① 滴滴的企業文化怎麼樣
滴滴很年輕，不但創業者年輕，團隊平均年齡也才只有27歲。滴滴創業前在該行業幾無任何積累，從資源、關系、能力三個維度去看，前兩者幾乎是零起點。從滴滴的核心創業者、管理者身上，你可以感覺到他們既無所畏懼，又有機敏的獨立思考能力，過人的戰略思維和跨界洞察能力；他們認定目標，則義無反顧，既百折不撓，執行力極致、堅韌，又至柔若水，充滿耐心。他們在迷霧中求解方向，在不確定性中找尋確定性的線索。
重新定義創業與成長：
入口與流量：敏銳洞察，極致執行
滴滴在衣食住行中找到互聯網改造出行的缺口，以計程車打車痛點契入，抓住移動互聯網的發展與移動終端平民化的機會窗口，順應消費者主權的潮流，讓用戶驅動，求解出行難題，對出行平台商業邏輯進行了創造性塑造。
文化驅動融合
對於一家新生公司而言，沒有文化的包容性，沒有對協同的體認，沒有對試錯糾錯的開放，沒有開放生態、隨時歸零的心態，沒有心存敬畏和對誠信的尊崇，滴滴不可能迅速崛起，合並也不可能達成，融合更不可能如此平滑發生。
「簡單、開放、激情，獨立思考、極致執行、擁抱變化」，這就是文化的力量、信念的力量、協同的力量。
夢想驅動協同
滴滴講夢想不是灌心靈雞湯，而是刻畫在每一個人的骨子裡、血液中、行為上，共同的夢想讓每一個小桔人（滴滴內部對員工的稱呼----編者注）認同解決出行痛點的價值，為自己和團隊驕傲，讓每一個小桔人感受到推動變革的力量也可以來自於自己。
強不確定性下的動態決策
移動互聯網的創業如履薄冰，要求反應速度之快超乎一般管理者想像。滴滴近四年來面對環境的動態性、復雜性、不確定性可能是很多創業公司一輩子也不會遇到的。市場教育、冷啟動、殘酷競爭、監管控制、內部發展、計程車司機的不理解；特別是計程車等出行領域不是一個統一的市場，相關者復雜、協調難度極高，且沒有對等的話語權。狀況叢出，導致管理團隊隨時要面對新的問題。
讓危機感和敬畏心無處不在
身處逆境的滴滴人呈現出初創企業罕見的積極、達觀；獲得資本市場追捧他們一直沒有放下敬畏心，反倒一直在強化危機感。他們有大家難以想見的堅韌，他們經常被監管撕裂傷口，經常被對手撕裂傷口，難能可貴的是他們還有撕裂自己傷口的勇氣。滴滴的「照鏡子」文化，就是在內部會議上「把傷口撕開，讓你看到血淋淋的肉」。「太陽花」項目就是展開用戶體驗競賽與對抗，「失敗者」要打掃廁所或者裸跑。
夾縫中逆勢向上
一場戰役、一個管理辦法出台、一次安全事故或者資金鏈條出現問題，都有可能導致滴滴的「突然死亡」。九死一生的滴滴逆商超群，也打造了一支戰場上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍，才有了喘息的機會。程維是無可救葯的軍事迷，他最多的比喻是戰役、戰爭；從文質彬彬的深度機器學習專家何曉飛的語言中也能聽到這樣的戰略觀。的確，他們打造了一支戰場上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍：面對壟斷，敢於亮劍；面對對手，敢於亮劍；面對巨頭，敢於亮劍。
重新定義出行
重新定義「互聯網+交通」
「互聯網+」與城市交通的融合，對城市智慧交通系統的改革與建設具有深遠影響，也為城市的智慧化發展提供了更加廣闊的空間和可能。「互聯網+交通」是衡量城市智慧交通發展的先進性、反映城市整體智慧化發展水平的重要指標。同時，「互聯網+出行」可以成為量化城市居民出行情況的標尺（新華社、滴滴出行，新華滴滴「互聯網+」出行指數報告2015，p2）。滴滴帶給交通、出行最大的改變一是出行可以通過移動平台實現新的連接、匹配；二是充分調動社會運力資源應對潮汐；三是改變出行模式，讓拼車、順風車藉助互聯網大行其道。
