1. 如何做好內部講師隊伍的建設
培訓要做得好，離不開專業的培訓講師，培訓講師的好壞將直接影響培訓效果。因此，搭建自己的培訓講師隊伍，搞好培訓講師體系的建設就顯得至關重要了。那麼，如何來建設我們的培訓講師體系？怎麼來搭建內部講師隊伍？如何選拔、管理、激勵和培養他們？外部講師又怎麼來甄選？如何構建內外部講師均衡發展的生態培訓系統？請看下文詳述。 在充滿變化的移動互聯網時代，人才是企業的核心競爭力，人才培養和組織學習已逐漸成為企業關注的焦點。然而，傳統依靠外部講師的培訓形式已無法滿足員工能力提升和企業發展的要求，企業更需要自己的力量來促進組織能力的提升，推動企業的變革發展。這股力量就是企業內部講師。 在企業的實踐中，GE、摩托羅拉、惠普、寶潔、平安、海爾、華為等標桿的做法，是值得我們學習的。事實上還有一些成長得不錯的中小企業，他們的經驗也值得去學習去研究，這其中也包括成功的經驗和失敗的教訓。他們的規模可能說不上建設企業大學，但在知識經濟的今天，也同樣面臨企業內部講師建設的問題。 關於內部講師隊伍建設的話題，應該還有很長的路要去探索，雖然已有不少大家的論述，我只想這樣來鼓勵自己和我的同行們：「在真理面前，德魯克等耳熟能詳的大師，是無可驕傲的，販夫走卒、甚至盲、聾、暗、啞，也是無可退讓的！」 對企業而言，知識唯有被傳播才會產生價值！ 在谷歌的時間隧道上搜索「內部講師」一詞，該詞條出現的最早時間是1979年，從2000年開始，尤其是2005年以後則尤為密集，內部講師逐漸在企業中得以重視。之所以重視，因為他是知識傳播的重要載體。而知識只有傳播才會有價值。而且它又承擔著企業內部知識沉澱和經驗傳遞的重任，這使得「對外取經」模式已遠不能滿足企業戰略和業務發展的需要了。 企業學習管理系統應包括需求管理系統、知識管理系統、成果管理系統、資源管理系統四個獨立部分。在宏觀面，通過培訓規劃將此四個系統變成相聯系的、循環的、支持組織能力發展的有機整體；在微觀面，通過學習路徑的設計也將此四個系統聯系起來形成支持各個體能力提升路徑。講師隊伍建設則是企業學習管理系統中知識傳播的載體，是資源管理系統中的一個環節。它的建設好壞，離不開企業學習管理系統這個大平台。 講師隊伍的建設我們可分為六個重要關鍵環節：選、育、評、晉、留、激。哪一個環節對成功建設起著更具有決定性的影響呢？搞明白這個問題，我們在行動上才有重點，才有突破口。 一、先讓我們來看看內部講師隊伍建設的特點： 1、來源上：首先是內部的正式職員，因此多數從未接受過TTT的訓練，而且有的並非是自主選擇； 2、工作方式上：多數是採取兼職的工作方式開始的，因此會面臨時間、工作職責的沖突； 3、課題開發上：接受培訓管理部門的統一規劃，自主性有限； 4、報酬上：以福利為主，不能參照外部價格； 5、留人上：即便成為專職的講師，留人也會成為企業主要的困擾。 二、再看看，成為稱職的講師需要什麼條件： 1、心智層面：具備持久的熱情與意願； 講師是靠熱情來工作的，這是為什麼講師需要不斷激發他的內驅力的原因！講師工作的好壞難以通過監控來達到目的，它的過程你幾乎不能控制，你能做的僅僅是提供幫助。如果是把講師的工作當任務來完成，註定是要失敗的。因此，不能喚起他們的內驅力，能把此項工作做好，幾乎是不可能的。而我們的講師來源、工作方式、課題開發、報酬特點等，都可能與釋放講師的意願和熱情不相協調。 2、技能層面：快速學習並提煉信息的能力； 有的人會譏諷有的講師說得天花亂墜，卻自己一件也做不到。我到覺得大可不必！講師需要知行合一嗎？我們沒有辦法要求所有向你授課的老師都能做到知行合一，就好比你要上領導力的課，按此要求幾乎沒有人給你上課了，從效益最大化角度講，他能做到 「知」就算稱職了，所以教練不一定是冠軍，但教練一定是掌握了成為冠軍的方法的人。那麼這種能力則是「快速學習並提煉信息的能力」。這種能力雖有先天的因素，而後天的努力仍不可忽視，由於其能力的成長不能通過監控來達成，後天的努力仍然要建立在他持久的熱情與意願上。 當然還有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通過後天的練習較快地掌握。這就好比在選擇猴子和鴨子之間教會它們爬樹，自然是選擇猴子更好。內部講師的選拔也是如此。 綜上比較，我們發現，選、育、評、晉、留、激六環節中，激勵是非常關鍵的。 理論上是如此，在實踐觀察中，我們更是發現，此常常是與其它隊伍建設所偏重的成功條件的不同之處。甚至你拿在內部講師隊伍建設中做得好與做得不理想的企業之間做比較，幾乎結論是一致的。拿破崙說過：「你給士兵加幾塊錢的薪水，他不會為你好好打仗，可是一旦你能夠激勵他的情緒，他會為你戰死沙場。」講師這種需要極強主觀能動性的工作亦是如此！激勵工作是否到位？是否充分地表現在選、育、評、晉、留的各環節之中，是講師隊伍建設成敗的關鍵。 當然還有幾個現實的原因：一、講師成長過程難以監控；二、企業需要快速成材；三、常與本職工作沖突；四、常面對難以言說的壓力等等。 當然你會說，激勵這事簡單呀，關鍵是公司沒有給予足夠的經費呀！這里我們要注意一個傾向，把內部講師的激勵聚焦在金錢激勵上，殊不知雖可能短期起到一定的效果，但長期看來卻埋下了重大的隱患，流弊很大。這也是同行朋友吃過的教訓。 講師用金錢激勵不能等同於外部講師，越多越好，一是實際上你沒有這個支付能力，二是它有個弊端：當金錢的動機取代了的榮譽等精神動機，那價格的訴求就被你定格了，你將越發難以滿足，且促使他自我膨脹。另外，它會直接成為內部價格的比較，甚至與外部比較，這樣只能增加他的不滿意，最終，只能是將他更早地推到外部。有一個事實我們必須承認，即講師水平的評價難以做到公平，比績效管理的評價都難。即便你認為評價的數據都來源於學員。「自古文人多相輕」，這是人類的陋習，你難以做到講師本人真正的「心服」。還有，過度的強調講師之間的競爭，其最終的結果是：關閉分享的大門。這並非是企業想要的，對於組織來說，知識唯有傳播才會有價值；對講師來說，共享才能快速成長。 所以，不要過度的強化價格的杠桿，而應強化價值的杠桿。——這是我們給「激勵」做的定位。 什麼是價值的杠桿呢？這里講的則是塑造一個講師自我存在的價值。古人有這樣的總結：世事無外人情，人情無外義利；義利之道乃人情之道。只曰義不言利，其情可奪，堅守者少；只曰利不言義，其情可叛，同心者無。 將講師自我存在的價值推向「義利」並舉的軌道，才能使得這個隊伍健康、長期的發展。因此，對於培訓管理部門，理念的塑造也是一項長期不懈的工作任務，亦是文化建設的一部分。比如有的企業是這樣設計的：「培訓中心是公司智慧分享平台和價值創造的源泉」—— 培訓中心的使命；「因成就他人而成功」——培訓師的使命。這就是力圖通過理念的塑造來強化價值的杠桿。 一、金錢激勵要不要做？ 要做。我們還不具備完全替代它的能力。教會這樣的組織也許能做到，企業做不到。因為企業先天是一個商業組織，再加上這個時代抹不去的商業烙印。烙印是是什麼呢？就是集體意識。因為這個集體意識有貨幣價值等量代換的集體認同態度，什麼意思呢？簡單地說，我勞動了，你就應該付我錢。甚至還有榮格講的集無意識作用的「交易」願望因素，我們不能去做逆人性而為的工作。 做一點金錢的激勵的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象徵意義大於實惠。對於金錢不足以替代的部分，則應著力通過成就感、榮譽感等精神層面的價值給予彌補。 所以，金錢部分的激勵，仍然遵循以上的原則：「弱化價格的杠桿，強化價值的杠桿」。其中主要的技巧是：盡量地把錢轉化為福利，高福利給他帶來與眾不同的感受，對實現他的自我形象訴求有促進作用，此則更能把心拴住。有時這種看起來象是可以去佔有的小利益（福利）,也是滿足人性的需要。佛陀說，人性固有五種惡習阻礙修成正覺：「貪、嗔、痴、慢、疑」，貪在首位，說明這種習性多麼的牢固難以改變！ 製造與眾不同的感受——常常是人性里重要的訴求。那種安於平淡，安貧樂道者的聖人形象、得道者的形象畢竟是少數。 適應性效應理論研究告訴我們：精神激勵的持久性大於物質激勵，物質激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質激勵的效果往往更好。這非常適合講師隊伍建設的現實性。過於功利化的激勵慎用，還是義利並濟之道更兼具平衡！ 具體怎麼做，這里僅是提供了方向和原則，具體的措施因不同企業的資源不同而不同，需要很多創造性，今天不在此討論。 二、精神激勵怎麼？ 使命感——是精神激勵的核心，要樹立這樣的信念：因成就他人而成功。這是與組織共贏最佳的態度。也許這個很難做到盡善盡美，但做了比不做強，圍繞它做比不圍繞它做有效！ 每個行為後面都有動機，每個動機後面都有需求，每個需求後面都有文化。做到最後，精神激勵實際上也是在做文化建設。也是要傳遞這樣的聲音：我們是認誰？我們倡導什麼？ 超越利益的文化是一個團隊凝聚的核心。返觀歷史，生命力最旺盛最持久的組織就是如此。宗教組織是超越利益的，那些百年企業也具備這樣的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父級的管理者們，常常對員工和人們諄諄教誨的內容就是告訴你如何做人，做一個正確的人。為什麼會這樣呢？因為他們都發現，企業文化的根本是啟發職業者的良知。國民如果喪失良知，國將不國；員工如果喪失良知，將不用背負任何責任！它是人和的根本，是最大的文化。 當然這種理念的建設不能只停留在口號上，更要貫穿在培訓體系建設上的方方面面，乃至我們的企業文化、管理體系要支持這種信念。它包括三個層面的支持：企業制度的導向、行為的規范、物質層面的影響。所以從這個角度講，它已超越了培訓管理部門的能力和職責范疇，這也是培訓管理部門的困擾之一。 