『壹』 訪談調研培訓需求 如何提問
一、生產中心主任***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
在管理方面提升：員工年紀比較大，都是40歲左右，員工比較欠缺的是職業素養，責任心，道德需要提升，員工思想理念需要提升
目前品質不夠理想的原因：設備老化/原材料不穩定（主要供應商多）/操作不夠規范
生產中心：缺乏計劃性/人才儲備不足/操作人員職業道德，素養，企業文化/中層管理人員能力和思維有很大的提升空間
二、技術中心主任***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
員工素養：人員整體素質偏低，缺乏做事方法流程（案例）比如一個項目如何從計劃到完成的整個過程下面的人有時會不知道怎麼去計劃
主要原因：計劃上專業比較欠缺，管理人員做了計劃其他人不參與，積極性不高，解決問題沒有系統性的方法方式
根本原因：能力問題/態度問題/意識問題
責任配合方面：比如質量上面檢測出來有問題去調查生產人員不怎麼配合配，覺得是特意去找他們麻煩，甚至會覺得和他們沒有關系
績效考核是否合理：2011年開始做，要完善的地方有很多，目標的設立，年度比較清晰，月度目標不是很合理
推行阻礙：衡量每個人價值崗位不一樣，崗位價值評估未做好，沒有系統，沒有與管理層員工講清楚績效背後的意義，流程不清晰，之前很多都是口頭話
三、生產部的反饋信息
管理中遇到問題：之前養成的習慣很難改變，缺乏管理方式方法，不知道怎麼管理，自己也不想改變！
四、***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
工作氛圍還可以，效率不高
主要原因：意識上佔70%，能力上佔30%
推諉質量問題：穩定性很差，沒有一個確定數據，沒有數據還談什麼管理！這里充分說明管理層能力和意識偏弱，質保部目前開展工作有難度
培訓需求：主要從效率上提升，比如會議流程，如何開好會議，（案例：開會時間把控欠缺，沒有主題，不夠聚焦，同樣的問題重復做）品質會議，公司幹部會議，生產會議效益都非常低開會沒有重點，結果，目標不夠清晰
執行力方面：責任沒有一對，時間不明確，下面的人對績效考核很不理解，覺得公司是在間接的扣員工工資
五、***經理的反饋信息（此處隱去具體姓名）
企業存在問題：年紀大的比較多，文化層次較低，企業要導入一些方式方法比較難，員工稍微多做點事情就需要加工資，否則就不做，推諉責任比較嚴重，首先是領導沒有管理意識，10多年沒有系統的培訓學習過，關鍵是如何把腦子洗干凈。
培訓需求：基層主要培養意識，心態，責任心，執行力。管理層主要培養管理的方法方式，執行力，責任心
目前想找個試點都找不到，大家都不願意承擔責任，員工沒有危機意識。
六、***部長的反饋信息（此處隱去具體姓名）
基層責任心不強，對目標實施的意識方法不能領會，職業化素養缺失。
可以看出，本次訪談的被訪者至少有六位，且牽涉到了客戶公司的不少核心部門的關鍵干係人。按道理，客戶願意如此配合地召集相關核心學員作為被訪者接受訪談，對培訓供應商而言，應該是非常難得的、可以深度探究企業問題與培訓需求的大好機會；但很可惜，輸出這樣一份報告無疑是對這次機會的極大浪費。
單從這份報告的內容來看，我認為主要存在以下三個方面的問題。
一、訪談目標不明確，被訪者的內容陳述（也可能是訪談者的概括提煉）雜亂無章
二、被訪者所談及的問題更多地是在「歸因於外」，極少關注自身問題
三、被訪者的內容陳述（也可能是訪談者的概括提煉）中，「結論性」措辭偏多，對「客觀事實或現象」的描述偏少
