培訓機構銷售人員績效考核方案

Ⅰ 如何做好員工績效管理

如何做好員工績效管理

績效管理的終極目標是提高企業的績效而不是單純的對組織和員工進行業績的評價。以下是我跟大家分享做好員工績效管理，希望對大家能有所幫助！

績效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現代企業幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統。各級管理者普遍認識到績效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現代人力資源管理理念，不斷進行工作創新，建立一套科學的績效管理體系並得以有效實施顯得越來越重要。

一、績效管理的作用

科學的績效管理是組織發展的推進器，建立完善的績效管理體系並有效實施可以顯現以下作用：

1.傳遞壓力，聚焦企業目標。通過績效管理系統，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個人目標與組織目標相統一，即通過有效的目標分解和逐級逐層的落實幫助組織實現預定戰略，引導全體員工為組織目標的實現作出貢獻。

2.強化責任，塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務。

3.科學決策，改進管理方法。通過持續的績效管理循環，可以及時發現組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務中解脫出來，更多地做好規劃與發展工作，提升組織管理水平和工作績效。

4.公正評價，提供公正待遇。科學和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調整、培訓教育和獎懲等人事決策提供依據，激發員工的士氣。

5.改進績效，促進員工發展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務調整、薪酬管理、培訓發展等提供依據，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

二、如何建立績效管理體系

績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作：

1.成立績效管理組織機構

績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，並涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專門的績效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設部門成立相應的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。

2.績效目標設定

績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。各部門績效目標來源於組織的年度發展目標，員工的績效目標大多來源於部門績效目標。績效目標的設立是一種協調過程，部門在設定績效目標時，要根據組織的.年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的績效目標。然後，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。

3.績效溝通

績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿於績效管理的整個始終，其主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業績的持續提升。一是做好員工績效目標實現過程中的輔導。績效目標往往略高於員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。同時由於環境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。

4.績效考核

績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內容的評價，即工作業績和工作行為。工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規范來設計。實施考核一般由該職位上級主管或關聯人員依據事先擬定的考評標准對應個人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進行。在考核權重上，工作業績一般至少不低於60%，並盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側重於長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷(根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容)。績效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。

5.績效激勵

為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。對績效考核結果的應用包括以下六個方面：工資調整、績效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展。不同的階段的考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用於員工績效獎金的發放，年度考核結果可以應用於員工的優秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。

三、績效管理有效運作的關鍵因素

推行績效管理是適應市場經濟發展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創新和一定程度上的利益調整，是一項全新且比較復雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關鍵因素：

1.各級管理者要准確進行角色定位。在績效管理中，各級管理者應同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作夥伴關系，這是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。

2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿於績效管理工作的全過程。從績效目標的制定到考核結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決於溝通。各級管理者都必須貫穿一個「培養下屬是主管的責任」的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導，把下屬的成長作為職責內的工作看待，幫助他們提高績效。

3.建立科學的績效考評指標體系。選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關鍵。在績效考核指標設定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向。績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，「讓員工必須通過努力能達到」作為一個合適的「度」，為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。