大量經驗證明，一把手的支持與表率是最有力的影響。傑克�6�1韋爾奇也講過「CEO是最好的培訓師」。所以我們常說，一把手是企業精神動力的源泉！ 那麼這種影響力的來源主要來自於上層，是否我們就無所作為了呢？ 我們認為還是要有所作為，這是一個職業人的價值來源！管理理念有個「向上管理」的說法，是說當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通和互動。實現向上管理最核心的技巧是：「讓上司的決策變得更容易」。內容包括： ● 幫助上司做決策。 ● 管理上司的時間。 ● 同時為上司呈現問題和解決方案。 ● 讓上司知道得更多。 ● 向上司試探自己的授權。 ● 向上司承諾可以達到目標。 ● 對上司要注重小節。 這里我們說說在培訓管理部門的職責范圍內，精神的激勵我們能做什麼？ 首先，激勵的具體措施我們始終是圍繞某種價值觀認同為核心而展開的，如因他人成就而成功。這是總綱。 實現這種價值的認同有兩個著手處：思想、行為。要麼寄望於思想升華而改變行為，要麼觸動行為以擺正思想。兩手都要抓！對於敏銳進步之士，你只須升華他的思想就好了，他會身體力行地去踐行這個目標，但對於利害扼於胸、險躁易其行的人，你則須透過既推又拉的各種手段觸動他的行為，進而影響他的思想。所以培訓管理部門要對人群加以分類，正所謂：上士聞道，勤而習之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。這就是不同人的不同態度！ 比如，多用「捧」的手段，講師很受用的，他的新聞多發發、他的言論多講講、他的照片多貼貼……把他光鮮照人的一面放在陽光下，實際上除了激勵他的作用外，這還是一種有效的公眾監督的作用，當他每次看到自己的事跡暴露在公眾視野面前時，除了那些特別自大的人，他一定也同時感受到一種不能不做得更好的壓力，因為，「失去」是人性里固有的恐懼！ 關於激勵手段和影響途徑我們做一點歸納。 激勵的手段包括：願景激勵、贊美激勵、榮譽激勵、晉升激勵 、情感激勵 、培訓激勵 、競爭激勵 、授權激勵 、餐飲激勵 、娛樂激勵等。 影響的途徑可以引用佛經里歸納的「六根」，即人接受信息的六個途徑：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛學里，這是一個人修行、凈化自我生命的六個途徑，前五個是通過行為來影響思想，最後一個「意」是通過思想影響行為。「六根」對應著「六塵」，即影響六個接收信息器官的六個因素：色、聲、香、味、觸、法。 影響講師是這些途徑，影響學員呢？也是一樣的。道德經第三十五章講：「樂與餌，過客止」— 先是讓你感覺到舒適了，你會安定地接受我向你展示的內容，然後施加點利益引誘，你可能會按我需要的方向去做。課程管理的技巧是這樣，銷售門店的管理更是視此為決竅。 事物的規律是相通的，要把這些原則形成具體措施融入所有的活動中去，包括選、育、評、晉、留各環節中。 接下來我們把各環節常用的辦法盡可能地做點點歸納，寄望能收窺一斑而知全豹之效。 一、選 內部講師來源通常有：自薦、推薦、行政任命等。在強調學習型的組織里，甚至要求所有的幹部必須同時充當培訓師，並且安排了任務和考核。哪個方法好呢，還不能簡單的評判。但始終有一個不變的原則，那就是激發內驅力為主，行政要求為輔。這個我們反復強調，實在是因為內部講師隊建設的組織原則和成長特點有別於其它的團隊。這點必須有清醒的認識。 還有一個值得重視的因素是：內部講師隊伍建設是一個與時間賽跑的工作，你需要如戰地對弈一樣，用最短的時間內佔領制高點，以有效的控制戰場。為什麼呢？低質量的培訓不僅僅是時間、金錢、精力的巨大耗費，更重要的是消耗了學員的信心和熱情。回過頭來再來修復這種來之不易的學習氛圍，代價是很大的。所以你要麼靜如處子，做好各項准備工作，要麼動若脫兔，在最短時間內達到令人滿意的效果。因此，我們常常告諫一些朋友，我說你要評估一下你現具備的資源和實力到底有多大，如高層領導的決心和表率，資金的投入等，是足夠讓你駕馭一場全面戰役呢還是一場局部的側翼戰？我的建議是：除非一把手親自抓，身體力行，如當年的韋爾奇一樣，率先垂範，你可以大范圍地運作。除此之外，初步建立的朋友，應盡量的收縮戰線，力求在短時間內形成好的示範。佔領了這個制高點，你再徐徐推開，你成功的把握更大。這個方式的要領是：在成效上你要快，但在規模上，先慢後快，以點代面，後發制人。 培訓師的選拔實際上是海選，起初你無法識別誰是最有潛質、最有培養價值的。為了達到廣而告之的目的，造勢的動作通常要做足！ 在選拔的方式上，我不建議用能力模型的方式去測評，這個方式建議在後期，即已入選培訓師隊伍後，進行精選時結合TTT的技能測評要求來做。 能力模型有時是個假象，你可能把真正的苗子給排除了。用模型去選擇培訓師，你頂多得到高手，真正的絕頂高手，不在你的模型內。 但我仍然還是需要建立一個選擇的標准，我的建議是：知識、技能可以明確一些，潛在能力素質方面則要概括和抽象一些。內部講師不同於外部講師，內部講師更加強調內容大於形式，所以，更多地會在精英和骨幹中產生，因為他們對專業的認識及體驗理所當然地大於別人。而且有的內部講師的選擇不存在選拔，如某些技術領域的專干，沒有候選者，他不做培訓誰做呢。 選拔的原則是：寬進嚴出、先松後緊、明松暗緊。 選拔的方法上則更傾向於用實戰選材的辦法，為什麼實戰選材的方法更重要？ 因為意願和熱情常常比有的素質和技能更重要，講師的心智模式的塑造主要靠他的自我對話完成，外部使不上力。 不要忽視那些起步比較低的人，只要有足夠的熱情，可能他們就是成長速度比較快的講師。通常個性偏內向的人，表現力都不強，第一次站到講台，可能什麼都不是，如果按TTT的標准衡量，這個人在第一次就被刷掉了，可沒有任何證據證明，成功的講師都是個性外向的人，他們的個性分布，與普通人的分布沒有兩樣。 企業並不特別需要表演派的講師，在呈現能力上有點瑕疵並不要緊，關鍵是解決實際工作問題的能力，這是外部講師難以替代的。所以我們說內部講師更加強調內容大於形式。 對一個力求快速成長的培訓師而言，應具備什麼最重要的能力素質呢？經過我們大量的調查，提出三點供各位參考： 1、強烈的分享意願。決定他是否有「講」的沖動； 2、快速學習能力。決定他是否具有透過現象看本質的能力； 3、自信心。決定他的駕馭能力，包括駕馭聽眾和駕馭知識。 二、育 關於如何培育內部講師，TTT課程重點講這個，也總結了非常多的經驗，如何「編、導、演」的闡述已比較成熟，藉助外部力量即可。我想補充的是： 1、運用測評工具，對培訓師的風格發展有幫助，不要花時間浪費在錯誤的風格模仿上； 2、建立共享的氛圍和平台是最好的成長方式。如建立內部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內部講師分享經驗，以促進共同成長，或建小圖書館等，這是正式的共享渠道，非正式的共享則依靠共享的氛圍來解決。至於外部交流，是一把雙刃劍； 3、合理的講師工作設計以明確他的成長方向； 4、全心全意的幫助他的成長就是最好的激勵。在內部講師工作設計上，要充分地與職業規劃相聯系。應當回答： ● 她/他在公司的培訓課程體系中應承擔什麼內容？ ● 將來向哪裡發展？ 另外：規劃上要「聚焦」。只有聚焦才可以快速成長：先把一門課講好！他可以因快速成長而來的認同得到鼓舞。 三、評 法論上實際與績效考核如出一撤，評價的目的是幫助他做職業規劃。決竅在於幾點： 1、如何設計和利用自然數據流獲得客觀評價； 2、將評價的結果與改進相聯系； 3、將評價結果與激勵相聯系； 4、認證管理。 在這個環節中，敢於對講師提要求是這個環節最重要的也是最難的工作。它要求公司在講師激勵上要有吸引力，培訓管理部門要足夠專業。所以從這個角度講，搞培訓管理的人最好就是好的講師。 四、晉 晉的目的就是正確的用。這與前面「評」的工作緊密聯系，注意另一種錯誤的傾向：級別的高低只體現在授課的范圍和級別上。 「晉」包括升級、降級、淘汰。其實還有另外一種形式，叫隱性淘汰，如富士康採取學分制教育，有的課程是開放式的可自由選擇，只須提前填好申請單即可，如果你講得不好，口碑不行，漸漸地沒有人報你的課了，自然你就隱退了。還有一種叫競爭汰淘，本來這類課程你在講，後來有一個人居然講得比你還要好，分子公司都指名要後面講這課的老師去講，這也是自然汰淘的過程。總的來說，自然淘汰的方式要比行政淘汰強百倍。好處在於這是一種合理的良性循環。一門課講好了，但多少年後還是停步不前、因循守舊，總不是我們想看到的，「江山代有人才出，各領風騷數百年」嘛！為政的最高境界是「天下無事」，管理如此，講師隊伍的管理也是如此。 五、留 內部講師的留才始終是個大問題；富貴不動其心、爵祿不改其志，畢竟難以做到。如何平衡這種關系，是個藝術問題。但強化內驅力使終是堅定不移的基本路線。就彌補方法而言，約以下幾點供參考： 1、儲備講師要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你； 2、知識管理系統要跟上。企業知識庫的標准化、固化，這種沉澱的工作始終是培訓管理部門的職責所在，應當以長期任務來抓。這些工作內容包括：知識地圖、E化平台、檔案管理等； 3、簽訂培養合約。做長期服務捆綁； 4、納入職業通道設計； 5、參與決策。講師兼內部顧問的角色，參與公司某些討論與決策，發揮講師接觸面廣和專注理論方法研究的優勢。成為公司內部促進創新的積極力量； 6、成為戰略夥伴。即便離開，也最好成為穩定的合作關系。 六、如何把內部講師隊伍建設工作做好？從策略上，我們提出幾點供參考： 1、長期規劃，循序漸進。重點關注的是：一切改良的動作都是以「風氣為先」為基礎的。 