三同步培訓方案

1. 三同步依法辦理包含

貫徹中央政法委<關於在政法工作中做好依法辦理、輿論引導、社會面管控「三同步」工作的意見>的通知》和市政法委的相關通知，靈寶法院召開黨組會議，黨組成員及各部門負責人參加。黨組書記、院長白旭春傳達了相關文件精神，並就如何貫徹落實「三同步」工作進行部署。

    一是提高認識，牢固樹立責任意識。成立輿情應對工作領導小組，要求各部門負責人親自抓，具體抓，要高度重視並將落實「三同步」工作擺在重要議事日程。要建立健全新聞發言人制度，增強法院工作的透明度，改進和規范法院重大新聞的發布行為。要對社會關注度高、可能引發輿論炒作的各類敏感案事件，在立案、審判、執行等環節全程開展風險評估預判工作，主動解疑釋惑、回應關切，確保依法、及時、穩妥處置。

    二是強化培訓，切實提高引導能力。制定「三同步」工作理念培訓計劃，以圍繞落實輿情「三同步」原則展開業務培訓，強化政法新媒體陣地和專門人員輿論引導能力。要統籌傳統媒體和新媒體、網上和網下管控，及時監測發現負面輿情信息，主動適應新媒體發展趨勢，靈活宣傳方式方法，規范對官方網站、微信公眾號和微博的更新管理。

    三是加強宣傳，深刻凝聚社會共識。要充分運用典型案例以案釋法，將大案、要案審判過程變為全民普法教育公開課。要系統梳理社會上長期以來對法院工作的錯誤看法、誤解與偏見，積極組織法官釋法說理和當事人現身說法，深入持久開展宣傳，扭轉刻板印象，營造良好輿論生態環境。深化與各大媒體平台的合作交流，及時發布法官辦案、執行等相關信息，擴大社會影響力。

2. 中餐員工全面培訓的方案是

餐飲企業新員工培訓分析

餐飲業屬於勞動密集型服務行業，
各崗位員工更新快，
人員流動率高，
據統
計，人員的流動率一般在
30%-40%
之間，
，再加上因地、因時和其他因素造成酒
店從業人員經驗型的多，高學歷和專業進修人員少，以牡丹大酒樓為例
:
初中以
上文化程度為
75%,
高中及中專文化程度為
15%,
大專以上學歷人員僅占
10%
。
這
些都給企業的培訓工作帶來不小的難度。
同時，
餐飲業競爭日趨激烈，
經營利潤
空間越來越小。
這些外部環境因素導致一些餐飲企業經營管理者把壓縮人力成本
作為一種經營管理策略
.
這在很大程度上成為制約著餐飲業持續發展的瓶頸。雖
然人力資源培訓的重視程度也在逐步提高。
但是，
由於認識上和體制上存在這樣
或那樣的問題，許多餐飲企業的培訓都沒有達到預期的效果。

1.
管理者對培訓認識的偏差。
在餐飲業，
由於培訓結果常難以立即轉化為量
化的效益，被一些管理者視為花錢不見效，花錢不討好的事
.
由於培訓經費捉襟
見肘，
很多餐飲企業只是維持最低限度的培訓，
在效益滑坡時則培訓更少或者干
脆不培訓，或者只做一些常規型的部門業務培訓，缺少提高性、持續性、系統性
的培訓。
很多管理者都認為：
與其把資金和時間耗費在頭緒多、
見效慢的人力資
源培訓上，
不如投入到預期能顯著改善業績的經營管理項目中。
在此類培訓思路
的制約下，
能持續提升員工勝任能力的培訓少而又少，
這些企業的發展進程就難
免因遇到人力資源瓶頸、人才儲備斷層而受阻。

