① 新員工培訓的目的是什麼
新員工培訓還是很有意義的:
1、調動員工培訓積極性
通過在線培訓系統,可以輕松利用在線考試檢驗學習效果,系統自動評卷統計員工成績,無須人員統計,系統自動生成考試報表。員工也可以通過系統查詢考試明細,還可以分析員工學習情況,自動排名,能夠激發企業成員培訓的積極性。
2、減輕管理者工作負擔
在線培訓系統是可以使企業的培訓管理者豐富教學手段,提高管理水平,大幅減輕培訓管理者的工作負擔。同時,可以通過系統中課程分配、學習跟蹤,統計分析等功能實現因人、因崗設置課程,動態調整課程安排,以及量化評估企業培訓效果和對於整個培訓過程跟蹤監控的管理機制等,從而保證高質量的企業培訓和企業學習。
3、提高企業工作效率
通過配置在線培訓系統使學習成為一項關鍵性的企業業務,而不是一次性的活動,從而實現了企業內部知識的沉澱、管理、傳播和創新,大量的培訓課程,使企業員工以更低成本了解更多知識、更快地進行學習,進而提高了生產效率和工作效率。
② 如何量化人事崗位KPI
什麼人事崗位?
KPI指標的設定,要遵循這樣幾個原則:
(1)可量化而清晰明確的
(2)可實現的
(3)有一定挑戰性的(別太容易實現)
(4)與績效或獎懲掛鉤的
(5)可分解到具體行為上的;
拿員工培訓中的入職培訓舉例;
那麼
如果入職培訓的及時率如果作為一項關鍵指標考慮,需要首先定義清楚,什麼是入職培訓、培訓什麼內容(企業認識?企業文化?規章制度?工作流程和注意要點?業務知識?)、何為及時(轉正前完成?入職後1周內完成?)、什麼叫培訓完成了(筆試考試?口頭面試?業務嘗試?什60分?90分?);
上述問題解決以後,你可以說80%是我的合格指標,這個時候不扣錢、不計算績效的負分和加分;可以說90%是我的目標指標,這個時候有績效的加分和獎勵;還可以說達到95%怎麼辦,達不到80%又怎麼處理?對接不到個人的績效和薪酬上,指標很難落地。
除此之外,光說這些指標也不行,有哪些關鍵的工作和行為,是保證上述目標實現的基礎?比如,你現在的培訓團隊1共就1個人,而你的員工總數在1000人的時候,肯定完不成,那麼「擴充合格培訓團隊的編制」就是一個重要的工作;你的時間不夠,那麼可能需要自動化和自主化的員工自我培訓,那麼編制《崗位工作指導書》等自我培訓類的材料、以及采購一些教材可能也是一項重要的工作。等等。
KPI,不光是指標的問題,是以指標為起點,落實在具體行為和工作、績效考核的系統工作。
③ 企業如何開展新員工培訓
新員工培訓是必不可少的流程,是公司員工培訓的基礎。新員工通過入職培訓可以加深對企業運作模式的了解,同時加速融入企業內部的過程。那麼,應該如何開展新員工入職培訓呢?首先,要做好培訓需求分析,明確培訓目的;其次,為新員工建立學習地圖;最後,確定培訓內容和培訓形式。
其實對一些企業來說,開展新員工培訓往往要花費大量人力、物力,以及時間成本,因此很多企業都會藉助第三方培訓平台來完成新員工培訓工作。對於第三方企業培訓平台的選擇,我推薦平安知鳥,這個在線培訓平台可以為企業新員工培訓,提供全程培訓服務。
培訓前期,平安知鳥就會介入,幫助企業進行新人培訓問卷調查,同時為新人設定培訓目標,進行培訓方案設計等;培訓過程中,平安知鳥除了可以提供AI智能陪練、AI教育直播、AI智能考試以及短視頻等豐富的培訓工具以外,還有知鳥優課為企業提供20萬+海量的精品課程,滿足企業的不同培訓課程需求;在培訓後,平安知鳥為企業提供新人培訓效果追蹤與評估,更好地量化他們的行為數據、學習數據、效果數據等,為企業新員工的績效考核、崗位晉級、企業人才選拔決策提供參考依據。
總的來說,與平安知鳥進行培訓合作,可以助力企業革新數字化培訓體系,實現更高效率的新員工培訓服務、幫助新員工快速的大大提升技能素質。
④ 新入職員工考核方案
新入職員工考核方案
時下正值企業人才招聘的高峰期,新員工的招聘工作如火如荼,在經歷了「過五關、斬六將」的重重考驗之後,新員工終於進入了嚮往的企業,但是通過了面試並不證明一個新員工就真的適合企業、勝任崗位,試用期的考察就是一個必要的環節。試用期試什麼?怎麼試?誰負責?試多長時間?如何評估?等等,對大多數企業來說都是找不著感覺,或者跟著感覺走,就是找不出一個較好的解決方案。本文就此通過闡述試用期考核體系,以便企業對新員工試用期的考核有所參考。
Why—為什麼要進行試用期考核
大部分企業都知道新員工試用期考核是人力資源管理工作的必要環節,通常來說,試用期考核考核的目的大致如下:
1、 確保新員工符合崗位要求,促使員工發展與企業人力資源規劃戰略目標相一致,引導新員工盡快融入公司企業文化。
2、 提供新員工是否去留的依據,避免導致勞動糾紛。 有很胡做多企業對勞動合同法的誤讀「只要在試用期就可以隨便辭退員工」,根據《勞動合同法》「勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的,用人單位才可以單方解除勞動合同」,這就要求企業提供新員工在試用期不符合錄用條件的證據,證據從哪兒來,就是通過試用期考核。有很多企業就是因為試用期沒做好考核而辭退新員工時引起勞動糾紛。
3、 通過試用期考核,讓新員工清楚不足之處,明確轉正之後的工作目標及前進方向。
4、 幫助企業審視自身工作的不足與不到位,在審視中進步。比如通過新員工考核來評估招聘效果、招聘體系是否完善等。
新員工試用期考核的意義不在於淘汰,而在於檢驗和反饋,留下適合企業的員工,並提供條件能讓其快速融入企業、勝任崗位,為企業創造價值。
What—考核指標和標準的確定
很多企業因不知道考核的標准,在新員工轉正時往往拍腦袋決定,一些企業也有一些標准,但這些標准因沒量化或細化,起不到參考作用,還是憑感覺確定。新員工試用期考核什麼呢?一般包括以下內容:
工作能力
即為達成組織期望的工作業績,所必須具備的完成所在崗位工作的能力,尤其在關鍵業務領域的能力滿足公司對崗位的要求。一般員工能力要求如對本崗位的熟識、學習能力、適崗程度、工作效率、工作質量等。對於管理人員要求的能力比如:人際交往能力、影響力、領導力(激勵、授權、培訓等)、溝通能力、計劃執行能力、判斷決策能力等。根據不同的崗位企業需要進行相應調整考核考核能力的.指標。
工作態度
旅指一個人對工作的看法不一樣,自然採取的行動也不一樣。這背後就是一個人的價值觀和成就動機。一個態度不端正,行為動機不強的人工作業績也不會怎麼好。態度指標包括:紀律性、積極性、責任心、協作性、團隊意識等。
工作結果