2、運用營銷的思維去策劃和實施，而不是項目管理的思維，一個強調的是如何去塑造價值；而另一個則強調如何運用管控的手段完成任務。但是通過塑造價值的方式更易鼓舞人心，有學員的熱心支持，就不愁沒有積極進取的講師。比如美的，在員工中成功塑造了「培訓就是員工最好的福利」的共識，這就是價值的塑造。有三種職業是不配合就不會有成果的：農夫、醫生、老師。學生若不配合老師，就是孔孟再世也拿它沒有辦法。據觀察：那些以銷售為導向的企業在內部培師建設上常常做得不錯，原因有兩點：一是它們培訓的內容和對象相對單一些，這在客觀上難度變小了；第二點值得重視，他們天然地會用市場營銷的思維去做培訓管理和講師培養。 3、把培訓管理部門的其中一個重要職責做好：為內部講師排除干擾。這些干擾包括：培訓與工作的沖突，資源的共享，發揮的舞台，學習的機會，心理的輔導等… 七、有哪些新趨勢影響著內部講師隊伍建設呢？我們也提出一點觀察和思考供參考： 1、戰略聯盟。 一個方式是在企業聯盟的背景下產生的。企業聯盟是企業個體與個體間在策略目標的考慮下結成盟友，自主地進行互補性資源交換，各自達成目標產品階段性的目標，最後獲得長期的市場競爭優勢，並形成一個持續而正式的關系。從培訓的聯盟關系看，最早也最常見的是，上游的企業為下游的企業長年地做培訓。而現在發展跡象是：即使沒有這種上下游的關系，他們的內部講師也可以到對方企業授課。師資的資源得以充分的利用。 另一個是企業與咨詢公司做了深度的偶合。咨詢公司進入了原本難以進入或從經濟角度不適宜進入的領域。形成這種格局，信息化是一個重要的助力。 2、新技術的發展。 一個是互聯網和視頻技術的持續進步，使得遠程視頻培訓變得越來越真實，越來越具有體驗性。這勢必使得內部講師工作方式發生改變，大量的正式的培訓形式向非正式形式轉移，企業內部顧問的角色加強；另一個是媒體的大發展，我們看到了傳統那種講師在知識傳播中不可撼動的地位發生了動搖。比如flash技術，一些可以格式化的培訓完全可以被這種3D動畫方式取代，如入職的公司介紹，那可以做得多麼的有趣、好玩、富有想像力。被取代的程度僅僅是價格和技術的問題了。 綜上，希望對你所啟發。
2. 人力資源部如何內訓內部員工具體內容有哪些
一、人力資源部培訓員工主要方法：
界定培訓目標，明確工作內容。
分解培回訓工作任務，確保答事事有人做。
規范操作行為，提高培訓管理技能。
找准需求，確保培訓工作有的放矢。
設計培訓方案，讓培訓目標具體化。
編制培訓計劃表。
實施培訓方案，達成培訓目標。
評估培訓效果，改進培訓質量。
推行工作督導機制，讓管理簡單化。
培訓管理現狀檢測與持續改善。
二、內訓的具體內容根據公司不同部門，不同職位制訂不同的培訓方案，比如要培訓員工禮儀那就製作一個禮儀知識的PPT檔來細化培訓內容。
3. 企業內部培訓與外部培訓哪個好
在企業培訓預算投入中，常見的有兩種模式——內部培訓和外部培訓。
內部培訓內部培訓是指企業為了提升人員素質或技能、促進員工績效改進，憑借自身的資源和力量來實施的培訓和學習活動。一般而言，內部培訓是企業培訓體系中最重要的部分。
具有以下優勢：1培訓內容更具有針對性內部培訓的培訓師一般是在企業內部選拔產生的，他們對企業的整體情況非常熟悉，不管是企業的商業模式、文化願景、制度政策，還是內部人員的結構、素質狀況，他們都有較為深刻的認識。況且，一般選拔出來的培訓師都處在專業崗位的骨幹位置，其自身具備相關崗位充分的知識儲備和經驗儲備，因此，他們很清楚員工有哪些短板、有哪些培訓需求。2經濟實惠，節約成本由於外部培訓市場的獨立性和封閉性，其培訓費用之高昂有目共睹，尤其是課酬費用的支出。雖然企業應該加大培訓投入，但培訓成本的增加應當建立在保證投入產出比的前提下。而內部培訓師本身就是企業內部的員工，由企業內部開發和管理，培訓費用一般遠低於市場上的同類培訓。3實現能力和經驗的傳承有的企業一味地依賴骨幹員工，從短期看不會影響效率，可一旦這些骨幹員工流失，就可能影響某些項目的推進，甚至使企業陷入困境。然而，通過內部培訓，把一些重要的、實用性較強的經驗和能力提煉出來，進而開發成培訓課程，便能將這些掌握在少數精英手中的經驗和能力沉澱到整個組織中，便於在員工之間的實現快速嫁接。4增強組織凝聚力通過內部培訓，可以加強企業內部不同部門之間、上下級之間、甚至同級之間的交流，一定程度上緩解了員工之間的隔閡，促進員工們彼此溝通、彼此熟悉、彼此學習、彼此認同。然而，內部培訓也有其局限性。
1.培訓師的選擇有限內部培訓的培訓師畢竟是從公司內部選出的，合適的人選並不會太多，有些具備培訓能力的員工也可能因為其他重要的事務而無法分心給其他員工培訓。
2.內部培訓師思維和視野較為局限由於內部培訓師的主要經驗都來自企業內部，所以不可避免地帶有一定思維局限性，這不利於員工開拓思路，全方位接受新知識。外部培訓與內部培訓相對的一種培訓方式便是外部培訓。外部培訓主要是指學員利用外部資源參與學習，不斷提高的過程。盡管外部培訓可能會帶來較高的成本費用，但還是有越來越多的企業願意投入。主要基於以下原因：1外部市場選擇范圍廣，可獲取高質量培訓師在培訓日益被重視的今天，外部的培訓師資源數不勝數，有才華的人都會試著兼職或全職從事培訓工作。在質量上，內部培訓師本身接受的培訓往往很有限，盡管實際經驗豐富，但其知識的深度和廣度一般都不及外部職業的培訓師。2通過外部培訓，可以帶來許多全新的理念與內部培訓師相比，外部的職業培訓師視野更為開闊，可以為企業帶來一些外部的好經驗與新理念。然而相對的，其局限性也很明顯。
1.費用高昂費用高昂，經濟性遠遠不及內部培訓，當培訓需求大時，企業很可能無力承擔。
2.外部培訓師質量參差不齊企業對培訓師不了解，外部培訓師質量參差不齊，無法確保對方能滿足企業需求，具有一定風險性。
3.實戰性或適用性不足培訓師對企業不了解，很可能傳授的東西缺乏實戰性或適用性不足，達不到預期的效果。
綜上可見，內部培訓和外部培訓各自都有其特點和適用性，不存在絕對的孰優孰劣。企業在組織培訓時，宜將二者結合，靈活選擇，將內部培訓與外部培訓有效對接起來。筆者認為，這里的關鍵便在於學員的數量。打個比方來說，這就如同選擇交通工具出行一般，人多可以選擇自己租用大車，人少則選擇公交車或計程車會比較合適。因此：
1.當學員數量較多的時候，宜以內訓為主。由於外部培訓一般是按人頭收費的，培訓需求大時，企業將面臨巨額的成本，而並非所有接受培訓的員工都能為企業創造超額的價值，所以很可能最終的投入產出比不理想。
2.當學員數量較少的時候，宜考慮外部培訓。雖然外部培訓費用很高，但若只有個別員工需要培訓，那麼總體上看並不會為企業增加太大負擔。況且，通過外部培訓獲得的新理念、新技能，對企業來說也是一筆潛在的財富，假以時日也很可能為企業創造超額的價值。反而內部培訓thldl.com會影響正常的工作效率，還會因為人多人少，組織培訓頻次不同，制約人員的能力提高，進而制約組織能力的發展和進步。
那麼，作為管理者，究竟該如何設計、組織自己企業的培訓呢？這里可以借鑒摩托羅拉的培訓體系。
摩托羅拉用於教育的資金占工資總額的比例高達3.6%，它擁有自己獨特的培訓機構——摩托羅拉大學。摩托羅拉曾計算過，三年內，其培訓的投入產出比約為1:30，可見培訓為摩托羅拉帶來了顯著的經濟效益。
摩托羅拉大學的培訓工作第一步便是培訓需求的分析。它的客戶代表部會與各事業部的人力資源組織發展部門緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷出哪些差距是可以通過培訓解決的，並依此制定一整套培訓咨詢和方案。之後，由於有些培訓方案尚不能滿足客戶需求，於是課程設計部會介入采購、設計、開發、改編、翻譯培訓課程，來滿足公司及各事業部發展的實際需求。培訓實施時，由課程運作部嚴格執行培訓師的認證，及教材、教室、設備的安排與管理。最後，從學員滿意度、學員掌握情況、是否轉化為實際能力、投資回報率這四個維度對整個培訓進行評估。
由此可見，有效的培訓體系是建立在對企業內部人才進行有效的評估和分析的基礎上的。
企業可以在內部培養一批有力的培訓師隊伍，在外部也積累一些合適的培訓師資源。當需要組織培訓時，通過實際的調研科學考察實際需求，用數據判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最後整合內外部資源，設計出投資回報率最高的方案。唯有這樣才能真正實現內部培訓與外部培訓的有效對接。
4. 如何成為企業培訓師