2.
培訓對象不全面，
培訓計劃與職業規劃脫節。
職業規劃是人力資源管理趨
向人性化的一個重要標志，
而人力資源培訓是職業規劃的一個主要基點。
但多數
餐飲企業的培訓計劃只考慮到那些低學歷的基層員工和重實務的業務骨幹，
沒有
就中高層管理人員的培訓作出必要的、
合理的安排。
採取這種做法，
其動因主要
基於這樣一種觀念：
中高層管理人員是企業的棟梁，
既不需要、
也沒有時間接受
培訓。
實際上，
餐飲企業中高層管理人員的職業規劃問題更為突出，
他們更需要
通過培訓更新觀念、補充知識、增強能力、增長才幹，所以應當為他們接受高層
次、高級別、高增值的培訓提供機會。

3.
培訓計劃與崗位需求脫節。培訓預期目標的制定具有盲目性
,
實施課程和
培訓效果不佳
.
很多餐飲企業員工報抱怨培訓多
,
但好象又沒有什麼實際效果
,
與
這方面有很大的關系
.
例如曾請來一著名大學的幾位老師來給員工上課，但發現
效果很不佳，
原因是老師們講授的內容側重理論知識和認識提高，
更適合管理層
的提高培訓，
而對參加培訓的大多隻有初中文化水平的學員來說，
似平有些曲高
和寡。
其實這種情況普遍存在。
一個沒有經過認真分析而做出的培訓決策可能在