4.堅持關注過程與結果並重的原則。過程是對結果的支持，結果是過程式控制制的最終體現，兩者互為因果關系，均為考核的關鍵環節，使績效考核的范圍更為全面。

績效管理工作沒有終結，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發展。

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Ⅱ 培訓考核方式有哪些

1、培訓評估：企業組織在人員培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估法，檢查和 評定培訓效果的環節。 2、抽樣評估法：即抽樣調查，依據評估的項目，對若干局部或個體培訓教學活動效果進行剖析。 3、調查評估法：評估主體深入到培訓實踐中，面向參加培訓的領導、管理者、導師、學員作調查，或查閱培 訓機構的有關總結、報告，聽取管理部門及群眾的反映，以取得可作為評估的資料、證據。 4、定量評估法：對培訓作用的輕與重、影響程度的深與淺、范圍的大與小以及評估對象的認識和行為表現的 程度等各種量的關系進行收集、整理和分析，最後做結論的評價方法。 5、定性評估法：定性評估法是通過對培訓活動以及受訓人員的表現進行分析與綜合，剖析其失誤的根源，查 找問題、分析原因，總結成功的經驗，最後做出結論性評價的方法。 6、單項評估法：側重或集中某一方面對評估對象進行分析、判定。如對某一學員的學科成績、思想道德品質 和某方面能力的評估。 7、動態評估法：動態評估就是把有關的人和事放到培訓的整個過程中去進行檢測評估，既看原有基礎，又看 目前狀況，更要看發展的潛力和趨勢，也就是從發展的趨勢上，從長遠的意義上，來評估其效果。 測驗評估法：以口試或筆試的形式進行考試、考核，結果評定分數，實踐中對學員的學習效果評估經常采 用這一方法。 8、比較評估法：比較評估法是一種相對評估法，包括縱向比較評估和橫向比較評估兩個方面，縱向評估是將 評估對象放在自身的發展過程中，進行歷史和和現實的比較，看其發展的相對發展是進步了還是退步了， 其效果是增強了還是減弱了。橫向比較評估法是將多個評估對象放在一起進行相互比較鑒別，看其相對水 平的高低和效果的差異。 9、追蹤評估法：對評估對象在不同的環境、不同時間的狀態連續不斷地考察，比如對某一學員返回工作崗位 後定期或不定期的走訪、詢問、測試等。 終結性評估法：對培訓效果或對教師、學員教學與學習效果的最終判定，對被評估對象做出某種「資格」 或「等級」的認定。 10、問卷評估法：一些評估指標可以通過問卷的方式直接向評估對象了解，然後把答案按一定標准摺合成分數。 這種方法也是目前企業培訓活動中運用非常普遍的方法，運用這種方法的關鍵在於設計出一份優秀的問 卷。 11、全方位評估法：從不同角度、不同方面對評估對象進行綜合的全面的評估。包括：自我評估、同事評估和 上下級評估。 12、集體討論評估法：集體討論評估法是採取集體輿論評議、群體表決等方式，對評估對象做出評價和估量的 方法。其具體做法是由評估領導部門的成員和有關評估工作業務人員參加，適當邀請有關人員按照評估指 標對評估對象逐個進行評定。這種方法可集中各方面的意見，透明度較高，結論較公正、可信。 形成性評估法：對培訓教學過程狀態及影響效果進行評估，利用反饋機制調整或促進教學過程的優化。