怎麼成為企業內訓師 現在越來越多的企業認識到培訓的重要性，很多企業把內部培訓， 放在重要地位而不是以前的人力資源從屬地位， 甚至有些公司建立內部講師制度，把培訓講師的培養， 當作大事來抓。許多企業都在組織形式上， 也將內部培訓師隊伍的培養作為企業成立培訓學院（中心或大學） 的基礎。但企業內部培訓師如何產生，配備人數的基本原則， 以及如何進行課酬管理等系列問題也擺在了培訓經理或負責人的面前 。 案例1：奧康集團「外引內聘」組建內部講師團： 由外聘的16位專家學者、 20名專業水平較強的內部員工以及30名後備講師組成。 案例2：歐時力集團在內部講師開始之初，採用「內部講師團」+ 高層管理顧問 +專業技術顧問組成公司講師隊伍。「內部講師團」 由公司員工擔當，7名正式講師和6名後備講師。 我們將以上兩個事例進行分析。 一、內部講師團的定位和組成 內部講師團一般由內部培訓師、外聘專家或顧問、 後備培訓師三部分組成。內部培訓 師負責的是企業內基礎性技術類課程和部分管理課程的講授。 由於培訓師由於內部培訓講 師運作力度和深度不夠，因此，專業的事要求專業的人去做, 講師團成員需要有專業的學者顧問組成， 需要一些資深專家來加入講師團，使培訓的執行更有力度。 而後備講師，是為了更充實了我們的講師團， 鼓勵這些後備講師多研究多講課，提高自己的授課水平， 從而轉為正式的講師。講師團成員承擔公司培訓中的相應教學工作， 為培訓的工作開展提供充足課源。 二、內部講師團人員的產生 講師一般有四種：一是高等科研院校教師， 他們一般屬於學術功底豐厚的理論派培訓師； 二是在大企業擔任高級管理或技術職務的人員， 他們一般屬於在實戰中磨練出來的經驗型培訓師； 三是其他社會知名人士，他們一般熟知國家的某些政策和發展趨勢； 四是以此為職業，真正的職業培訓師， 他們大部分受過專業培訓技巧訓練。 高校教師雖然具有一定的理論水平， 但我國的高校教師與企業管理實踐脫節很嚴重， 大部分高校教師甚至根本沒有從事過企業的實際管理工作， 因此高校教師很容易與企業培訓的真正需求脫節， 其使用的培訓方式往往也比較單一。在大企業擔任職務的人員， 一般屬於兼職做培訓，盡管有豐富的經驗， 但理論水平和培訓技巧就比較欠缺， 甚至這類培訓師中有些人因為缺乏一定的理論水平， 僅僅根據個人經驗和領悟，總結出來的結論也是貽笑大方。 其他社會知名人士的培訓，由於大多是憑借國家政策等方面的內容， 多為宣講的方式，與真正的培訓要求差距還比較遠。這四類人中， 一般第四類——職業培訓師最受企業歡迎， 第四類培訓師也將成為我國培訓事業的主力軍。 因此，在內部講師團中外聘專家或顧問中， 我們盡可能選擇職業培訓師充當。 對於內部培訓師和後備培訓師的產生， 我們可以根據企業的情況產生。 例如，歐時力集團開始創立內部培訓師隊伍實行的步驟和方法如下： 1、內部培訓講師條件： 凡願意展現自己此方面才華的本公司所有員工都可以報名參加選拔， 通過考核後均可成為公司的內部培訓講師。 內部培訓講師屬於公司兼職職務，原職務職能不變。 培訓職責及課程由人力資源部統一安排。 2、整個選拔活動共分三個階段進行： 第一、自薦階段，以自由報名的方式招募內部講師侯選人， 免費集中參加內部為期2-3天的TTT訓練。 然後參加者每人進行5分鍾不規定題目授課演講及問答環節， 後決定12-15人進入第二階段。 第二、通過第一階段的人員繼續參加內部組織的為期1- 2天的TTT提升培訓。進入筆試和15分鍾指定題目講授考核（ 筆試為培訓師培訓技巧、理論知識考核，面試為試講考核）。 確定7-8名成為公司內部培訓講師。 此階段淘汰人員將作為公司後備培訓講師。 第三、定位階段，通過第二階段的7- 8人員將成為公司內部培訓講師。結合人員授課的不同課程類別、 難易程度和前期考評結果，上報定級並下發聘用證書。同時， 進行半年的試講課程階段。 有些企業根據內部講師團成員並不經過選拔活動， 直接任命管理層經理擔任。或者兩者相結合， 例如奧康集團內部聘請的講師20名， 他們來自集團內部各個職層和崗位，由總裁、副總裁、經理、處長、 基層員工等不同層面的人員組成。由於講師都是來自內部， 又善於從新的高度去俯視奧康，給公司的培訓注入了新活力。 後備培訓講師一般通過自願報名或推薦形式，經過篩選進入團隊。 這些後備講師在各自的工作領域都幹得非常不錯， 平常在本部門也需要授課，但是他們授課相對比內部講師少些。 比如專賣管理員，她的工作職責就是為店長和導購員授課；財務、 物流的負責人，也常需要為各自的財務人員、物流人員授課； 車間主任或廠長對車間工人授課，通過這種形式提高工人的技能。 這些員工平時在自己的崗位積累教授技能方面的經驗， 通過報名篩選，再經過一些綜合的培訓就可以走上內訓師的崗位。 他們的加入保障了講師隊伍的充實。 三、內部講師團人數的確定 內部培訓師人員的范ㄐ枰 悸塹狡笠迪衷詰氖導是榭齪痛右等嗽保 約俺浞直U鮮誑慰問蓖瓿傘F笠的誆靠緯桃話憬 心？櫸擲啵 笠翟憊ぐ湊占侗鵜磕昃 蠼 脅煌 難Х只蜓?筆? 啊D誆顆嘌凳Τ淶綳送瓿苫 ⌒約寄芸緯毯統酢⒅屑噸 逗凸芾碸緯痰慕彩冢 餛缸?一蜆宋食淶逼笠蹈卟愎芾硨橢 杜嘌悼緯獺：蟊附彩χ饕 氖淺械監TJ培訓的任務。 一般情況下，根據企業的高層管理人員的培訓需求， 就很容易確定外聘專家或顧問的數 量，以外聘專家或顧問每年為企業上課6-10天為宜。 後備講師在人數上沒有一定的特別要求， 但為了保障後備講師的成長，一般對後備講師的數量有所控制。 在內部講師人數確定上，可以採取定量和定性相結合的分析方法。 定量分析方法例如： 某公司現有人員150名辦公人員和650名一線人員，其中： 公司要求辦公人員每年接受培訓課時不少於48課時， 一線人員不少與12課時。 而要求每名內部培訓師和後備講師每年授課均不能少於48課時。 一個班一般實行25人上課。因此， 該公司需要的內部培訓講師最少是：150×48÷25÷48 = 6 人，需要的後備講師人數最少為：650×12÷25÷48 = 7人。 四、內部講師團的激勵 內部講師團的激勵涉及講師課程開發激勵、授課激勵、 成長激勵和講師考核。採用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、 服飾獎勵、積分獎勵以及榮譽獎勵等。 例如：奧康「軟硬兼施」培訓積分卡獎勵政策， 每個員工都有需要完成的培訓額度。 對超額完成規定培訓課時的員工將受到相應的獎勵。 培訓積分制規定講師授課每小時為2學分，學員每小時為1學分。 年累計副總裁不得低於50學分；總經理、總監、 部門經理每年不得低於70學分；處長、副處長、各部門負責人、 主管、廠長、主任等每年不得低於80學分； 一般行政員工則每年不得低於60學分。 年度培訓累計積分超過規定要求，每超一分，按10元/ 分進行獎勵；年度培訓累計積分底於規定要求，每少1分， 按20元/分進行獎罰。 講師在8小時工作時間以外還可享受100元/小時的課時津貼。 培訓積分制度自實施以來，員工、幹部培訓的積極性非常高， 都完成了自己該有的培訓額度，超額完成的比例更是超過60%。 比如， 奧康進出口公司和生產部的大部分職員二季度就超額完成學分； 營銷公司培訓積分一直超分值較多。還有些部門， 比如市場與物流部門，員工雖然有意願參加學習培訓， 但由於工作繁忙而無法參加，導致培訓積分不夠， 針對這種特殊情況，公司特地制定了彌補措施： 比如上一季度積分不夠，那麼就在下一季度補上； 生產一線員工生產繁忙，則利用中午午休時間，進行1小時的培訓。 又例如：在激勵管理方面，歐時力公司採用的激勵方式如下： 1、每年免費參加公司外派課程學習激勵 初級培訓講師每年至少四次外派學習（每次費用在3000元內） 中級培訓講師每年至少四次外派學習（每次費用在4000元內） 高級培訓講師每年至少四次外派學習（每次費用在6000元內） 2、授課激勵：按講師授課時間給予相應報酬。 3、課程開發激勵：公司鼓勵講師根據工作實際開發課程， 並對開發的課程實行按質報 酬，按講師對課程開發與課件製作的質量給予相應報酬。 4、每年兼職培訓講師專業培訓服飾2套（春夏、秋冬各1套）， 或人民幣壹千元服飾補貼。 五、內部講師團的管理 內部講師團一般由培訓部或培訓中心或學院進行統一管理和協調， 設計的主要內容包括內部講師的選拔、聘用、授課、成長和評估。 其中， 對內部講師團的授課評估和成長是保障內部培訓師健康發展的基礎。 例如：有的公司對內部培訓師實行嚴格的淘汰機制， 有下列條件之一的立即講師資格： 1、除遇不可抗拒原因外，講師無故不參加授課1次者； 2、 連續兩次課程或累計3次參加學員評分平均綜合分低於80分者； 3、連續兩次或累計3次自行調整上課時間、 縮短或減少上課內容而未報者。 4、年底綜合考核分數最後一名者。 5、申請離職或辭職者。 參考資料：中國銷售培訓網
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6. 內訓師的成長分五個階段
內訓師的成長分五個階段
內訓師是指為企業內部員工進行培訓的授課老師。內訓的最大特點是根據企業的培訓需求，為企業量身定做。企業內訓師在為企業帶來系統的現代管理知識與技能的同時，還能為企業帶來突出的附加價值。以下是我精心整理的內訓師的成長分五個階段，歡迎閱讀與收藏。
第一階段：課程講師
幾年前，我所在的企業大學也剛剛起步，每年的重點工作之一就是完善課程體系，按計劃開發課程。課程開發的模式通常採取合作開發、外部引入等兩種形式。
但無論用哪種形式，最終都會面臨一個問題，就是全集團轉訓和課程應用推廣，這就需要培養大批量的企業內部課程講師，來承擔這個任務。因此，課程講師是我接觸企業內訓師的第一個階段。
操作流程
集團和各分公司推薦。人力部和企業大學篩選確定名單，人力部發函，企業大學組織實施。
課程示範講解。講解完畢後，將課程分成若干個模塊，由學員抽簽開展課程試講。
內訓師TTT培訓，提升講師的授課技巧。
課程試講及評審。評審通過後，頒發課程授權講師，回各自單位進行轉授。
1年後，根據課程推廣情況，組織課程認證講師工作坊。授課達3次以上的講師，可參加工作坊，認證通過後進入集團級講師名單，接受調配支持跨區域授課，享受更高的講師待遇。
主要挑戰：
業務部門的支持。你想要的優秀內訓師，通常也是業務骨幹，來學院學習或者跨區域支持授課，看上去都和本單位業績需求沖突，因此幫助內訓師說服業務主管放人，需要大量的溝通。
講師隊伍的能力。很多業務線的內訓師是能做不能講，因此，通常我會陪同內訓師進行第一次的授課，幫助他適應講台，克服緊張情緒，並且進行授課記錄，以便於在訓後給予反饋，幫助他快速成長。
第二階段：系統培養
系統化、進階性的培養內訓師，是我接觸企業內訓師的第二個階段。
操作流程
組織內訓師年會，提煉內訓師成長之路，根據不同階段的勝任力要求，匹配相應的培養課程。
主要培養內容，TTT授課技巧，課程設計與開發，PPT設計與製作等。
主要挑戰：