3. 3.輿情防範的主體有哪些,責任主體是誰。三同步每項工作具體方案的制定部門

安全生產違法行為的責任主體，是指依照相關法律、法規的規定享有安全生產內權利、負有安全生容產義務和承擔法律責任的社會組織和公民。

安全生產違法行為的責任主體主要包括以下四種：

（1）有關人民政府和負有安全生產監督管理職責的部門及其領導人、負責人。

（2）生產經營單位及其負責人、有關主管人員。

（3）生產經營單位的從業人員。

（4）安全生產中介服務機構和安全生產中介服務人員。

4. 安全生產"三同步"制度要怎樣建立

4 程序
4.1 「三同時」的定義
指生產經營單位在新、改、擴建項目和技術改造項目中的環境保護設施、職業健康與安全設施，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時驗收投入生產和使用。
4.2 「三同時」評審
4.2.1 建設項目設計部門根據建設項目可能產生的環境污染、職業健康危害和安全方面存在的問題，以及採取的具體措施，准備並提供下列資料。
4.2.1.1 建設項目名稱、工藝流程圖、工程選址位置平面圖，可能產生環境污染程度、職業健康危害以及安全問題的說明書；
4.2.1.2 建設和技術改造工程任務書或建議書；
4.2.1.3 採取的預防措施及可行性技術論證報告。
4.2.2 分管建設項目副廠長組織召開「三同時」評審會，介紹建設項目可能產生的環境污染情況、職業健康危害和安全問題及採取的具體措施，只有全部通過方可進入項目建設。
4.3 新產品開發、試制
4.3.1 需要進行試驗的項目，由制定試驗方案的單位在試驗大綱中同時制定安全防範措施和環境保護措施。安全防範措施和環境保護措施必須在評審會上，向參加試驗的單位貫徹落實。
4.3.2 在新產品、新工藝、新設備試制前，必須要充分了解產品、所用原料、中間體、「三廢」的理化性質、毒性、危險性，採取妥善有效的防範措施，制訂應急處理方法，並配備相應的防護器具和急救用品。
4.3.3 在開課題實驗前，必須制訂詳細的試驗計劃，包括應急處理方法，和應配備的防護器具和急救用品，並報廠部批准。
4.3.4 在試制過程必須嚴格按試制計劃逐項落實防範器具和應急措施，實驗中用到的劇毒物品，按公司的相關管理制度執行，危險性較大的操作，要安排人員監護。安全措施不落實的課題不準開題做試驗。
4.3.5 課題總結時，必須要有安全生產、勞動保護和環境保護的內容。
4.3.6 課題項目移交設計生產時，必須同時提供安全生產、勞動保護和環境保護的相關內容，做到同時設計。
4.3.7 新項目、產品工藝付諸中試、大生產實施前，工藝、圖紙、方案等經有關部門、人員進行論證，由試制、設計、選型負責人詳細介紹工藝情況、設計依據、選型理由，論證修改後，經廠部批准，方可實施。
4.3.8 工程項目的發包、安裝期間的安全工作由建設項目單位（科室）按有關規定負責落實。
4.3.9 工程項目調試前，應進行全方位的嚴格檢查，並明確調試總負責人，由總負責人統一安排，確保設備調試安全。
4.3.10 工程項目試生產前，由項目負責人召集安全、供應、環保、生技、保衛部門人員進行驗收檢查，同意後方可進行試產。
4.3.11 為減少試產時走不必要的彎路、造成不必要的損失。試產前必須初步制訂安全操作規程，做好員工培訓，必要時進行模擬操作。使全體進入試產人員了解如何操作、如何防範、如何進行應急處理。
4.3.12 項目負責人對項目試制的全過程負責。項目試制總結中必須要有安全生產和勞動保護內容。
4.3.13 凡引進先進的工藝裝置和技術，必須同時引進先進的安全、工業衛生、環保、消防設施和技術，或在國內配套相應的設施和技術。
4.4 「三同時」的驗收
4.4.1 施工組織部門在竣工後，負責通知安全、供應、環保、生技、保衛等部門進行現場檢查，對職業健康安全設施和環境保護設施進行驗收。
4.4.2 驗收內容
4.4.2.1 項目的設施是否與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產和使用；
4.4.2.2 建設項目與之配套的職業健康安全設施、環保設施是否符合國家法規和技術標准；
4.4.2.3 建設項目和運行狀況管理是否正常、安全、可靠。
4.4.3 參加驗收的各部門確認建設項目符合標准和要求後，在「技改項目、新建項目竣工驗收會簽表」上簽字。達不到設計要求的建設項目不予驗收，並對工程項目發現的隱患和存在的問題提出改進意見和建議。建設項目設計部門針對存在問題改進設計方案，施工組織部門立即組織整改，待問題解決後重新進行驗收。
4.4.4 未經「三同時」驗收或驗收不合格的建設項目不得投入使用。

我自己編的，前面幾條不屬於正文，就沒有寫上

5. 在企業安全生產管理中「三同時」、「三同步」、「四不放過」、「五同時」、「五項規定」是什麼意思

1. 「三同時」：
   根據《中華人民共和國安全生產法》第二十四條對「三同時」做出了明確規定，即："生產經營單位新建、改建、擴建工程項目的安全設施，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產和使用。"
   

2. 「三同步」：
   企業在考慮自身的經濟發展，進行機構改革，進行技術改造時，安全生產方面要相應地與之同步規劃、同步組織實施、同步運作投產。

3. 「四不放過」：
   國家對發生事故後的「四不放過」處理原則，其具體內容是：
   （1）事故原因未查清不放過；
   （2）事故責任人未受到處理不放過；
   （3）事故責任人和相關人員沒有受到教育不放過；
   （4）未採取防範措施不放過。

4. 「五同時」：
   安全工作的「五同時」原則。是指企業的生產組織領導者必須在計劃、布置、檢查、總結、評比生產工作的同時進行計劃、布置、檢查、總結、評比安全工作的原則。它要求把安全工作落實到每一個生產組織管理環節中去。這是解決生產管理中安全與生產統一的一項重要原則。

5. 「五項規定」：
   指1963年3月30日國務院發布的《關於加強企業生產中安全工作的幾項規定》。是我國加強企業生產中安全工作的領導和管理，以保障職工的安全、健康，促進生產發展的五項重要的勞動安全法律制度。內容包括：