Ⅲ 教育培訓機構如何計算教師薪酬，薪酬體系怎麼做

薪資構成=基本工資+工齡工資+績效工資（課時費）+獎勵-罰款+其他補貼 1、基本工資（單位：元）1800～2500元/月 備註： （1）試用期為2個月，試用期工資為轉正 後的80%。 （2）基本工資包含授課量20學時（此規則根據業務運營情況擇時實施，在此之前基本工 資不包含基本課時）。 （3）對於高三拔高課非常優秀的教師，最高基本工資可調整為3000元。 2、工齡工資（單位：元） 每滿一年，基本工資加100元，公司每季度結束時進行核實、並從下季度第一個月開始實 施工齡工資調整。 例如，小楊於2010年4月15日入司，則於2011年4月15日入司滿一年，但是公司會在6月 30日進行核實，那麼該員工則從7月份開始享受增加100元工齡工資的待遇。 3、績效工資：（單位：元），即課時費，發放方式：全額與工資同步發 放 計算方法及資費標准如下： （1）基本工資不包含課時量時： 課時費=課時量×課酬標准×月績效考核分數% 備註：若是不同課酬標準的課時，則為其不同課時與課酬標准乘積之和。 （2）基本工資包含課時量實施後： 第 2 ?頁 課時費=超課時量× 課酬標准×月績效考核分數% 超課時量=授課總量-20 （關於課時費特殊情形的計算方法詳見後面的說明2部分） 授課年級 課酬標准（元/小時） 小三～小六 40 初一、初二 40 初三～高二 50 高三 60 備註：入司滿1年後，上高三年級課程，課酬為70元/小時。 4、獎勵：（單位：元），即提成（次月發放 70% ，30%年底統一發 放） 情形一：學員續費（即加課）：提成 計算方法：提成=續費總額×4% 情形二：招生獎勵：提成 計算方法：提成=繳費總額×4% 情形三：課時獎勵：200元 計算方法：課時數≥80小時（只計算課時數，包括基本義務課時20小時） 備註： （1）若學員增加某一學科的課時，則該科任課教師享受學員續費的提成； 例如， 1）學員A目前參加數學課的輔導，經過一段時間後，學員A增加40學時數學課的輔導， 增加60學時英語課的輔導，則該數學教師只享受增加的40學時數學課的續費提成。 2）學員A目前參加數學、英語課的輔導，經過一段時間後，學員A增加80學時物理課的 第 3 ?頁 輔導，則兩位教師均不能享受續費提成。 3）學員A目前參加數學、英語課的輔導，經過一段時間後，學員A又增加60學時英語課 的輔導、增加80學時物理課的輔導，則只有英語教師享受學員增加60學時英語課的續費 提成。 4）若學員A目前共報100學時，起初計劃學習數學40學時，英語60學時，可是經過一段 時間授課後，決定將數學調整為50學時，英語50學時，則此時總學時未發生變化，因此 不存在續費提成。 （2）若學員在繳費後一個月之內退費，與該學員相關的所有提成不予以發放。 5、罰款（單位：元），（一次性扣除罰款，扣除方式：與工資發放同步 扣除） 情形一：續費學員退費：罰款 計算方法：罰款=已領取獎勵 — 已消耗課時部分獎勵 =（續費總額×4%×70%）—（續費總額-退費總額）×4%×70% =退費總額×4%×70% 備註： （1）關於「續費學員退費」的「退費罰款」只對「已領取」了相關款項提成者實施，若 非領取過相關提成的學員退費，上述罰款不實施； （2）年底不再計發該學員的相關續費獎勵； 第 4 ?頁 情形二：學員退費：罰款 （1）個人授課學員退費數≤3個，則當月扣除該任課教師200元。 （2）個人授課學員退費數＞3個，則當月扣除該任課教師500元，同時公司有權辭退該 任課教師並不支付任何經濟補償金。 備註：當學員所報課時因客觀原因無法消耗完時退費，經特殊審批後「情形二」的罰款 項不實施。 情形三：授課遲到：罰款，每次10元 罰款= 情形一 + 情形二 + 情形三 說明1： （1）同步發放是指同當月工資一起發放。例如，2011年1月30日為工資發放日，發放 2010年12月21日至2011年1月20日這個考勤周期的工資，那麼課時費即為「2010年12月 21日至2011年1月20日」這個時間段內課時量（超課時量）的課時費用。 （2）次月發放是指隨次月工資一起發放。例如，2011年1月30日為工資發放日，發放 2010年12月21日至2011年1月20日這個考勤周期的工資，同時發放2010年11月21日至 2010年12月20日的獎勵（所有提成的70%）。 說明2：關於特殊情形的計算方法 同一教師講授兩個不同年級課程，且課時費用標准不同時，假設低課酬的課時總量為X， 課酬為Min；高課酬課時總量為Y，課酬為Max；課時費為Z，計算方法如下： （1）當X+Y≤20時，Z=0； （2）當X＜20，且X+Y＞20時，Z=（X+Y-20）×Max； （3）當X≥20時，Z=（X-20）×Min+（Y×Max）； 上述描述可概括為，扣除基本課時量，應該從低課酬的學時開始扣除，即遵循課酬從低 →高的原則扣除基本課時量。 6、其他補貼 （1）餐補：每工作日15元，以實際工作時間為准。 （2）享受公司規定的其它福利。

Ⅳ 怎樣才能把培訓教育機構做好

健身教練作為新興的一個行業，隨著各大健身房對健身教練的需求的逐漸增加，使得健身教練培訓行業在近幾年也是非常的火爆，北京作為一線城市，更是雲集了各地位居前列的培訓機構。我國的健身行業是從國外引進的，起步比較晚，但是發展速度非常快，隨著健身觀念逐步的深入人心，接受健身鍛煉的人數逐漸增多，對健身教練的需求也隨之增加。但是我國的人口分布不均勻，各地區的健身發展不平衡，這就需要大量的健身教練去引領發展。如何正確的選擇健身教練培訓機構?