讓一名新員工在短短的幾個月的試用期就褲鎮衡要創造明顯的績效,是不現實的。但是對一些管理崗位還是得設置一些短期內能完成的任務,通過這些任務的完成來考察他是否做事是否有結果,一般有績效的人就是做事有計劃,有條理,會統籌安排,跟進及時,直到有明確結果為止。
對以上三個方面的考核需針對不同的對象側重點不同,比如有些企業對屬於應屆生畢業生的新員工主要側重:學習能力、工作效率、工作質量、責任心、紀律性、協作性等;對社會招聘人員則側重於:適應能力、問題解決能力、工作效率、責任心、公益心等。另外,對於從事不同職位的新人,考察的側重點也不同。一般來說,技術性、專業性強的職位,企業會更看重他們對專業知識的掌握程度,同時還會重點考察他們的學習能力、工作能力、適應環境能力等。對於其他職位,如辦公室文員、客服等職位,企業會側重於考察他們的可塑性、團隊合作能力、人際關系能力等。
指標的選擇還與企業的核心價值觀有密切的關系,企業崇尚什麼,在新員工試用期考核設計時就會進行相應的考慮。這樣便於選擇適合認同企業價值觀的人與企業共同發展,有時能力很強的人不一定認同企業的價值觀,這樣的人也不一定有好的業績,所謂「管理源於認同」。
Who—考核相關責任人
為了幫助新員工盡快熟悉工作業務、融入工作環境,需明確考核管理的相關責任人,以便新員工考核工作的順利進行。一般地,新員工試用考核管理責任人為:部門負責人、指導人、人力資源部相關責任人。
指導人
指導人應是部門經理、主管或有較豐富的工作經驗、品行兼優的骨幹員工。為保證指導效果,一個指導人最多允許同時指導3個人,操作崗位可根據實際情況適當調整。指導人具體負責新員工試用期內的工作指導、工作目標和評價標準的擬訂以及參與業績評價等工作。其工作內容與考核設計如下:
幫助新員工了解公司有關規定,引導新員工熟悉工作環境、部門/崗位業務流程以及相關工作關聯人;
根據部門工作目標,與新員工共同制定工作計劃;根據崗位工作職責,與部門負責人共同確定新員工考核標准(考核內容與目標),並合理安排新員工的日常工作和階段目標;
定期同新員工進行正式面談(每月至少一次),根據新員工工作計劃的完成情況和表現,並結合考核標准,及時總結成績與不足,給予適時的鼓勵或指導;
指導結束後,部門負責人通過與指導人和新員工的面談,了解指導人對新員工的指導情況,對指導人的工作進行考評。部門負責人從不同方面對指導人的指導內容進行考察。考核評價可作為指導人績效考核的參考指標。
部門負責人
部門負責人是新員工試用考核、管理的直接責任人,負責新員工指導人的確定與考核、新員工考核標準的確定、新員工試用考核評價反饋等工作,必要時配合人力資源部與新員工進行試用考核面談。其具體工作內容、與考核設計如下:
部門負責人指導指導人確認新員工試用考核工作計劃,參與新員工入職面談,了解新員工試用期間的思想狀態、工作狀態,及時總結成績與不足,並給予適時的鼓勵或指導。在新員工試用轉正時,還要將考核結果反饋給新員工。
新員工在用工部門的考核及培養管理情況,將作為部門負責人年度績效考核指標的參考數據。人力資源部可結合對新員工的問卷調查及跟蹤培養面談資料,了解部門負責人在新員工指導及管理方面的情況。
人力資源部相關責任人
人力資源部相關責任人負責組織執行新員工的試用考核、培養追蹤工作,協調、監督用人部門對新員工的試用考核、管理工作。監督用人部門與新員工簽訂試用期工作標准,及時提醒用人部門反饋試用考核資料,協調用人部門和新員工進行考核結果反饋面談。
此外,還得負責處理員工針對考核的投訴,調查考核的公平、合理與否,並給出處理結果,對於指導人與新員就考核結果有爭議提請仲裁,由人力資源部調查了解後給出仲裁結果。
When—試用期限
根據勞動合同法,新員工被錄用後,試用期一般為1—3個月(最長不超過六個月):勞動合同期限三個月以上不滿一年的,試用期為一個月;勞動合同期限一年以上不滿三年的,試用期不超過二個月;三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同,試用期不超過六個月。以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的,不得約定試用期。
在勞動法法規之內,企業試用期的長短會有所不同。平常我們講的試用期就是三個月,究竟是長還是短呢?這就要看試的內容和試的人的級別。
對於一些操作類、流動性大的崗位,如操作工、技工等試用期可以約定1-2個月;對於一般管理人員約定3個月的試用期;對於高級經理人員,情況就比較復雜,要試出經理人的工作態度、工作方法和工作結果,一般來講一個月左右就差不多了。如果要試出一個人的職業毛病,價值觀取向一個月根本不夠。對一個比較外向的人來說,大概需要三個月;對一個內向的人,大概需要六個月;對一個善於隱藏的人大概需要一年。因為只有一年,才能完成一個績效年度,才能考核出人在不同職場狀態下的反應。所以對高級管理人員的試用,大概需要半年,甚至一年左右的時間。
How—如何考核
為了更好的對新員工進行考核,對考核過程進行有效監控,明確責任、時點、工作內容,企業首先應該建立一個考核管理流程。
對新員工常見的考評方式有:實際操作測試、筆試、培訓/工作總結報告、論文答辯、工作日誌、360度考核等。企業需根據內部情況選擇合適的考核方式。
Communication-溝通
有很多研究表明,新員工在初始階段的工作績效表現對於他後來的績效表現有著重大的影響。在初始階段的高績效會幫助新員工樹立自信,並形成一種積極的工作態度和高的績效標准,這種工作態度和標准反過來會形成後來良好的績效和成功,同時對於後來的績效和成功又進一步強化了這種態度和標准。這就需要部門負責人或指導人對新員工進行除了必要的技能、知識培訓之外,還要經常性與新員工進行溝通。
在隨著「皮革馬力翁」效應在管理中的引用,人們開始意識到管理人員的「期望」對於其下屬工作績效的重要影響。有很多的研究和實驗已經證明了兩者之間的關系。正如心理學界很早就發現的:人們通常按照他認為的別人對他們的期望去行動。即「預言導致預言的實現」。如果管理人員在溝通過程中,表現出的是高期望,下屬會因此增強自信,努力去完成上級的預言。
在新員工試用期考核過程中,不管是部門負責人、指導人、還是人力資源部相關人員都應以「溝通從心開始」的信念與新員工進行雙向溝通,並對他們予以鼓舞與支持,使新員工消除心理壓力,順利融入企業。
Culture-企業文化