   (1)安全生產責任制度。

   (2)安全技術措施計劃制度。

   (3) 安全生產教育制度。

   (4) 安全生產檢查制度。

   (5)傷亡事故報告制度。
   

6. 求一份三華同步電網學習心得，最好不要和網上的雷同，回的好，追加懸賞

「三華」同步電網知識學習心得

9月初按照省公司及我局「三華」領導小組的要求，單位組織了形式多樣的「三華」同步電網知識培訓。也是我對「三華」同步電網有了一個比較深刻的了解，現將這兩個月的學習心得向領導進行一下匯報，有不足之處請給予指正。
自 2004 年以來，國家電網公司上下艱苦奮斗，相繼成功建設了特高壓、直流示範工程，有力地服務經濟社會發展，在世界電網科技領域實現了「中國創造」和「中國引領」。2011 年，第十一屆全國人民代表大會第四次會議審議通過的《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》，明確提出推動能源生產和利用方式變革，並將建設特高壓輸電工程、智能電網全面納入國家發展戰略。根據《國民經濟和
社會發展第十二個五年規劃綱要》，公司規劃建設「三華」（華北、華中、華東）、西北、東北三大同步電網，將使國家電網的資源配置能力、經濟運行效率、安全水平、科技水平和智能水平得到全面提升。
為了更全面、更深入、更系統的了解「三華」同步電網知識，堅定建設特高壓和堅強智能電網的信心和決心，本人進入省公司網路教育網站，進一步學習「三華」同步電網知識，汲取特高壓電網有關知識。
一、通過深入、系統的學習，認識到我國發展特高壓電網是十分必要的。
我國發展特高壓電網是由我國能源和經濟社會發展不平衡的基本國情決定的，因此有著其發展的必要性。我國經濟社會的持續發展帶動了電力需求不斷增長，然後我國能源資源與消費水平呈逆向分布，因此必須在全國范圍內對我國能源資源進行優化配置。從發展趨勢上看，我國能源開發重心逐漸西移和北移，與能源消費中心的距離越來越遠，能源基本到負荷中心距離越 800—3000 千米，能源輸送的規模也越來越大。因此以往的高壓電網已經無法滿足未來發展的趨勢，必須開發出新的技術、新的電壓等級電網來適應未來我國未來經濟和電力發展的趨勢。而特高壓電網具有輸電容量大、距離遠、能耗低、佔地省、經濟性好等優點，是大范圍配置能源資源的重要手段。發展特高壓電網，能夠充分發揮大電網的網路市場功能，促進山西、鄂爾多斯盆地、內
蒙古東部地區、西南地區和新疆五大綜合能源基地集約化開發，提高輸電在能源輸送中的比重，保障能源供應安全，促進東西部地區經濟協調發展。
二、通過深入、系統的學習，認識到我國發展特高壓電網其社會效益和經濟效益顯著。
建設「三華」特高壓同步電網，效益集中體現在：1、可以從根本上解決煤電油運緊張矛盾；2、可以擴大水電消納范圍，節約煤炭資源；3、提高了我國風電、太陽能等清潔能源的消納能力，加快和提高我國清潔能源的發展趨勢和發展水平；4、節約電源裝機容量，節省電源投資，避免重復性浪費；5、節省土地資源，減少二氧化碳的排放，改善我國西部地區環境，降低污染程度；6、使得我國電網投資比例更趨於合理；7、使得國家電網公司的電價更具競爭力，讓老百姓能享受到更廉價的能源供應。
三、通過深入、系統的學習，認識到我國發展特高壓電網其安全性是可以保證的。
電網的安全取決於合理的電網結構、完善的安全穩定控制系統、科學的調度與管理。 「三華」同步電網採用 1000 千伏聯網，電網聯系緊密，等效電氣距離僅相當於採用 500 千伏聯網的四分之一，電網形態由原來的東北-華北-華中「長鏈式」優化為更加堅強的華北-華東-華中「團狀」結構，與西北、東北、南方三個同步電網之間通過直流聯系。在特高壓電網規劃論證工作中，中國電力科學研究院為充分校驗「三華」同步電網安全性，對各個水平年、各種規劃方案、多種運行方式進行了大量的潮流、靜態安全性、暫態穩定性、動態穩定性、嚴重故障校核等模擬計算。結果表明，「三華」同步電網結構合理，安全穩定水平高，抵禦嚴重故障能力強，明顯優於 500 千伏電網，完全滿足 DL755-2001《電力系統安全穩定導則》要求。
從三方面的學習匯總情況來看，「三華」特高壓同步電網的戰略，適應了世界經濟形式和能源發展格局的變化，響應了當今節能環保、清潔能源、低碳經濟的號召，已成為我國能源和電力行業發展的必由之路。
今後我將更加堅定的擁護國家電網 「三華」特高壓同步電網的戰略，更勤奮的學習特高壓電網的系統知識，立足於本職崗位努力工作，為 「三華」特高壓同步電網的發展盡獻自己的一份綿薄之力。