那麼，應該如何有效設計並開展培訓需求的訪談工作呢？基於該「訪談實錄」所暴露出的一些問題，我的相關思路和建議有以下三點。
首先，一定要有明確的訪談目標。
對於一次訪談調研而言，其可能的目標是多種多樣的，例如：幫助企業進行年度培訓計劃制定？為某一已確定時間范圍及受訓人員的特定培訓項目選定培訓形式或匹配具體課題？為解決企業某一大方向上的難題（如管理層技能奇缺、采購與生產管控不力、難以應對激烈的市場競爭等）而追根溯源尋找根因？還是僅僅是某培訓課題的一次課前知識點調研（目的是為了明確課程重點、採集課程案例並管理學員期望）……種種可能不一而足。
無論是對培訓公司（或培訓師）還是對客戶，深入企業進行「一對一」訪談都是一件需要耗費雙方時間、精力和經濟成本的大事情。所以，事前明確並就訪談目標與客戶方達成共識是訪談者不可缺失的一項重要工作；而且，我的建議是，最好能將訪談調研目標以書面文字形式明確呈現。
其次，訪談者要具備結構化訪談思路與引導式訪談技巧。
為什麼訪談信息雜亂無章？為什麼被訪者總是「歸因於外」？為什麼被訪者習慣說出結論性話語（而且通常還是「發牢騷」型的偏多）？當然，這一方面可能與客戶企業的整體文化氛圍或被訪者自身的職級或素質有關，但另一方面必定也與訪談者的訪談思路不夠明晰、訪談技巧不夠到位有關。
具體而言，訪談思路的結構化是指：基於前期訪談目標，我們要事先設計出明確的訪談提綱，以確保訪談能沿著既定的主題方向有序展開。這首先能讓我們對訪談內容有全局觀並對訪談結果有適當預期，其次也不至於被善談的被訪者「反訪談」、從而避免雙方的談話離題萬里。至於訪談技巧，基本原則是要能夠讓被訪者充分發言並說出真話實話；大家可以借鑒一些引導式教練技術或溝通技能，此處不再贅述。
最後，訪談結束後的訪談報告也很重要。
可以肯定，類似於前文所列示的報告形式肯定是不符合要求的。撰寫訪談報告的目的無非是這樣兩個方面：一是應該為後續培訓方案的制定提供寶貴的一手參考信息，二是有可能還能幫助客戶公司的決策者或培訓負責人發現一些之前很隱蔽的組織層面或員工層面的問題（這一項不是必須的，要看雙方如何定義本次訪談的意義和價值）。
既如此，我們就需要對訪談報告的很多細節予以足夠關注，例如：如果要提供給客戶公司高層的話，報告內容一定要屏蔽掉被訪者的個人信息（這一點訪談前最好知會給被訪者；被訪者有安全感了，才可能提供更客觀的信息反饋），而代之以概括統計類信息和數據（或匿名形式）呈現。還有，報告內容要符合調研分析的基本要求，要「言之有物」且「言之有理」，要能夠為後續培訓方案的制定或公司決策提供有價值的參考信息或專業見解。同時，訪談報告的質量也是培訓供應商（或培訓師）專業度與敬業精神的極佳體現。
『貳』 如何制定培訓需求調研表
人力資源部備選：
（1）管理類□贏在執行；□工作計劃管理；□優秀員工自我管理與提升；□這是你的船；□如何打造高績效團隊；□九段總裁；□人力資本管理；□跟新員工一起成長；□如何保持陽光心態；□高效率溝通；以上主題都不是您需要的，您希望獲得的是： 人力資源部備選：
（2）行業內培訓□節目研發與創作思路研討；□娛樂類節目製作的規范和特點；□當前國際流行節目的觀摩和趨勢分析；□如何應用策劃以期達到植入商業效果；□國內優秀節目內容與製作模式案例分享；以上主題都不是您需要的，您希望獲得的是： 人力資源部備選：
（3）專業技能培訓□結合公司需求的劇本創作流程和要求；□後期技術之視頻、音頻、包裝軟體掌握；□節目製作費用使用審批流程和注意事項；□商務禮儀和韓國禮儀； 以上主題都不是您需要的，您希望獲得的是： 人力資源部備選：
（4）市場開發□顧問式營銷；□營銷如何工業化；□關系營銷——信任的力量；□客戶案例分享□以上主題都不是您需要的，您希望獲得的是： 人力資源部備選：