新員工因與企業文化、價值觀不能融合而不能入職的情況不再少數。在新員工試用期考核過程中,應加強平時的企業文化核心理念的宣傳與引導,培養新員工養成良好的工作習慣,以及符合企業工作要求的行為模式和思維方式,通過工作理念的改進,可以促進能力的提高或彌補能力的不足,進而提升工作業績、勝任崗位。
總之,新員工試用期考核對於不同企業應採用不同的方式,最關鍵是需建立新員工試用期考核體系,明確考核流程、考核內容、考核責任、考核期限、評估方式等,通關企業文化核心理念的宣導與引導,同時與新員工進行及時、充分、有效的雙向溝通並鼓勵、指導、協助新員工,從而消除新員工心理壓力,增強信心,使其取得良好的業績,快速融入企業,成為合格企業人,為企業創造價值,實現企業與員工的「雙贏」。
⑤ 幾種常用培訓效果評估方法的比較分析。
培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節,也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣,了解培訓預期目標的實現程度,為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式(簡稱4R模式):
1、學習評估:測定受訓者的學習收獲程度(知識、技能、態度、行為方式等方面)。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。
2、行為評估:主要考察受訓者知識運用程度(培訓後,其態度、行為方式的變化和改進情況)。 我們一般通過行為觀察、每月考核(主管評價)及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓,我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表,到時看其行動計劃表的實際完成情況等。
3、反應評估:評估受訓者的滿意程度(對講師、課程、培訓組織等)。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查,主要以現場發放調查表的形式來完成,調查表事先精心設計,主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然,這並不是唯一手段,我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。
4、成果評估:衡量培訓帶來的經濟效益(培訓後,受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估)。 是最後評估項,主要是通過績效考核,更多的是一些量化數據的對比反饋,如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。
另外,在年度培訓結束後,我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況,考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系,以此衡量我們年度培訓工作的進步情況,尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為,我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。
評估的方式我們一看就懂,一學就會,難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重,並控制好實施評價中的全過程
⑥ 新員工培訓怎麼納入績效考核
要分步來,下面的方法供你參考,馬上無憂有下面的培訓課程。
1、詳細的崗版位職責權描述及對職工工資的合理培訓;
2、盡量將工作量化;
3、人員崗位的合理安排;
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立,如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標;
7、明確工作職責;
8、從工作的態度(主動性、合作、團隊、敬業等)、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價;
9、給每項內容細化出一些具體的檔次,每個檔次對應一個分數,每個檔次要給予文字的描述以統一標准(比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的,並且需要用具體的事例來證明);
10、給員工申訴的機會。
⑦ 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼
一、相對評價法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較,根據他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在後。最後,將每位員工幾個模塊的排序數字相加,就是該員工的考核結果。總數越小,績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後,相對較好的員工記「1」,相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時,考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據,通過對員工工作績效特徵的分析,據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標,並以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析,將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時,將標准分為幾個等級選項,如「優、良、合格、不合格」等,考核人根據被考核人的實際工作表現,對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價,並根據戰略的要求給予各指標不同的權重,實現對企業的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