選擇一家專業的健身教練培訓機構是非常重要的，而且選擇培訓機構時一定要慎重，不要輕易相信網上那些廣告宣傳的。如果有時間的話，可以進行實地考考察，在選擇的時候一定要進行導師對比，看看哪裡的師資隊伍強大，而且還應該對比環境，教學環境和教學質量以及日後的工作安排。還有就是看看有沒有自己機構的合作單位，這些都是要在學習之前應該考慮的問題。

Ⅳ 如何確定企業培訓需求

我一位做培訓的朋友說過，他把60%的精力用於培訓需求研究。這是一位「打單」高手，高就高在能夠撓在客戶的癢處，通過分析來弔客戶的胃口。
那麼，什麼是客戶培訓需求分析呢？它是指在與客戶的溝通當中通過「望、聞、問、切」等手段，挖掘和整理客戶信息，通過發問來引導客戶思路，與客戶共同領悟企業管理問題點。以點到面，建立問題主線，進而形成問題體系。這也是我在「標桿管理思維與對標管理」課程中必講的「譜系圖思維法」。關於譜系圖思維方式在本文中不作介紹，那是高階層銷售人員應該運用的方法，這里還是來談談培訓需求分析應該考慮企業哪些方面的因素吧——戰略思維
沒有戰略的眼光，多數工作都將失敗。成功的企業培訓必須牢牢圍繞企業戰略系統進行，培訓不僅本身是一個系統，還應該是企業戰略下的一個子系統。只有在明確和理解企業戰略，至少是企業短期目標的基礎上，才能安排符合客戶需要的培訓課程，制定出符合實際的培訓方案。所以，如果你得知你的客戶還沒有明確的企業發展戰略時，最好給他們安排哪怕是一天的戰略課。
當然，從中國現行的企業管理機制上看，很多學院派理論家們指導的企業戰略往往脫離實際，原因很簡單，因為他們缺乏企業高層管理實踐，缺乏實際操作經驗和體會的積淀。如果是在這種情況下產生的企業戰略，有還不如沒有。所以，企業培訓不如考慮先來一場現場研討的咨詢式培訓課，當場見效！成本考慮
國際一流公司的培訓總預算一般占上一年工資總額的5%，最高者達7%，而我國的許多企業都低於0.5%，甚至在0.1%以下。這樣問題就看出來了，想成為一流企業，卻沒有一流的人員、一流的技能。這就好比中國傳統以來的坐商思維，等著錢從天上掉下來。中國歷史上出了張騫、鄭和，這是典型的出行思維，可是大家想想看，他們的出訪都是出於政治目的。而近代西方發達國家的出行思維是為的經濟利益，經濟的圈地、財富的擴張，這是真正為經濟利益投入。
目前的借口是中國企業資金都是非常緊張的，可是哪個企業不缺錢呢？當然，現實不可迴避，企業的思維通過培訓慢慢去改，目前我們作為咨詢機構要多為企業的成本考慮。如果是年度培訓計劃的預算，照著客戶工資總額的1-3%這個范圍，再砍砍價，應該差不多了。而且，在依據客戶的意見基礎上，課程安排採用「名師核心課+標准課」的搭配形式，合理安排比例，成本也可以相對降低。
「名師」指的是誰？余世維嗎？呵呵，企業一般也請不起，建議買他的光碟看看吧。這里指的「名師」是在培訓行業內頗有建樹的培訓師，他的課程被廣為認可。也不是指某些有大學頭銜的教授，而是有能力結合企業實際、現場解決問題的老師。這樣的老師通常主打自己的幾套核心課。請記住一個關鍵點：它們是該老師的心血，沒有一個名師會在這種課程上不負責，砸自己的牌子的，因此效果是可以相信的。比如本人把「標桿管理」系列課程作為自己的核心課，講課時有絲毫的不理想我都會很難受，趕快想辦法改進。
那麼「標准課」呢？一般有實力的培訓公司都會有幾套成體系的核心課，老師水平可能很一般，但內容是很好的，是經過團隊研發的。通常價格也相對低，課程也是「走量」嘛。培訓銷售人員應注意多收集各培訓公司的這類課程，它往往成為比較穩定的利潤來源。工作分析
對客戶的工作、管理手段要有比較全面的分析。它是指分析客戶企業工作本身各項任務的重要程度，各種重要任務對任職人的技能、知識方面的要求。培訓銷售人員的手中應該有全套的各類崗位職責說明書和任職素質要求，可以通過它們和客戶溝通，對照客戶的不足。這也是我在「標桿管理」系列課程之一的「崗位對標與創標」課程中強調的方法。
進行工作分析的目的是對客戶有關工作活動進行詳細描述，包括員工執行任務和完成任務所需要的知識、技能和素養。這樣看來培訓銷售人員是應該補充人力資源管理知識的。熟知這些問題就可以知道客戶的需求是知識培訓、技能培訓、還是素質培訓，再相應的安排課程就可以了。文化感悟
文化在這里指的是企業文化，簡單的說也就是企業及其他組織的工作氛圍、人文環境。培訓文化氛圍是指在組織內存在的，全部有可能影響培訓效果的因素，包括價值觀差異、人際關系狀況、部門協調能力、人員心態、制度壓力合理性、領導藝術、管理技術等等諸多問題。一個組織沒有學習型的文化氛圍，你該怎麼確定其需求？以績效為導向的企業文化，你該如何知道他們需求什麼？我敢說：不了解文化，你將一事無成！
企業文化相當於「企業政治」，這世界高手太多，沒有政治頭腦的人經常是死都不知道怎麼死的。任何管理的背後都是文化，企業文化課是企業中高層必修課，可惜的是中國許多的企業文化師不知道什麼是企業文化，即便知道一些也是只「文」不「化」。文化是需要戰略理解的，說起來就長了，不想在此長篇大論。留個伏筆，賣賣關子，需要的，私下溝通。
目前幾乎所有的大型國有企業都將推進企業文化建設，不推就要出問題，因為什麼就不說了。民營企業主要需要的是「企業績效文化」，目前這類課程本人也在研發，還真是有難度呢。目前市面上的文化類課程通常類似於「標准化課程」，但文化是量體裁衣的，客戶企業是需要真正理解文化的老師，就是能夠做現場診斷、咨詢式培訓的老師，一次培訓就可以產生效果，結合本企業指出方向。所以文化課的老師是不能選錯的，一堂課會影響整個培訓項目效果。