課程和講師的運營管理。課程開發規劃、組織內訓師開發、課程質量把關、授權講師工作坊、跟蹤授課質量、認證講師工作坊、課程持續優化等一系列閉環工作流程，對一名課程經理的操盤運營能力，是一種極大的考驗，也是一次難得的鍛煉機會。
第三階段：賽訓結合
從2012年開始，企業大學的業務線課程率先向模擬實戰類課程轉型。沙盤模擬，角色扮演類課程開發形式成為主流。在這個過程中，我們也充分意識到講師「知行合一」的重要性，光說不練假把式。那個時候，每年集團都會舉辦各類技能大賽，而大賽的考核點和課程內容是吻合的。
因此，內訓師參賽是否能獲得好成績，是檢驗內訓師掌握課程的最佳舞台。而賽訓結合的內訓師培養，是我經歷的第三個階段。
操作流程
技能大賽中，內訓師可以擔任2類角色。第一類是參賽選手，第二類是參與組委會工作，策劃大賽方案、制定規則、編寫考題或者擔任情景題的客戶角色扮演。通過賽馬機制，賽出真正的優秀人才。
主要挑戰：
大賽的操盤能力。舉辦一個集團級大賽，從整體策劃、方案評審、領導邀請、合作夥伴整合資源、組織實施、主持控場、全程直播、結果評估等等各個環節，就如同一台大戲，對操盤人的要求甚高。
第四階段：績效教練
從2014年開始，企業大學引入了績效支持的理念。我們探索將模擬實戰升級為真實場景實戰課程，通常是上午課堂教學模擬，下午學員就在教練的帶領下，去拜訪真實客戶開展實戰營銷，晚上回到教室開展復盤，第二天繼續重復。
因為需要拜訪客戶，原有在企業大學組織培訓的方式也要改變，必須深入到基層單元，開展培訓+實戰營銷+持續教練輔導=21天改變學員的行為習慣。因此，績效教練式的內訓師培養，是我經歷的第四階段。
21天操作流程
訓前，篩選合作基層單元，提報並確定績效教練名單。
第一周，課程示範講，上午講解下午實戰晚上復盤，並完成教練技術的課程培訓，通過評審認證學員成為該單元的績效教練。
第二周：績效教練一對一認領基層單元小組，開展轉訓和輔導。組建微信群每天實戰結果PK，課程經理遠程提供在線支持。周末課程經理會飛到當地，和績效教練復盤當周的得失。
第三周：持續實戰和輔導，養成基層單元員工的行為習慣。
21天後舉行結業儀式，公布項目周期內的營銷實戰成果，獎勵優秀學員及教練。
主要挑戰：
對銷售產品的掌握程度。實實在在的客戶拜訪，這對於任何人來說，想要「假把式」也是不可能的了。
對教練技術的掌握程度。從講授型內訓師轉型為教練型內訓師，是很大的挑戰。過程中，我們經常發現很多業務教練控制不住自己，在帶領學員拜訪客戶的時候，自己沖上去營銷的情況。或者是在復盤的過程中，不停地說說說，而不是引導學員自己總結得出改進行為措施。
第五階段：組織學習的領軍者
我一直在思考如何構建一個不是由企業大學推動，而是員工自主學習型的組織，即：員工是自己學習成長的第一責任人，直線經理是員工學習成長的第一負責人，企業大學是員工學習成長的資源支持者。而在這個過程中，讓內訓師成為員工學習成長的領軍者，成為榜樣，榜樣的力量是無窮的。
搭建一個學習型組織，我認為需要三點協同：內容共創、運營管理、平台支持，三者缺一不可。為此我們搭建了一套微課生態圈的企業解決方案。
內容共創：用微課快速解決業務一線問題，且只有業務部門自己產出的微課，才會是他們真正想要的學習點。因此，我們引入「企業微課創新設計與快速開發·工作坊」，直接輔導業務部門員工萃取崗位經驗。
運營管理，做好三件事：
1. 做好企業微課資源地圖規劃，與原有課程體系關聯;
2. 組織內訓師參加「企業微課開發導師認證·工作坊」，幫助他們掌握微課程開發輔導技巧，隨時隨地在基層指導微課開發。
3. 組織內部微課大賽，優秀者有資格參加「中國企業微課大賽」，激勵到位。
平台支持，引入微學習的平台。內訓師可以隨時隨地的上傳和迭代自己開發的微課，而全集團員工，也可以隨時隨地自主學習和復習課程資料，避免乳酪式學習，真正實現融會貫通。
成為內訓師的流程
選拔流程
在內訓師培養項目中，需從企業、行業、專業三方面進行篩選。
所謂「企業人」，是指內訓師候選人必須是在本企業工作的時間比較長，一般要求3年以上，這樣才能保證他對企業足夠了解，並保證其傳遞知識的真實准確性。同時，只有候選人對企業充滿感情，才能在之後的內訓活動中充滿激情，為公司的人才培養事業盡自己全力發光發熱。
「行業人」要求內訓師候選人具備深厚理論基礎或者專業的技術水平。他們既可以是管理人才，也可以是業務骨幹。由於他們受到廣大員工的普遍認可，避免了員工對培訓師可能的抵觸情緒。
這些人對企業有深入的了解，能給企業留下他們寶貴的知識積累和經驗，並通過培訓讓更多的人學習到優秀的知識，從而提高企業員工的整體素質。
作為一名內訓師，其核心職能就是通過培訓活動的開展傳達知識、培養人才。這就要求內訓師候選人需要具備一定的專業基礎。其「專業人」的要求表現在這幾方面：個人動機、文化程度、培訓師潛質、服務意識等。
工作職責
企業培訓師主要的工作在於企業培訓的策劃和組織管理，也即企業培訓的管理者。
企業培訓師的本質職責是企業培訓工作的策劃開發、組織實施，即培訓管理者。在培訓管理體系－－ISO10015培訓體系中就有企業培訓管理者的說法，這與ISO9001中的質量管理者代表一樣。
性質分類
總體分類
企業內部培訓師和社會培訓機構的培訓師。
企業內部培訓師主要負責本企業的對員工和客戶的培訓，往往涉及多方面的內容。
社會培訓機構的培訓師對個人或多個企業提供培訓服務，對資歷及經驗要求較高，對所講的專題的專業程度有更高的要求。
其他分類
內訓師流派：
學院派大都是一些高校所謂的博士、教授或院長、享受政府津貼的專家等。學院派的授課大部分以理論為主，缺實戰經驗，講課重點不突出，與企業的需求相差甚遠，所做的課件或講義大都從書上摘抄拼湊在一起。講課時一般都坐著，沒有什麼肢體語言。
江湖派主要有兩種，一種是傳銷派，一種開山派，傳銷派佔大多數，他們的共同特點是製造新概念，特別會炒作。
傳銷派不用說就是來自於傳銷行業，就是現在所謂的直銷，也有一部分來自於保險和其他的行業。他們特別會包裝，一般把自己包裝成什麼公司的XX華人成功學權威、大師、亞洲首席演說家、XX八大名師，XXX四大演說家、XX十大成功學家等等，職務一般是總裁、CEO、總經理，最小也是個培訓總監，首席講師之流。
傳銷派培訓的特點，一是激勵，宣揚人人都能成功，你是最棒的，只要您掏錢聽了他們的課，你就是一定能成功；二是吹噓，講自己的豐功偉績，自己成功的案例，其實很多是他們憑空捏造、捕風捉影，經不起推敲和驗證的。
傳銷派開的課程，一般是成功學、NLP、潛能培訓、教練技術、營銷致勝、口才表達等。傳銷派的培訓師很有激情，善於煽情和表演，常將音樂和狂舞穿插於培訓的環節中，帶你進入巔峰狀態，誇張時會跪在你的面前，表現他是如何激勵員工的。
開山派一般是著書立說的野生學者，他們中經過多年潛心研究，關注某一領域，具備了一定的實力。當然也有巧立名目，自成一家，靠請槍手寫書炒作，策劃包裝自己，在腥風血雨的江湖中，佔山為王。寫而優則講，書賣出去了，自然有人會請他做培訓，利用名人的光環效應，然而寫和講差異甚大，會寫未必善講，他們的培訓就像催眠曲，枯燥無味，收效甚差。
江湖派對培訓業雖然有一定的貢獻，但有很多做法值得商榷，大家還是以謹慎為好。
咨詢派主要也分為兩種，一種是管理咨詢，一種是戰略策劃。他們兩者有較大的差異，管理咨詢培訓師一般較死板，而戰略策劃培訓師一般會很靈活。
管理咨詢培訓師主要是為企業導入一種管理體系，為認證奠定基礎，他們的培訓以5S、質量管理和標准化等為主，這些年國內的質量認證一般都流於形式，沒有起到多大的作用，主要是一些劣質的培訓機構或培訓師急功近利，惡性競爭有很大的關系，他們把培訓這一高尚的事業搞的名聲狼藉。
當然，管理咨詢培訓師隊伍中，也有思路清晰，有一定行業沉澱，能給企業提供簡單、明確、有效的系統解決方案，搭建一個優良的操作平台，使企業步入良性的管理循環，推動企業的高速發展。
實戰派顧名思義就有一定的實戰經驗，他們來自企業管理或營銷前線，他們歷經過種種困難和挫折，對事物有自己獨到的見解和智慧。他們不喜歡講一些枯燥空洞的理論，也不喜歡恭維受眾和吹噓自己，更不喜歡把自己包裝的無所不能。他們有不斷吸收新知的領悟能力，化繁為簡的決策能力，雷厲風行的執行能力，勇於檢討的反思能力。他們敢於面對企業的實際問題，去分析和探索，授課時他們有自己精彩的案例，親身的感受加上精彩的點評，聽起來津津有味，妙趣橫生，會受到一定的啟發和幫助。
企業需要的是有使命感和責任感的培訓師，他們應有良好的道德和淵博的學識。他們願意就一些管理中的難題或令人費解的現象進行探討，給受眾啟迪，一針見血的指出問題所在；他們敢於挑戰權威，大膽提出自己的觀點，並不要求其他人苟同；他們善於思考，勇於創新和實踐，形成了獨特的風格；他們注重細節，有敏銳的洞察力和直覺，從簡單的現象中發現問題存在的真正原因；他們喜歡分享，但並不是炫耀，他們從不惡意去攻擊同行或他人；他們甘做人梯，提攜後輩，對受眾的問題有問必答，這樣才是好的內訓講師。
也稱訓導師，是企業內部培訓人員，由企業骨幹或管理層組成。
一家培訓機制健全的企業，有專業的培訓講師，但培訓講師僅公共部分進行培訓，如規章制度、企業文化等。專業部分需要專業員工進行培訓，就必須設立內訓師，內訓師一般為兼職。
三重境
第一重境：做一個優秀的企業講師(Training)
企業講師訓練是企業內訓師實現從講師到牧師跨越的起點和基礎。企業講師更多的任務是培訓(Training)，而培訓的核心內容是通過講師對學員進行知識、方法等內容的傳授與訓練，以使學員掌握解決問題的'方法(對事)。因此，企業講師主要以傳遞知識，講授方法和技術為主。一般由公司從業務骨幹中選拔培養，講授自己的專業或專業的相關領域。通常的修煉課程是TTT (Training to trainer)，側重於講師演講與呈現技巧、授課方法、課程開發等方面的訓練。