業,最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的意見,則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」,這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現要形成書面記錄,根據這些書面記錄進行整理和分析,最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數據的科學處理,及時、准確地考核,協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程,相應的,績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此,作為部門和職位的KPI考核,也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責,不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標,也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]
考核指標的SMART原則
S:(Specific) ——明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標; M:(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數字化的。沒有數字化的指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現誤差;
A:(Attainable)——可實現的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠實現的,既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R:(Relevant) ——實際性的、現實性的,而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源,且存在客觀性、實實在在的;
T:(Time bound)——有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規定的時間內完成,時間一到,就要看結果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解,即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說,目標是比現實能力范圍稍高一點的要求,也就是「蹦一蹦,夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的,想得到的,願意得到的,它是一種夢想:「標」者,尺度也。目標就是有尺度的目標,沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的,不是虛構刻劃出來的,不是閉門造車想出來的,而是企業上下一心,大家一起締造出來的,要有詳實的數據,有人認同,有完成的周期,還要有激情,要經過精確的預算和計劃。
目標設立後,企業一定要想辦法把它變成大家的夢想,要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時,員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標,其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的,董事長、總經理要以身作則,單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務成本(節稅率、稅銷比)
商業模式建設(商業模式的量化、標准化、有形化)
生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)
業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環,自績效計劃開始,經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用,形成了一個閉環;經總結提高後,進入下一輪績效循環;在這一過程中,組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的,正是促進被考核者達成目標,並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平,即績效管理的體系科學公平,程序規范公正,結果透明公開。
首先,事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低,在這樣的前提下,如果再不能很好地解決程序公平問題,則考核的公信力將大受影響;
其次,績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索,而事業單位績效考核剛開始全面推行,案例、經驗、資料庫等都不完善,因此,需要先從程序的規范入手,因為程序的規范難度相對較小;
第三,通過程序的固化,可以引導全員觀念的轉變,由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平,首先需要領導的高度重視,其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的,第三要設計科學、規范、可操作的程序,第四要引入軟體等方法,將績效管理程序固化、標准化,使之能夠可持續執行,避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平,對於績效管理的要求則更高,它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位),同時,通過配套的數據收集與管理體系,對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平,體現在四個關鍵點:
首先,一個績效管理良好的組織,其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標,因此,事業單位的績效考核工作要做好,首先要有單位的戰略或年度目標,因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說,這方面事業單位的基礎還是有的,一般都有每年的工作計劃和工作報告,這是一個很好的基礎條件。
其次,需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標,形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標,我們稱為「戰略解碼」,這項工作是一項長期性的工作,每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三,需要建立分層分類的崗位考核指標庫,以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類,才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層,只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法,才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層,並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四,需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據,要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的,要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」;需要外部評價的,要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等),可以歸為以下八大共同特徵:
(1)緊密擁抱型:績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中,很難拆分;
(2)關系專一型:一個指標一份錢,多個指標多份錢的表現形式;
(3)輕計劃重考核型:指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」,考核時造勢、加壓轟轟烈烈;
(4)強業務弱職能型:考核方案主要針對銷售、生產等業務部門,職能部門往往形式化;
(5)指標業務化型:指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類,管理指標由於量化困難而較少;
(6)指標量化悖論型:為了科學公平而將指標盡量量化,但又由於量化繁雜而趨向簡單可行;
(7)重算帳輕分析型:很多績效考核方案的目的是算清獎金,而對於出現的問題缺乏分析;
(8)激勵缺乏多元化型:考核結果應用單一,培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;
其中,輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術,是以提高教與學的質量為重心,所以,在工作當中,績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種:層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次,實際執行結果落在哪個層次內,該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如:人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日,期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%,即15分,假設計分方式可以分為三種:
A、25日以內完成,得15分;
B、25~30日之間完成,得10分;
C、30日以後完成,得0分;
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時,就按照一定的標准扣分,如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值),計算出百分比,然後乘以指標的權重分數,得到該指標的實際考核分數。
計算公式:A/B*100%*相應的分數。(A為實際完成值,B為計劃值或者標准值)
例如:人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重,即20分,所得的分數為:招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性,不存在中間狀態。
例如:信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%,即10分,由於每個部門的流程不會很多,人力資源部門也許只有8個流程,財務部門也許只有7個流程,故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高,所以該指標的最低要求為100%,計算時,只有兩個結果,100%完成,沒有完成。
假如是100%完成,得10分;
假如沒有100%完成,得0分;
5、說明法
說明法:無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明,並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如:員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%,則四項分值分別為:2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分,將六位老總對四項打分之和即為最後得分。