Ⅵ 公司績效考核方案範本簡單

一家公司的績效考核不僅關系著公司管理狀況，也關系著員工的工作成果。下面是由我為大家整理的「公司績效考核方案範本」，僅供參考，歡迎大家閱讀。

公司績效考核方案範本【一】

一、考核目的

1、作為晉級、解僱和調整崗位依據，著重在潛力、潛力發揮和工作表現上進行考核。

2、作為確定績效工資的依據。

3、作為潛能開發和教育培訓依據。

4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

二、考核原則

1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核務必公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，並允許其申訴或解釋。

三、考核資料及方式

1、工作任務考核（按月）。

2、綜合潛力考核（由考評小組每季度進行一次）。

3、考勤及獎懲狀況（由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核）。

四、考核人與考核指標

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進行評價並寫出個人小結。

3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。

五、考核結果的反饋

考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

六、員工績效考核說明

（一）填寫程序

1、每月x日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核後報行政部；

2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核後於次月2日前交至行政部；

3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務；

4、工作計劃完成狀況分完成、進行中、未進行（階段性工作）三檔，月末由本人根據實際選項打分，並在個人評價欄內給自己評分；

5、工作計劃未進行、進行中（階段性工作）項請在計劃完成狀況欄內文字說明原因。

（二）計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分佔40分，階段工作類5項每項10分佔50分，其它類每項附加分8分，意見與推薦如被公司採納，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所佔工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。（個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。）

2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫後投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所佔綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分佔季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