第二重境：從企業講師(Training)到企業教練(Coaching)
教練的提法最早由英文Coach翻譯過來，Coach在英文里是馬車的意思，馬車不能告訴當事人去哪裡?但當事人可以告訴馬車你要去哪裡，馬車可以協助你到那裡。因此，一個好的企業教練就是通過與學員(被教練者)建立一個相互信任的關系，協助學員訂立目標，激勵學員在工作業績和日常生活中都力爭最佳，將學員優點發揮到高峰，並獲得非凡成就，而不是將焦點集中在修改缺點上。 教練技術核心內容是以人為本。即，教練以中立的身份用技巧反映學員的心態，使對方洞悉自己，並就其表現的有效性給予直接的回應，令對方及時調整心態、清晰目標以最佳狀態去創造成果。其目的是有效地將人力資源轉化為生產力。
第三重境：從企業教練(Coaching)到企業牧師(Preaching)
牧師就是使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。Bote認為如果說企業講師的目的是使學員會做，企業教練的任務是幫助學員做到優秀的話，那企業牧師的使命則是啟迪和凈化學員的心靈(或心智)，使學員能夠心甘情願地做到卓越。
標准課程
AACTP-TTT
美國培訓認證協會（AACTP-American Association for the Certification of Training Program）是全球范圍內最早專注於培訓師系列認證的機構。AACTP認證業務已開展的國家與地區包括：美國、瑞典、香港、斯里蘭卡、哈薩克、日本、新加坡等。
「AACTP培訓師系列認證」是全球范圍內專業培訓師領域的權威認證
擁有RM4Es和Research-Map兩項專利技術：
美國培訓認證協會（AACTP）已擁有RM4Es和Research-Map兩項專利技術，管理TOFEL、GRE、GMAT的ETS都是用IRT和SEM為基礎的現代測驗科學，RM4ES和Research-Map這兩項技術能讓IRT和SEM更快速、更准確。此類獨特的評估與考核體系有力地保證了培訓項目的質量和學員的資質水平。
科學嚴密的企業培訓專業人才認證體系：
經過美國培訓認證協會（AACTP）專家們多年的努力，一套科學、嚴密的企業培訓專業人才認證體系被建立起來，整套體系不但包括對專業培訓人員的教材、培養模式、考核評估、繼續教育等的全面詳細規劃，還包括對培訓機構師資力量的評估、培訓資格的認定、教學質量的管理等多個方面的嚴格規定。保證該體系下培養出的專業培訓人才能夠完全符合企業的需要。
136N培養模式
1門精品課程：1人（或1組）帶著1門課程來到課堂學習課程設計優化技術，將金字塔原理和課程設計五線譜應用於自己的課程，基本學會設計一門課程。
3天2晚集中訓練營：行動學習小班模式：30人以內，通過專業訓練和現場實戰演練，掌握培訓師編導演的核心技術。
6個月培訓師俱樂部免費服務：AACTP學員可加入AACTP與TOASTMASTER聯合打造的培訓師俱樂部：引入擁有88年全球實踐歷史、超過126個國家26萬會員參與的培訓師持續學習與成長的培養模式。（已有培訓師俱樂部區域：廣州、北京、上海、深圳，其它區域規劃中）
N個專業及職業發展機會：AACTP培訓師將自動進入以下AACTP戰略聯盟的培訓師庫，獲得N個專業及職業發展機會：培訓雜志社、中國培訓聯盟、東方智略培訓師聯盟。優秀培訓師可獲推薦參加全國各地的培訓師交流會，以及Toastermaster全球會員大會。
基本條件
以學員接受的結果為准，培訓的層次主要包括知識、技能、素質三個層次的培訓。擺在首要位置的是知識培訓，這是最基本的培訓；其次為技能培訓，這個層次的培訓內容較多，對學員的影響力較大；最後為素質培訓，素質是個抽象概念，主要是指個人價值觀、態度等要素。這三個層次的關系緊密聯系，缺一不可。而作為一名培訓師或會議發言者站在台上，滔滔不絕，把你的知識或想法排山倒海一樣拋向學員，學員是否聽到絕對是個未知數，本次培訓中最大收獲就是明白面授培訓中如何才能讓學員更好聽到並學會。要讓學員聽到，最好辦法是讓學員在快樂中學習，其次是在壓力中學習，學員要在快樂中學，首先要了解學員的需求，激發學員的興趣，激起學員共鳴，在培訓過程中要實行互動教學，盡可能把課堂一半的時間交給學員自己，讓學員在互動中心動，心動中行動，行動中感動，每20分鍾切換教學方式，提高學員注意力，每7分鍾互動提問，讓學員便於思考、善於思考，不斷提問題，不斷找答案，在培訓中、在培訓後多做換位思考，讓每位學員都積極參與，鍛煉全方位思維能力，挖掘內在潛能，提升「KSA」等人力價值。
要成為一名優秀培訓師，沒有捷徑，必須經過反復學習和練習才能達成。
學習力是培訓師的知識或技能累積的基礎。培訓師必須具備謙虛好學和誨人不倦的敬業精神和職業道德。「三人行，則必有我師」，要全方位學習，細致請教，縝密思考，虛心接受批評，即使有人對我們的培訓不屑一顧甚至當面批評，我們仍然要感謝他，因為他的批評就是我們做得不好不對的地方，聽的批評多了，從中總結的教訓也就多了；學習對象不僅僅局限於培訓業內人士，擴張知識層面，改善個人劣勢，身邊的每一個朋友都可以幫助我們，作為培訓的旁觀者，他們往往更清楚市場的需求所在。台上10分鍾，台後十年功，優秀培訓師都適用3/10法則，准備10分鍾只說3分鍾，厚積而薄發。培訓師必須學習所講課程的理論知識，充分理解消化後，並利用魚刺圖、心智圖、圖片等輔助工具形成自己的理論框架，而決不能照本宣科。這就意味著培訓師對課程領域的知識、信息、技能具備相當的理論功底。培訓師在具備「講」的文功基礎上，還需武藝超群，培訓現場的控制能力、現場氣氛的調動、外在形象、氣質等方面，都是學員關注焦點。
當自己登上講台時免不了心跳加速，雙腿顫抖。要克服緊張情緒，想成為培訓師第一實踐活動就是培訓。珍惜並抓住每一次培訓機會，讓學員作為培訓評委，積極獲取反饋信息，完成自我認知，避免出現在台上自我感覺良好，但是學員並沒有「聽到」的尷尬局面。
培訓師需具備良好的EQ和健全IQ，培訓師應該擁有廣泛的人脈關系和溝通技能，並需屢屢「破冰」，富有創新力。
培訓成功很大程度取決於老師與學員之間的關系，培訓師必須具有與學員建立友好關系的能力，培訓師必須多與學員進行坦誠交流，聽取他們意見及希望，要能夠聆聽，多肯定，多贊美，提出能激發熱情的適當的問題，經常做出清晰、直接的反饋，要相信每個人都是一座沉默的火山，每個人都會在一定機會中爆發，每個人的潛能是無限的，培訓師更多要看到每個人的優點，對每個人都充滿信心，讓學員在老師肯定的話語中得到鼓舞和前進的動力，讓每個人都覺得是備受尊重的人，積極的思想演化為最積極的行動，建立起亦師亦友關系，培訓會顯得更加貼切、有益。
復制和模仿是培訓師成長的第一步，但是要脫穎而出，最重要的武器是「IQ急轉彎」，進行創新，不斷嘗試、不斷挑戰自己，讓學員選擇自己。
好的培訓師都是營銷高手或富有成效的管理者，我們在日常營銷工作中，管理工作中，每次會議、每次調研座談會、每次客戶聯誼會、每次時尚沙龍，都是一次同事間、客戶間心與心溝通過程，都可以視同為一次或大或小的培訓活動，我們有必須發揮出優秀培訓師所具備各項潛質，投入富有「感染力」的熱情、「能做好」的自信、完成任務的充沛精力、面對拒絕時的韌性和決斷力、承擔新風險和挑戰的意願，經常激勵自我，超越自我，在平凡的崗位上做得最好。
隊伍建設
隨著培訓管理在企業內部管理地位的日益凸顯，如何取得質高、價廉的講師資源成為困擾企業培訓管理工作的一大難題，而內訓師隊伍建設的興起，無疑是給解決這樣的難題提供了一條陽關道。
內訓師的優勢毋庸置疑：了解行業/企業的特點，成本低廉，時間容易調配，現身說法，通過內訓師角色提高員工素質等等。但是如何建立一支能「打仗」的內訓師隊伍也成為困擾企業培訓管理人員的難題。本文則主要從內訓師來源、培訓、考核激勵三個方面來闡釋。
;7. 員工培訓方案
為了確保事情或工作有序有效開展，常常需要預先准備方案，方案一般包括指導思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等項目。方案的格式和要求是什麼樣的呢？下面是我為大家整理的員工培訓方案5篇，僅供參考，大家一起來看看吧。
為了更好地為公司當前及未來新一輪的持續發展培養、提供合適的優秀人才隊伍，公司將進一步加大培訓的管理力度，將培訓與激勵、績效考核掛鉤，搭建起公司學習技術型團隊的構架，根據對公司員工培訓現狀及需求分析，擬對公司員工培訓進行初步規劃。
一、培訓原則
理論聯系實際：培訓需與員工需求，崗位要求緊密聯系。
系統+循環性：提高員工某方面能力的培訓要具有系統性，對於特別重要的能力會採用循環培訓的方式。
1、層次多樣：高層、中層、基層、新人;
2、類型多樣：崗前、技術、管理類;
形式多樣：講課、座談、學習小組、拓展。
二、培訓目標.
1、確保公司員工能符合公司企業文化及紀律要求，具備公司要求之能力——知識，態度及技能;
2、提高員工工作效率要求下，學習新技能，提升解決問題的能力;
3、加快新任主管心理及思維的轉變，增進主管的管理創新能力;
4、培訓時間計劃於每周四下午4:30-5:30,各層次、類型、形式間隔式進行，每年11月份為「公司文化」學習月。
三、培訓計劃的編寫與審核流程;
1、公司人事行政部每年於一月、七月上旬，向各部門發放《培訓需求表》，並負責及時收集，匯總各部門的培訓需求。
2、各部門根據本部門員工的不同情況及公司中長期發展需求等綜合信息考慮，填報《培訓需求表》交至人事行政部。
3、培訓費用：包括拓展訓練費用、邀請外部培訓講師的費用、內部培訓講師的年終個人貢獻獎金等。
4、培訓計劃的編寫與審核.