黑龍江省電力公司 張楠
2011 年 9 月 27日

7. 四星級酒店培訓方案

現代酒店星級服務培訓資料全套

第一章酒店員工任職一般要求

第一節 員工基本素質培訓
培訓對象 酒店全體員工
培訓目的 提高酒店全體員工的素質，為客人提供優質服務
培訓要

8. 人才培訓的方案

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的X型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的組織環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落後於時代，組織的競爭歸根結蒂於人才的競爭，而適應於社會發展的人才來源於活到老，學到老接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。在進修人力資源在職研究生的時候，我們曾經用了很多時間來探討和研究人才培訓這一重要知識點。關於培訓一般有以下的這些解釋：
培訓：指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構等方面的深刻變化。③
培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。④
培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。⑤
培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，增加工作績效。
90年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點.
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，人力資源管理要求人才第一位，那麼培訓人才也就變得極為重要。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什麼變化，了解現有員工的能力並推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最後，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標准之間的差異，當工作大?quot;能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的職務與職能相一致。職務和職能二者都是變數，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。由於培訓的對象是員工，能否做好工作取決於諸多因素，培訓並不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴於培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並可在培訓之後，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓後了解什麼？你希望員工通過培訓後能夠干什麼？你希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什麼樣職務的職能，而企業發展需要具有什麼樣的知識和技能的員工，預期中的職務大於現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對於培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現目的而教學；對於受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。
2、培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果後，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，採用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多麼優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素質是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向於知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最後，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論採取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由於頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，
當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那麼就要求諸於外部培訓資源。工作出色的人員並不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，並且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用於了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。
4、確定受訓者
根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對於老員工來說，這些培訓毫無意義.
對於即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大於職能，對他們就需要進行培訓。對他們可採用在崗培訓或脫產培訓，而無論採用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析後，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但並不等於說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合於該工作，則他屬於要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什麼時候需要就什麼時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點並不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實並不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標准，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對於組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上幹得非常出色，對於新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由於環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由於多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟體，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經營策略，每次調整後，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由於員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由於勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意。
在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用於教學時要求：①講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動准確；④必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利於加深理解難度大的內容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利於促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示範前准備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示範物；③示範完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用於教學同樣優點與缺點並存。其優點為：①有助於激發受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有利於獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利於教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做准備。
（3）案例法：
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 。它作為一種研究工具早就廣泛用於社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用於管理教學，稱為案例教學法。案例用於教學有三個基本要求：①內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點並存。案例法的優點：①它提供了一個系統的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有利於使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在於：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數量有限，並不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多麼真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其後各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統考慮的培訓方案。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這並不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄於完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前後是否協調一致，是最優選擇；二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前後行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由於習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最後，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，採用更省原材料的生產方式的節葯，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低於收益才證明此方案具有可行性，成本高於收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案