（5）職能類□公司介紹以及組織架構；□公司產品培訓；□企業文化培訓；□人事行政制度培訓；□財務制度培訓；以上主題都不是需要的，希望獲得的是： 4、除了以上培訓內容，本部門能夠提供什麼內容的培訓？（至少列出兩個） 5、請從部門的角度出發，列出2點以上在日常工作時遇到的問題，希望通過培訓解決的有？ 6、還對其他哪些主題比較感興趣？希望在2016財年第四季度培訓計劃當中能夠涉及到的有？
『叄』 如何寫申請調研骨幹培訓的理由
乾脆幫人幫到底來吧。兄弟你的標題就自指代不明，究竟你是要申請什麼？
申請參加調研？
還是申請參加骨幹培訓？
或是申請參加調研培訓？
申請參加調研骨乾的培訓？
還是申請參加骨幹培訓的調研？
每種的理由都略有不同哦。自己的表達首先要清楚人家才好幫你。呵呵
『肆』 給對方企業做培訓，前期調研方案怎麼寫具體點有目的有步驟的謝謝各位大神了
1、調研目的 2、調研對象 3、調研內容、調研問題、調研方法 4、調研時間、地點 應該沒有別的什麼了吧。這個問題只能這樣籠統回答了。你又沒說什麼培訓項目
『伍』 如何做培訓需求調研
首先您要明白復您的調研目的制，比如：為2013年培訓做計劃提供依據；再次，根據公司的實際情況開展調研，方式有問卷調查、實地走訪、網路統計等等，根據你的目標來設計問卷和走訪對象，最後將問題歸納、總結、分析，強調一定要和你們的組織的戰略結合觀察。拙見！
『陸』 為什麼做培訓需求調查
因為有針對性的培訓才是最有效的，而培訓需求調查可以幫助你更好的找准培訓的方向
『柒』 如何開展年度培訓需求調研
培訓調研是培訓計劃必不可少的一步，許多企業在制定年度培訓計劃時，也會開展需求調研，通常做法是：臨近年底，發一些調查問卷到主管或員工手中，讓他們填寫或選擇一些自己明年需要的培訓課程，然後把這些內容匯總整理後，就形成了企業年度培訓計劃。這樣做有一定的可行性，方法比較簡單，也能解決一些人員的培訓需求。
培訓需求調研內容 培訓需求調研內容需要從企業戰略、崗位需求和人員績效差距幾個方面來共同確定，其中，崗位分析是基礎，績效差距是今後改進的方向，戰略需求是今後培訓的重點。
戰略需求：主要從戰略角度考慮企業未來的培訓安排，這樣戰略未動，培訓先行，讓培訓為企業戰略保駕護航。如果企業未來幾年打算進軍國際市場，那麼國際商務規則、外語、國際金融等相關知識都要未雨綢繆地進行計劃，並具體安排到相關的部門和崗位。如果企業未來需要進行多元化擴張，那麼培訓相關的多元化知識、提升現有人員的管理技巧、培訓人員的專業技能就要提上培訓日程。
崗位需求：崗位需求是培訓調研的基礎來源，崗位需求調研也是培訓調研的主要內容。開展崗位需求調研，需要確定一系列步驟：首先是崗位需要人員掌握的技能是什麼？需要掌握到什麼程度？這樣就把崗位對人員要求應知應會的內容就列舉出來。然後根據崗位對人員要求和現有人員對比，看看人員現在還缺什麼？缺到什麼程度？這樣就把人員需求找出來，就知道崗位今後培訓的重點是什麼。如營銷崗位需要人員精通市場策劃知識、市場調研知識、客戶服務知識等，那麼，這幾項內容就需要針對人員進行重點培訓。
績效差距：績效差距是對人員現有績效不足之處進行分析，發現影響其績效不足的能力素質有哪些，彌補差距的最恰當培訓手段是什麼。當然，導致績效不足的原因有很多，有些差距是培訓所不能解決的，如外界環境因素，企業組織流程等，另外人員態度等都可能影響績效，這時，不分青紅皂白就培訓，結果可能會更糟。如人員可能是因為晉升受挫鬧情緒想離開，導致績效下降，這時再安排培訓，可能會導致人員更快地離開。因此，在具體分析時，就需要把影響績效的非能力因素剔除出去，這樣，才得到真正的培訓需求。 培訓需求調研方式 獲得以上信息，就需要多種調研方式並重，通常培訓需求調研主要方式有問卷調研法、訪談法、資料分析法、外部企業參考法等等。這些方法可以穿插在一起，靈活運用。如果了解企業戰略，與高層領導訪談，分析企業未來發展規劃是最好的方式；而針對崗位不同設計專門性的調研問卷或訪談，得到的崗位需求信息會更加真實。