每年一月、七月中旬由人事行政部召開培訓工作會議，各部門主管參加，總結上半年度培訓工作，對半年及全面培訓效果的有效性進行評價，同時指出經驗教訓，以利於改進，審議下半年度培訓計劃。
人事行政部於一月、七月下旬根據培訓信息徵集情況和培訓審議結果，結合半年度工作計劃、將綜合審議的半年度計劃表，與各個部門主管再次確認。
將確認好的半年度培訓計劃報請總經理批准後，逐步實施。
四、重點培訓項目
1、全面預算管理;
各個部門要秉著成本意識，樹立節約的思想觀念做好培訓計劃。
2、有效提升團隊的執行力，增強團隊的凝聚力;
有效提升公司內部不同層面的人員的執行能力，加快公司的運作效率，增強團隊的凝聚力，保持公司經久不衰的鬥志。
3、逐步提升中高層管理者的管理能力;
為公司培養優秀的中高層管理者隊伍，提升公司的人才競爭力。
五、培訓課程編排計劃
1、一級培訓(中層以上人員)
培訓對象：各部門組長、主管及經理;
培訓方式：每月召開 次座談會或拓展活動，內容包括執行力、領導力、組織能力、協調能力、員工關系、角色認知(對新任主管)、個人效能管理(時間，目標管理) 等;
2、二級培訓(基層人員) (培訓項目、方式、時間待定，需做問卷調查)
培訓對象 培訓項目 培訓方式 培訓時間
3、三級培訓(新人崗前培訓)
培訓對象：公司新近員工
入職第一天培訓項目：公司發展史，組織架構，企業文化;公司人事，考勤，薪酬制度等;
入職第二天後培訓項目：崗位專業基礎知識講解;各部門培訓項目;
六、培訓管理
為保證公司員工培訓工作的有效開展，人事行政部將積極搭建與營造完善的培訓軟硬環境，將從培訓的前期、中期、後期開展全方位的、全程性的引導與跟蹤服務等管理工作。
1、培訓前期的管理工作
培訓資訊透明化：為加大培訓資訊的宣傳力度，提高培訓信息的透明度，人事行政部將每月初和各部門主管對於一個月的培訓計劃進行溝通確認，在培訓前一周給相關人員發通知，確保人員盡可能到齊。加大對培訓需求的分析：在比較系統的、重要的培訓前，將由人事行政部對參訓對象進行培訓前期的需求分析，根據反饋的問題，組織培訓師設計培訓課題，提高培訓的針對性。內部選拔培訓講師：針對各項培訓項目，各部門可推薦或本人自薦擔任培訓講師，培訓講師需要上交完整的授課計劃，經過考評後開始培訓授課，年終公司將對其授課成效，發放相應的個人貢獻獎金;
2、培訓實施階段的管理工作
人事行政部為主導，其它各職能部門為輔，統籌做好培訓的准備工作(包括培訓場地、培訓設施、培訓資料、培訓講師);合理安排好各項培訓進程，有效組織實施培訓;根據實施結果，通過培訓現場的評估，調整或修正培訓計劃。
3、培訓後期的管理工作
培訓效果評估是為了檢驗培訓方案實施的有效性，分析開展培訓活動所取得的.成績，找出培訓過程中的差距，並發現新的培訓需求，加以改進和完善新的培訓計劃。
培訓結束後一周內填寫本次培訓的總結報告，由相應負責人簽字填寫實際成效情況;一個月內由人事行政部調查本月培訓效果，人事行政部需把每次培訓的情況整理備案，以便後期的逐步跟蹤。
一項目市場介紹
1公司產品商業的前景
2適應領域和現階段銷售范圍
3售價與銷售狀況
4推廣和銷售手段等相關資料
二產品專業知識
1產品優勢簡介(講解)
2產品使用需要的硬體及網路環境(講解)
3產品的功能主要分為(講解)
4產品與同類產品的價格以及同類網路營銷方式的比較
補充：
演示光碟使用培訓，也可同時使用演示光碟配合講解教學。
三銷售人員人際溝通，銷售心理，基本技能培訓
(軟體產品銷售的概念)
(商戰不是產品之戰，是觀念之戰;銷售的最高境界在於：不談銷售到達銷售的目的。成功關鍵在於思想上對公司的完美前景充滿信心，對自己也充滿信心。成功秘訣：決心大，主動性強;以人為主體，創造、主動地思維。)
業務員的基本素質
1、首先對專業知識的掌握(會安裝，詳細了解公司軟體產品的功能及特點)
2、注重個人形象和公司形象
3、氣質：尊重與莊重、深沉與大度、不卑不亢
4、品行：不要把別人想得太壞，只要你信任他
5、敬業精神，挑戰極限和創造極限
7、人員要求：銅頭、鐵嘴、橡皮肚子、飛毛腿
8、終身學習的理念：(學習方法和心態)
學習掌握知識的潛力，怎樣去學習，學習的心態，承認有欠缺。
9、八字方針：熱情、自信、勇敢、執著
銷售人員與市場
1、銷售人員：綜合素質包括思想、言談、外表、精神狀態。
講話要具有煽動性，滿足對方潛意識的慾望，要充滿自信。
2、市場：點子是初級市場的產物。市場不完善時出現市場策劃產品。多步驟規劃的市場行為具有可變性、能動性。
銷售基本理論
銷售理論：目的明確，主題鮮明。銷售強調一個"變"，變是銷售的靈魂。
1、銷售基本理論：主線靈魂是變，不斷進步，不斷完善、創新。要注重"口傳銷售"。自身價值：人值(實)是靈活。
2、理順市場潛在購買量和實際購買量，縮短二者之間的距離。口傳銷售能吸引他們。
3、注重售前售後，去做別人沒有做的售後服務，透過用戶來帶用戶，口傳銷售是認可。到達不談銷售到達銷售目的的境界。
銷售程序與技巧
銷售策劃：套路---用於指導;要有理有利。
1.銷售准備
武裝自己：了解產品----解答顧客提問(能做主就要立刻答復，如超越許可權先請示再做答復);認識產品;了解顧客的日常習慣、個性愛好、期望值和要求------進一步做工作;
迎接挑戰：全力以赴，私生活簡單化;明確目標，根據潛力，控制時間;預定成功的期限;不斷進取，刷新記錄;堅忍不拔：人在遇著困難時，消極的思想會導致事情越來越糟，用心的思想會使你的事情越來越好;在遇到別人的冷遇(漠視)時必須要沉住氣：我是在工作，我是在工作!!平均法則：走訪100位顧客，才有一位顧客購買，要到達這個數字，培養良好的心理狀態;高度的自信，了解自己;
2.尋找顧客
1、把所有的企業都要進行市場調查;企業負責人企業的業務范圍(生產銷售經營范圍)企業資產和宣傳方式(管理決策者狀況調查)
2、重點企業要跑，非重點起企業可先進行電話訪問;
3、持續高度的熱情;記工作日誌，注意捕捉信息，立刻行動!
4、訪問→顧客，多次進行，挨個訪問顧客，摸清決策程序;
5、多問，少解釋;
6、制訂訪問計劃→約會面談;
3.介紹產品，
解答下列為什麼
為什麼訪問，為什麼給你介紹時間為什麼買你的產品這是什麼誰說的誰曾這樣做過我能得到什麼介紹時遵守的要點：切記要產品來迎合顧客的事業，不能反其道而行(把自己當作目標公司的決策者來思考問題)
4.訪問顧客(原則)
1、誘導顧客，不能影響顧客(如有不解參照前面的靈活說明)，要盡快交易;
2、不僅僅僅推銷的是產品，更重要的要推銷理念，推銷的是使用後的效果;
3、用顧客的語言進行介紹;
4、先設定顧客所要問的問題;
5、書面材料口頭介紹;總經理要簡明概要;銷售主管要詳細;
6、聆聽顧客意見;
7、產生異議，不能限制阻止，只能設法控制，加以疏導和引導;
(處理策略：如果嫌價格高，反問為什麼，為何如此想不經意地提問要謹慎對待;臨到簽單時突然提出大幅度降價，不能隨便答復他們;越是容易得到的客戶，越是容易失去)
8、情緒要簡單，不要緊張，好業務員(銷售人員)是不容易(不會)被激怒的;
9、尊重顧客，要圓滑地應付;
10、即使生意不成，也不要傷了和氣，給客戶留下良好的印象，(是)給自己留個後路;
5.注重儀表
1、人只能給別人一次第一印象;
2、要做出好的成績，務必讓人信賴，能隨時給他們帶給服務;70%的信譽來自售後服務;
3、著裝：深色的上裝和下裝、淺色的襯衣、深色的褲子和皮鞋，領帶要貼合西裝;在你的一切穿戴中，你的表情是最重要的飾品;不要把自己的私人情緒影響工作，要調整自己的心態;
6.道德規范
1、禮貌待客，言談舉止禮貌;
2、搞好同事、同行之間的關系;要有自信心，要有大度的胸懷;反饋信息要准確、真實;
3、保守商業秘密，不該說的不說;合同、方案不要讓不適宜的人看;遵守客戶權利，不要泄露別人的保密;
4、要不斷總結經驗教訓;
5、要把自己的私生活調節好，不能因此而損害自己與公司的利益;
6、service服務：smile微笑、excellent出色、ready准備、viewing觀察、inviting邀請、creating創造、eye眼光;
7、不要對別人的問題掩飾或辯解;
8、專家型銷售：()專家、網路營銷軟體專家;
7、銷售技巧
9、備齊所需的文字材料和演示盤;
10、尋找關鍵人物：項目負責人，銷售主管，廠長，總經理;要從多種渠道上來確定關鍵人物;要設身處地地替別人著想;處理關系要隱蔽;
11、遇到問題要向公司反映，而不要同客戶進行(問題)交流;
12、做事要認真看清再做
13、短時間的大面積覆蓋;
14、細心傾聽客戶的意見，提問誘導客戶告訴你;
15、當自己痛苦時，對方也同樣痛苦;對對方的話要「佯裝」佩服，會引起共鳴;對別人的談話或推薦即使自己不十分贊同也要表現出專注的神情，讓他感覺到你對他的談話十分重視;
16、全面收集競爭對手的和客戶的信息;詆毀競爭對手要有藝術性：我聽說…我也不很清楚;
17、謹慎報價：做好報價前的准備工作;(盡量)搞清公司的財務預算;報價的時機，不能太早(我如果沒弄清你的需求，沒法報價，主要看你的數量要多少*針對大企業*);報價的時候越晚，你得到的信息就越多;
18、持續跟進：公司的決策是變化無常的，只要沒有採用網路營銷軟體的就是我們的准客戶，要持續跟進;
19、盡快盡早搞清客戶的決策模式;分析難點勇於突破，了解決策層發生的事，要實事求是;加強溝通，找出解決問題的有效方法;
20、怎樣同客戶接觸：清晰、鎮定地告訴對方我們公司的名稱、多少用戶和軟體、有多少好處給給公司;要提前5分鍾到;
21、公司優勢：本地化服務，專業性公司;產品：適用性強，效率極高;效果良好;操作簡便;但絕對會滿足公司和企業的需求;
22、不要在外樹立任何一家敵人，不貶低他們，否則公司會越來越舉步維艱;
23、工作指南：先進的理念打動人;適宜的關心送給人;個人的誠信成就人;推銷三步曲：推銷個人→推銷公司→推銷產品;
24、送禮只送對的，不送貴的;
25、工作日誌：當日工作、明日工作安排，按重要性a、b、c…分類;當日業務記錄;競爭對手的狀況;自己的得失之處;行動時間表;
26、要學會感情投資，尋找一個平衡點;
「先生們，所有的推銷工作歸根結底是要應對『人』。如果是一個潛力一般的人，能夠每一天以誠摯的態度向五個人推銷，我相信他就能夠把銷售工作做得好上加好。做電話推銷的記錄;如果你努力了，推銷是世界上最容易的工作;但是如果你一開始就把推銷當成一件容易的工作，那它就成為世界上最難做的事。眾所周知，好醫生看病要找病因，而不是治表不治本。我的切身體會是：推銷不出去就拿不到傭金，不制定計劃就不可能推銷出去，沒見客戶也就沒法制定計劃，最後是不能約會就沒法去見客戶。這些體會是環環相扣的，而起點是約會。」
社交與談判
擺正心態談判：確定需要對方;能給對方帶來利潤，平等互利;讓對方擺正心態，也需要我們，激發對方去感受這種關系。主題明確，把握零界限，一旦突破便會迅速膨脹。
1、公司本身需要，加強和擴展人與人之間的感情與交流。
2、談判：掌握技巧和要害;避免疲勞戰術;堅持原則、盡量滿足對方，要隨機應變。
3、把產品的服務和價格傳輸給他們，吸引住客戶，注意要讓他對你感興趣，才能對你的商品感興趣。
演講時的具體技巧
1、播放聲音時不能講解，否則分不清是聽你講還是看畫面。