4、評分標准：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度績效工資資料

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

（1）績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預留崗位工資xx%的考核風險金；

b、員工的第xx個月月工資的四分之一；

c、公司拿出該崗位xx%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

（2）績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發放。

（四）增減分類別：

1、考勤計分：當月事假x天扣x分，以此類推。季度內事假累計x天扣績效工資x%，累計x天扣績效工資x%；

2、培訓計分：參加培訓一次加x分，缺勤一次扣x分，以此類推。季度內缺勤培訓累計x次扣績效工資x%，累計x次扣績效工資x%；

3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣x分，以此類推。

4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資x%，以此類推。

5、獎懲計分：

（1）季度內嘉獎一次加績效工資x%、記功一次加績效工資x%、記大功一次加績效工資x%；

（2）季度內警告一次減績效工資x%、記過一次減績效工資x%、記大過一次減績效工資x%。

公司績效考核方案範本【二】

第一條 考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特製定本辦法。

第二條 考核范圍

本公司所有員工均需考核，並適用於本辦法。

第三條 考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；

2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。

第四條 考核時間

1、公司實行定期考核制度，並分為月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第五條 考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別佔有不同的權重。

第六條 考核辦法

考核採取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

第七條 考核內容

1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所佔個人考核權重為60%，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為xx%，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表。

2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表。

3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。

4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額1萬元加1分，每低於最低銷售額x萬元扣x分。其他部門員工有突出貢獻，每次加x分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條 專項考核

1、試用期考核：

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期；

2、後進員工考核：

對公司認定為後進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。

3、個案考核：

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，並決定是否給予獎勵或處罰。

4、調任考核：

因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條 考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。

2、考核對象准備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工准備考評意見，並填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，並匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。

4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。

5、人事部公布考核結果，並對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條 考核結果

1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

① 考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資100%；

② 90分>考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資80%；

③ 80分>考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資60%；

④ 60分>考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資40%；

⑤ 50分>考核總分，差，不合格，當月實發績效工資40%以下。

2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達x次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達x次以上者，公司將予以解聘。

第十一條 考核結果的作用

考核結果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務升降的主要依據；

3、與員工福利等待遇相關；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條 附 則

1、本辦法經公司總經理批准，自發布之日起實施。

2、本辦法中各項條款由公司管委會負責解釋。凡條款需要修訂時，需報總經理批准後發布執行。

公司績效考核方案範本【三】

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特製定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業務精乾的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。 並形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好准備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平台，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、 試用期內，尚未轉正員工

2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、 兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

轉正考核 按公司招聘調配製度執行；

晉升考核 按公司內部晉升制度執行。

註：

1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分「有待提高」及「急需提高」二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制（續致信網內容）度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。

七、考核標准

人事考核不能用統一的標准來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上幹部專門設計考核標准與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，並專門設計考核標准與量表。

公司的考核標准主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣。

八、考核表

1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、 年終考核成績由人力資源部存於員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、 考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為「特優」、「優秀」、「中等」、「有待提高」、「急需提高」五等級，並作如下界定：

等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、 考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5%

優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15%

中等人數：占本部門（分公司）員工總數65%

有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10%

急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5%

註：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 員工自評：按照「考核許可權表」，員工選擇適當的考核量表進行自我評估；

2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評；

3、 間接主管復核：間接主管（高於員工二級）對考核結果評估，並最後認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：

1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評；

2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，並向該員工的間接主管說明情況；

3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，並完成「績效面談表」，當員工最後考核分數歸入「急需提高」或「特優」。

十一、考核申訴

1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果後，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調後仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級；

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理；

③中等員工：崗位津貼不作調整；

④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象；

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為「有待提高類」員工的處理：

① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為「有待提高」，則崗位津貼下調一級，若等級在「有待提高」之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為「有待提高」，且在第二次年度考核又評為「急需提高」，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、年度考核為「急需提高類」員工的處理：

① 該員工崗位津貼在年度考核結束後下調一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿後，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為「有待提高」或「急需提高」，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為「中等」或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。

