。如果不注意人員的選擇，培訓調查的質量就會大打折扣。 第三，培訓調查時，要注意分析方法的使用。針對不同的調查對象，要設計不同的調查方法，如果從高級管理層到最普通的員工都使用同一張問卷，或者事前沒有做足相關的准備工作，培訓需求分析只能走過場，不能挖掘出真正的培訓需求。 第四，培訓需求現場調查結束後，工作人員要對收集到的第一手資料進行歸類，仔細分析、總結、提煉，同時要將以往培訓辦班以及所做的培訓需求分析資料進行對比、分析，認真總結回顧，發現自身存在的問題，避免再犯同樣的錯誤。 第五，培訓需求分析的動態化管理。一般企業往往一年做一次大規模的培訓需求分析，實際上這遠遠不夠。在日常培訓管理中，因生產經營和管理發展變化，培訓需求分析工作要經常化、持續不斷，只有這樣才能挖掘出最新的培訓需求。 第六，培訓需求分析評估。無論是年度大規模系統的培訓需求分析活動，還是日常的培訓需求分析管理，都要對需求分析的全過程進行評估，分析存在的問題，提出改進意見和建議，這樣的需求分析才更有針對性和有效性，最終形成培訓計劃並組織實施。
『貳』 訪談調研培訓需求 如何提問
一、生產中心主任***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
在管理方面提升：員工年紀比較大，都是40歲左右，員工比較欠缺的是職業素養，責任心，道德需要提升，員工思想理念需要提升
目前品質不夠理想的原因：設備老化/原材料不穩定（主要供應商多）/操作不夠規范
生產中心：缺乏計劃性/人才儲備不足/操作人員職業道德，素養，企業文化/中層管理人員能力和思維有很大的提升空間
二、技術中心主任***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
員工素養：人員整體素質偏低，缺乏做事方法流程（案例）比如一個項目如何從計劃到完成的整個過程下面的人有時會不知道怎麼去計劃
主要原因：計劃上專業比較欠缺，管理人員做了計劃其他人不參與，積極性不高，解決問題沒有系統性的方法方式
根本原因：能力問題/態度問題/意識問題
責任配合方面：比如質量上面檢測出來有問題去調查生產人員不怎麼配合配，覺得是特意去找他們麻煩，甚至會覺得和他們沒有關系
績效考核是否合理：2011年開始做，要完善的地方有很多，目標的設立，年度比較清晰，月度目標不是很合理
推行阻礙：衡量每個人價值崗位不一樣，崗位價值評估未做好，沒有系統，沒有與管理層員工講清楚績效背後的意義，流程不清晰，之前很多都是口頭話
三、生產部的反饋信息
管理中遇到問題：之前養成的習慣很難改變，缺乏管理方式方法，不知道怎麼管理，自己也不想改變！
四、***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
工作氛圍還可以，效率不高
主要原因：意識上佔70%，能力上佔30%
推諉質量問題：穩定性很差，沒有一個確定數據，沒有數據還談什麼管理！這里充分說明管理層能力和意識偏弱，質保部目前開展工作有難度
培訓需求：主要從效率上提升，比如會議流程，如何開好會議，（案例：開會時間把控欠缺，沒有主題，不夠聚焦，同樣的問題重復做）品質會議，公司幹部會議，生產會議效益都非常低開會沒有重點，結果，目標不夠清晰
執行力方面：責任沒有一對，時間不明確，下面的人對績效考核很不理解，覺得公司是在間接的扣員工工資
五、***經理的反饋信息（此處隱去具體姓名）
企業存在問題：年紀大的比較多，文化層次較低，企業要導入一些方式方法比較難，員工稍微多做點事情就需要加工資，否則就不做，推諉責任比較嚴重，首先是領導沒有管理意識，10多年沒有系統的培訓學習過，關鍵是如何把腦子洗干凈。