培訓需求調研需要調動各方面人員積極性充分參與，而不是培訓經理一個人閉門造車。讓老總參與，可以確定培訓的主要方向，培訓不犯關鍵性錯誤，同時使他對今後的培訓方向心中有數，可以調動各方面的資源來落實培訓。讓部門經理和崗位任職人員充分參與，他們會對培訓做出積極回應與承諾，同時可以得到很多中肯的建議和意見，因為他們對自己的崗位職責和具體要求最清楚。培訓需求調研中，培訓經理主要起組織和支持作用。
確定培訓需求框架 通過培訓調研三方面的匯總分析，就確定了個人的培訓需求，然後由點及面，通過匯總每個人員面臨的共性差距和不足，就形成了部門未來的培訓重點；而根據部門共性需求和企業戰略，就可以找出企業共性的問題，找到整個企業存在的短板和關鍵環節，就確定企業未來的培訓重點。把所有這些關鍵環節解決了，培訓就會為企業產生極大的價值。 通過培訓需求我們就會發現，不同部門的人員培訓需求會很不一樣，對同一部門不同層次的人員來說需求也不一樣，譬如營銷部門，業務代表需要講解產品的基本知識，基本的營銷技能，如溝通技巧、推銷技巧。到了營銷經理，重點就是營銷管理、經銷商談判、營銷網路管理等。再到上層，營銷總監的人員可能就要學習營銷戰略規劃方面的內容。
根據培訓需求，我們就可以設計企業的培訓課程框架。由於每個部門、每個人員的要求和差距都不一樣，我們可以規劃分層次、分部門、分類別的培訓課程，如可分新員工/老員工培訓、高層/中層/基層管理人員/操作人員培訓、技術/營銷/生產等專項培訓。確定了培訓課程框架，就形成了一個培訓需求課程庫，當然，並不是所有的課程都需要馬上培訓，而是根據企業需要的輕重緩急，把合適的培訓課程放到年度培訓計劃中。
『捌』 如何做好培訓調研體系建設
一個培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。
制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。
課程是靈魂，包括課程設計、課件的製作、課程的審核評估。
講師是載體，也就是說講師僅僅是培訓的其中一個執行者，扮演的只是去演繹課程的角色。
培訓制度的作用在於規范公司的培訓活動，作為保證培訓工作順利進行的制度依據。應當包括：培訓管理辦法、培訓計劃、相關的表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度等幾個部分。培訓管理辦法中應充分體現培訓的過程及培訓結果評估將與員工的績效考核想結合。內部講師制度應體現選拔和激勵內部講師的精神，起到管理內部講師，規范內部講師授課行為的作用。
建立培訓體系首要工作就是建立培訓制度，設計培訓工作流程，製作相關的表單，制訂培訓計劃。
完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據公司的發展規劃及人力資源規劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，並作出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計劃。根據培訓計劃進行課程設計。
如果你還想了解更多關於培訓體系建設方面的知識，可以觀看《培訓應該這樣做--需求導向的量化培訓體系》視頻，對了，你可以到必達管理培訓網查看此光碟資料，或直接撥打電話