3、本制度生效時間為20xx年x月xx日。

Ⅶ 線下小學英語培訓班如何市場營銷

(一) 樹立品牌形象。
樹立品牌形象，提升品牌效率，改善教學人員隊伍建設和組織管理，將直接提高企業運作效率，確保發展目標的順利實現和落實。
1．加強員工管理。
首先，在招聘入職後，進行專業規范的培訓，不同的崗位進行針對性培訓，讓新員工產生認同感，為以後工作做基礎。其次，對不同的崗位進行針對性的績效考核。如對課程顧問進行業績指標的設定，對教師進行升班率的測評等方式。
2．完善規章制度。
少兒英語培訓機構需要保證教學質量和產品品質，在現有的規章制度上進行完善教學質量評估體系和監督體系，在實施過程中實行同事互評、學生評教、家長評教等方式增強客戶的認同感，間接促進口碑營銷。
3．保障機構環境。
優化機構的配套設施，根據孩子的上課內容和年齡進行教室合理布置，給孩子一種溫馨舒適的學習氛圍，讓孩子愛上在機構的學習感受，是保障機構長遠發展的基礎。
(二) 構建立體化營銷體系。
少兒英語培訓機構目前的營銷渠道相對比較單一，多以線下直銷為主。課程顧問通過電話營銷及關系營銷。電話營銷通過將客戶邀約至機構進行面談，這種營銷渠道通常耗時長，成本高，效率不高，無法產生規模效應。
1．開展多種網路營銷。
隨著當下的互聯網移動平台不斷地普及以及互聯網技術的不斷應用，可以在微博及微信公眾號上進行宣傳，應持續每天在平台上更新消息;此外，也可以加強在搜索引擎上的營銷，目標兒童的家長通過搜索引擎搜索少兒英語培訓有關消息，通過搜索引擎也可以讓他們了解、認識少兒英語培訓機構。
2．團購營銷。
通過利用團購這一新興的方式，可以讓家長以優惠的價格體驗學校的優質服務及課程，讓目標客戶用團購加入能動大家庭，進而逐步轉化為長期客戶。
3．線下營銷。
線下推廣主要採用放學時間去學校發傳單進行地推活動，邀請有意向或感興趣的家長和同學體驗試聽課，這是萬和城機構能動英語最常規的營銷渠道。在地推前對地推人員進行話術的培訓，並給予一定的激勵來推動他們更積極地推廣能動英語。
(三) 採取多種推廣對策。
有效的推廣是提升校區自身盈利能力的一種手段，對於各渠道的營銷推廣模式，要採取定期的跟蹤調查，市場部定期製作評估報道。如果一種模式的市場效果不明顯，要及時停止更換。相反要通過研究找出，最適合自身機構的營銷推廣模式。

Ⅷ 績效考核管理規定如何制定

寫制度（任何制度文檔）其實很簡單，我們只需要遵循ISO9000質量管理體系的要求做即可：「寫你所做、做你所寫、記你所做」，然後通過數據分析、目標校準和持續改進來不斷完善流程及相應制度文檔即可。

回到績效管理制度，網路上確實有很多文本可供參考，但我們自己要先弄清楚績效管理制度究竟是嘛玩意，然後再根據公司績效管理體系的目標模式來制定相應的績效管理制度。

績效管理制度是績效管理體系的一部分/書面載體，其目的是為了指導相關部門和員工開展績效管理各項工作，一般包括績效管理的目的、職責分工、相關術語、操作流程及相關要求等內容。在操作流程方面，它往往只需描述清楚績效管理循環（PDCA）的各項要求（做什麼、怎麼做、什麼時候做、職責分工等）即可。其中，績效管理體系與戰略/業務規劃體系、組織與崗位管理體系、薪酬體系、培訓發展體系的流程介面，一般也是需要在績效管理制度里邊澄清的--但並不是所有公司都這么做，這也是造成光看績效管理制度並不能完全了解一家公司的績效管理體系是怎麼運作的主要原因之一。畢竟績效管理體系並不能獨立與其他管理系統而生存。

而且，不同公司其績效管理體系可能差異很大，相應的績效管理制度也會大不相同。例如，有些公司的績效會按照組織績效與崗位績效的分類模式來進行管理，績效激勵也是把組織績效與崗位績效都考慮進去的；但另一些公司則不一定區分組織績效與崗位績效，只是針對個人/崗位進行績效管理。這樣一來，績效管理流程的具體要求自然也會有差異。

所以，我建議還是先把注意力放在現行績效管理體系及其改進上來，先把現行的績效管理體系的運作流程和操作指南文檔化，然後再根據目標的績效管理體系的要求，調整相關流程和要求，在實施中持續完善它。當然，如果貴公司目前尚無成型的績效管理體系，那麼問題就應該轉向「如何建立績效管理體系」了。

供參考！