培訓需求：基層主要培養意識，心態，責任心，執行力。管理層主要培養管理的方法方式，執行力，責任心
目前想找個試點都找不到，大家都不願意承擔責任，員工沒有危機意識。
六、***部長的反饋信息（此處隱去具體姓名）
基層責任心不強，對目標實施的意識方法不能領會，職業化素養缺失。
可以看出，本次訪談的被訪者至少有六位，且牽涉到了客戶公司的不少核心部門的關鍵干係人。按道理，客戶願意如此配合地召集相關核心學員作為被訪者接受訪談，對培訓供應商而言，應該是非常難得的、可以深度探究企業問題與培訓需求的大好機會；但很可惜，輸出這樣一份報告無疑是對這次機會的極大浪費。
單從這份報告的內容來看，我認為主要存在以下三個方面的問題。
一、訪談目標不明確，被訪者的內容陳述（也可能是訪談者的概括提煉）雜亂無章
二、被訪者所談及的問題更多地是在「歸因於外」，極少關注自身問題
三、被訪者的內容陳述（也可能是訪談者的概括提煉）中，「結論性」措辭偏多，對「客觀事實或現象」的描述偏少
那麼，應該如何有效設計並開展培訓需求的訪談工作呢？基於該「訪談實錄」所暴露出的一些問題，我的相關思路和建議有以下三點。
首先，一定要有明確的訪談目標。
對於一次訪談調研而言，其可能的目標是多種多樣的，例如：幫助企業進行年度培訓計劃制定？為某一已確定時間范圍及受訓人員的特定培訓項目選定培訓形式或匹配具體課題？為解決企業某一大方向上的難題（如管理層技能奇缺、采購與生產管控不力、難以應對激烈的市場競爭等）而追根溯源尋找根因？還是僅僅是某培訓課題的一次課前知識點調研（目的是為了明確課程重點、採集課程案例並管理學員期望）……種種可能不一而足。
無論是對培訓公司（或培訓師）還是對客戶，深入企業進行「一對一」訪談都是一件需要耗費雙方時間、精力和經濟成本的大事情。所以，事前明確並就訪談目標與客戶方達成共識是訪談者不可缺失的一項重要工作；而且，我的建議是，最好能將訪談調研目標以書面文字形式明確呈現。
其次，訪談者要具備結構化訪談思路與引導式訪談技巧。
為什麼訪談信息雜亂無章？為什麼被訪者總是「歸因於外」？為什麼被訪者習慣說出結論性話語（而且通常還是「發牢騷」型的偏多）？當然，這一方面可能與客戶企業的整體文化氛圍或被訪者自身的職級或素質有關，但另一方面必定也與訪談者的訪談思路不夠明晰、訪談技巧不夠到位有關。
具體而言，訪談思路的結構化是指：基於前期訪談目標，我們要事先設計出明確的訪談提綱，以確保訪談能沿著既定的主題方向有序展開。這首先能讓我們對訪談內容有全局觀並對訪談結果有適當預期，其次也不至於被善談的被訪者「反訪談」、從而避免雙方的談話離題萬里。至於訪談技巧，基本原則是要能夠讓被訪者充分發言並說出真話實話；大家可以借鑒一些引導式教練技術或溝通技能，此處不再贅述。
最後，訪談結束後的訪談報告也很重要。
可以肯定，類似於前文所列示的報告形式肯定是不符合要求的。撰寫訪談報告的目的無非是這樣兩個方面：一是應該為後續培訓方案的制定提供寶貴的一手參考信息，二是有可能還能幫助客戶公司的決策者或培訓負責人發現一些之前很隱蔽的組織層面或員工層面的問題（這一項不是必須的，要看雙方如何定義本次訪談的意義和價值）。
既如此，我們就需要對訪談報告的很多細節予以足夠關注，例如：如果要提供給客戶公司高層的話，報告內容一定要屏蔽掉被訪者的個人信息（這一點訪談前最好知會給被訪者；被訪者有安全感了，才可能提供更客觀的信息反饋），而代之以概括統計類信息和數據（或匿名形式）呈現。還有，報告內容要符合調研分析的基本要求，要「言之有物」且「言之有理」，要能夠為後續培訓方案的制定或公司決策提供有價值的參考信息或專業見解。同時，訪談報告的質量也是培訓供應商（或培訓師）專業度與敬業精神的極佳體現。