傳統出行逃不脫被「互聯網+」改革的宿命，原因大概有：高度壟斷，或貌似開放但設置難以僭越的高准入門檻；沒有照顧好用戶，廣為詬病；與發展趨勢脫節；利益格局私相授受，或價值在產業鏈條上畸形分布等。
用分享經濟解決出行的潮汐問題
在高峰時段，調動巴士、計程車、專車、順風車等一切社會運力，承接海量出行需求；而在非高峰時段，這些運力則各自發揮其他作用，滴滴出行平台用分享經濟模式解決了出行的潮汐問題。北京大學國家發展研究院經濟學教授周其仁就此評價道，「專車最有價值的就是非全職，是彈性的、兼職為主的模式，才能應對潮汐的城市交通出行。」
讓出行更美好
用戶在出行上有很多的痛點，愉悅、美好、有尊嚴，這些詞彙多年來似乎和我們的出行不相干。程維希望讓中國的老百姓能夠體面地出行，甚至說有尊嚴地出行，讓出行更美好。這種美好體現在多個環節，叫車環節便捷、各取所需，把選擇權交還乘客；在出行過程中能夠享受服務的美好；接受服務後，用戶可以參與評價，體現對消費者評價權的尊重。除此之外，出行美好還有在雲調度的演算法、數據支持下，有效減少擁堵帶給出行者的體驗。
重新定義分享經濟
滴滴的發展依靠用戶驅動、人性驅動、數據驅動，重新定義了供求、用戶、夥伴與協同，讓資源分享、時間分享、技術分享成為可能，協作協同無處不在，順風車、連續拼車充分展現分享經濟的魅力，在一站式平台上消費者的主權和選擇權得到體現，形成「互聯網+分享經濟+WE眾經濟」的獨特模式。滴滴用「WE眾」的方式展開跨界合作，視他們為合夥人，共建共享協同。
重新定義國際化
滴滴不是一家循規蹈矩、亦步亦趨的企業。在國際化上盡管有質疑聲，2015年滴滴還是邁出了扎實的步伐。很顯然，滴滴的國際化路線並非把本土模式進行簡單的復制，而是一種更為大膽、更具開放與分享精神的創新。分享經濟沒有邊界，分享經濟的模式也沒有刻板的套路。通過建立分享出行全球合作框架，滴滴出行、Lyft、GrabTaxi和Ola四方將打通產品，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無縫出行服務，覆蓋全球人口的50%。四方合作的跨境產品已於2016年4月上線。
重新定義創新
2015年1月29日，基於程維過去一年卓越的創新變革表現，他被《中國新聞周刊》評為「影響中國2014年度新經濟人物」。頒獎詞這樣描述：
「他是一個顛覆者，倚仗一塊小小的手機屏幕，撬動板結了幾十年的利益格局；他是一個改良者，用一個客戶端，同時提高了從業者的積極性和消費者的舒適度。他是2014年度互聯網改變實體消費的翹楚，精準抓住了城市上班族打車難的『痛點』。他是科技改變生活的鮮活例證，告訴無數創業者，創新的步伐，永遠要跟隨消費者的脈動」。
重新定義責任
一個企業的社會責任是什麼，如何切合自身特徵，做出對社會、對居民、對生態、對夥伴有價值的綜合安排？請看滴滴的回答：
健全社會信用體系。滴滴在實踐中，建立了一整套服務管理機制，並通過健全司乘評價體系，實現司機與乘客的雙向評價，平台不斷完善滴滴全用戶的信用記錄，通過自身的努力有效推動全社會誠信體系的建設；
重新定義核心競爭力
滴滴是這樣描述自己的核心競爭力的：通過大數據的深入挖掘與應用，整合各類城市交通資源；通過分享經濟的模式，以及智慧演算法智能匹配出行的供給和需求，消除信息不對稱，提高總體效率，降低社會成本，讓出行變得更加高效便捷。滴滴研究院（新更名，前身為滴滴機器學習研究院）是個很神秘的部門，很少為外界所知，但是滴滴的核心資產。