2、講課時應首先介紹一下公司及相關業績。
3、應面向觀眾，不能只顧操作，原因是對軟體資料和各功能特點不太了解，不看畫面就不知該講哪一步。畫面和講解應對應起來。
4、講解時目光應不斷掃視聽眾，進行交流。要面向聽眾，時常溝通、交流，要進行提問。
5、聲音洪亮。能講就是要求對方被影響和思考，這一塊很重要，但切記不要自我膨脹。要用邏輯性強的語言、標準的語音到達影響大家的目的，要善於畫龍點睛。
6、問候、簡介公司狀況時，不要抱臂，要注意儀態。點明操作簡單、物有所值。語速不要太快，吐字要清楚。
7、操作順序該怎樣進行，講每一塊，都有每一塊的目的。講每一句都有目的，都能影響對方，使對方有所收獲。完全覆蓋了教學大綱規定的知識點。
8、操作上目的性要強。講軟體要慢一點，講解賣點。講解時要注意用詞准確，精心組織。要講到，要講透。
9、講解時間不要過長，要給人意猶未盡的感覺
為推進公司待崗人員轉崗分流，實現待崗人員穩妥安置。結合公司實際，經公司研究決定，對全部待崗培訓人員分專業、分層次進行專項轉崗培訓，以滿足新崗位工作需求，達到重新上崗獨立工作的目的。
一、目的意義
根據集團公司和煤化公司工作安排，按照「立足實際、轉型發展」的需要，緊緊圍繞工程公司業務性質和范圍，進一步加強保運承運隊伍技術力量，配合煤化公司開車教導隊的建立，大力提高職工隊伍整體素質，穩定職工隊伍，圓滿完成職工轉崗分流安置和保運承運任務。
二、培訓工種及人數
1、維修鉗工92人
2、電焊工60人
3、管鉚工40人
4、起重架子工54人
5、分析工49人
6、機泵操作工38人
三、培訓人員范圍
公司待崗培訓員工全部納入轉崗培訓范圍。
四、人員 組織方式
根據公司檢維修業務開展工作需要，待崗培訓人員（女職工1975年12月31日後出生，男職工1972年12月31日後出生）必須選擇電焊工、起重架子工、維修鉗工和管鉚工四個工種中的一個參加專項轉崗培訓。其餘女職工安排到分析班、男職工安排到機泵操作班參加培訓。人員組織按照個人自願報名和組織分配相結合的方式進行。自願報名人員不足部分，按照先男性職工後女性職工的原則，將檔案年齡從小到大進行排序，依次按照電焊工、起重架子工、管鉚工、維修鉗工的順序進行組織分配。截止到20xx年12月31日達到內退年齡且提出內退申請的員工不再參加第二階段轉崗培訓。
五、培訓方式、地點及時間
按工種分專業進行脫產集中培訓，培訓採取基礎理論和實踐操作相結合的方式進行，培訓時間為三個月左右。
1、分析工、機泵操作工：山東兗礦技師學院
人員按專業不同分為分析工班和機泵操作班，具體培訓計劃由山東兗礦技師學院根據公司需求制定。
培訓時間為20xx年11月25日至20xx年2月28日。
2、電焊工：山東兗礦技師學院和工程公司院內
培訓分為兩個階段，第一階段在山東兗礦技師學院集中培訓學習，第二階段在公司內部進行實踐操作培訓。第一階段學習結束後，公司組織考核，考核合格的學員回公司參加第二階段的現場實踐操作培訓，考核不合格的，取消其生活及工種補貼，只發待崗生活費，繼續第一階段培訓，直至合格方可回公司參加第二階段實踐操作培訓。具體培訓計劃分別由山東兗礦技師學院和公司聘用的現場教學教師制定。培訓時間安排如下：
20xx年12月1日至 20xx年3月15日山東兗礦技師學院第一階段集中培訓學習
20xx年3月16日至20xx年4月15日公司內部第二階段實踐操作培訓
3、起重架子工：公司培訓中心、魯南項目部、鄒城項目部
起重架子工的培訓採取基礎理論與操作集中培訓和現場實習培訓相結合的方式，分兩個階段進行，第一階段在公司培訓中心進行基礎理論與操作培訓，時間為兩周，考核合格後進入第二階段，考核不合格的，取消其生活及工種補貼，只發待崗生活費，繼續第一階段培訓，直至合格方可進入第二階段實習培訓。現場實習分別在魯南和鄒城項目部進行。培訓時間安排如下：
20xx年12月8日至20xx年12月 20日在公司培訓中心進行第一階段培訓
20xx年12月22日至20xx年3月30日在各項目部進行第二階段現場實習培訓
4、維修鉗工、管鉚工：山東化工技師學院
人員按專業不同分為三個教學班，其中維修鉗工兩個班，管鉚工一個班，具體培訓計劃由山東化工技師學院制定。
培訓時間為20xx年12月15日至20xx年3月15日。
在電焊工第二階段學習與起重架子工第一階段學習期間，公司從各工種聘請理論和實踐經驗豐富的老師作指導，對學員進行現場手把手傳授教學，培訓結束考核合格後，分配到各項目部，電焊工進入工作崗位，起重架子工進行下一階段培訓，採取導師帶徒的方式進行，與學員簽訂師徒合同，實行師徒聯責，同獎同罰。
六、組織領導
培訓期間每個培訓班由公司領導負責幫包，一位管理人員任班主任，從參加培訓員工中選擇作風正派、工作認真負責、管理和組織能力較強的員工擔任本班帶隊負責人。班主任和帶隊負責人全面負責本培訓班的日常管理考核工作。具體安排如下：
1、電焊工班幫包領導：劉強 班主任：李興琳
2、維修鉗工一班幫包領導：邵銀珠 班主任：翟玉偉
3、維修鉗工二班幫包領導：張衛華 班主任：孔祥柱
4、管鉚工班幫包領導：馬存國 班主任：師東勝
5、起重架子工班幫包領導：劉國力 班主任：劉向東
6、分析工班幫包領導：王次勇 班主任：孔凡雨
7、機泵操作工班幫包領導：yao剛 班主任：任麗
七、有關待遇
1、所有參加轉崗培訓人員，培訓期間工資待遇按照《兗礦集團有限公司崗位績效工資運行管理辦法》（兗礦集團人資發20xx年563號）文件規定執行。
2、在轉崗培訓期間根據工種和培訓地點不同，按實際出勤天數發放培訓補貼：
（1）在魯南項目部或山東化工技師學院培訓的每人每天20元；
（2）電焊工培訓人員每人每天補助30元；起重架子工每人每天補助10元。
（3）各工種帶隊負責人在培訓期間，給予每人每月300元的責任補助。
3、培訓結束後，經考核取得規定證件和資質並服從公司工作安排的，按照取得技能等級資格，執行相應工資和補貼待遇。未取得規定證件、資質或沒有正當理由不服從公司安排的，自次月發放待崗生活費。由公司再次安排工作，如繼續不服從安排，根據《勞動合同法》第四十條規定，依法解除勞動合同。
4、在山東化工技師學院培訓人員每周休息一次，每次2天，公司安排班車接送。
5、在公司轉崗培訓中聘用的各工種教師的待遇按照集團公司《兗礦集團有限公司關於規范員工培訓管理的實施意見》（20xx）681號文件規定執行。對各工種聘用的帶徒導師，與學員簽訂《師徒合同》，每一位導師帶3位學員。公司對帶徒導師給予每人每出勤天50元的帶徒補貼，培訓學習結束後，對學員進行考核，每出現一人考核不合格，不能按時完成師徒合同，對其導師處以扣除其帶徒補貼全額50%的處罰，當月工資不足的，從下月工資中扣除。
八、相關規定
1、本次轉崗培訓視為公司提供的一次就業機會，對於符合轉崗培訓條件人員，沒有正當理由又不服從組織轉崗培訓安排的，視為放棄一次上崗機會，自次月起扣減培訓工資的20％。再次提供培訓機會仍不服從組織安排的，按照鄒城市最低工資標準的70%發放生活費，直至解除勞動合同。
2、參加培訓人員由培訓所在單位及本工種帶隊負責人管理，編入各教學及生產班組，按時考勤。
3、參加培訓人員應嚴格遵守培訓單位的各項規章制度，服從培訓單位及帶隊負責人管理。
4、培訓人員在學習期間，嚴格遵守崗位操作規程，服從領導聽從指揮，尊敬師傅，言談舉止禮貌得體，虛心向師傅請教，盡快掌握業務操作技能。
5、培訓期間嚴格執行培訓方有關規定及公司勞動紀律，原則上不準請假，按時上、下班，特殊情況按公司請假制度的有關規定辦理。
6、各班主任和本工種帶隊負責人全面負責培訓期間的考核管理工作，按時將考勤及月度考核結果報公司人力資源部，作為工資發放的依據。
7、階段培訓結束後，進行業務技能考核，以檢查學員學習情況，對於考核不合格的學員處以300元每人次的處罰。對成績特別差、無法繼續培訓的員工，送回公司另行安排，從次月起扣減其培訓工資的20％，所產生的培訓費用由個人承擔。全部培訓工作結束後，公司組織結業考核，對於考核不合格的學員，培訓期間所產生的全部費用由個人承擔。
8、轉崗培訓期間，集團公司其他單位或工程公司駐外項目
部招聘人員，可自願參加招聘。
8. 急求《培訓講師管理制度》，有的請不吝賜教，謝謝！
內部培訓師管理制度
這個是我自己寫的東西，想請各位多體意見,
內部培訓師管理制度
第一條 目的
1.1有效利用公司內部的智力資源，充分實現知識共享,支持公司人力資源戰略和培訓計劃的實現；
1.2積極培養和建設內部培訓師隊伍，為員工提供鍛煉和成長的舞台，體現內部培訓師在公司整體培訓教育體系中的核心作用。
第二條 適用范圍
2.1 適用於正源房地產開發有限公司及集團總部所在地的分支機構。
2.2適用於各種類型的培訓，包括總部的一級培訓和總部各部門、分支機構組織的二級培訓。
2.3異地分支機構參照本制度制訂有關制度。
第三條：引用文件：
第四條：定義
4.1內部培訓師：是指具備較高業務技能和管理水平的老員工 ，在公司統一培訓體系內擔任兼職培訓師，幫助公司培訓員工，提升公司整體管理水平。
第五條：頒布與執行
本辦法2007年 月 日頒布並執行。
第六條：職責
6.1董事會
6.1.1批准內部培訓師管理制度；
6.2總經理
6.2.1制定內部培訓師制度；
6.2.2批准聘任內部培訓師。
6.3人力資源總監
6.3.1監督和指導人力資源部的內部培訓師管理工作；
6.3.2組織擬定內部培訓師制度；
6.3.3審核聘任內部培訓師；
6.4培訓經理
6.4.1負責內部培訓師的評聘與管理工作；
6.4.2每月組織召開內部培訓師交流會；
6.4.3負責組織對內部培訓師的評價工作。
6.5 部門/分支機構培訓負責人
6.5.1組織制訂部門/分支機構的內訓課程科目並適時修訂；
6.5.2監督和指導本部門/分支機構的內部培訓師授課過程；
6.5.3協助人力資源部對內部培訓師進行培訓效果評估；
6.5.4組織內部培訓師晉級申報工作。
6.6 內部培訓師
6.6.1內部培訓是企業員工內部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。
6.6.2根據公司人力資源部的安排，展開相關內訓課程；
6.6.3負責參與公司年度培訓效果工作總結；
6.6.4參與課程的前期培訓需求調研，協助分析各公司員工的培訓需求，向公司人力資源部提供員工培訓需求資料。
6.6.5開發設計有關課程，如培訓教材、輔助材料、案例及游戲、授課PPT演示文檔、試卷及標准答案等，並定期改進以上資料；
6.6.6負責培訓學員的考勤和考核；
6.6.7負責培訓後閱卷工作、後期培訓跟進工作，以達到預定的培訓效果；
6.6.8對其他講師的授課技巧、方法、案例、課程內容等提出改進建議；
6.6.9積極學習，努力提高自身文化素質和綜合能力。
6.6.10學習、消化外部培訓課程，引入企業
6.6.11根據培訓部門設計的培訓方案和計劃進行培訓，如有改動應事先在2周內徵得培訓經理的同意
6.6.14在不影響工作的前提下，不斷學習，經常開展專題模擬培訓
第七條 內部培訓師資格評審及程序
7.1 選拔原則
公開、公平、公正的原則
7.2內部培訓師類別
內部培訓師分儲備培訓師和正式培訓師兩類，內部培訓師除了可以獲得授課報酬之外，還可以獲得參加公司組織的「培訓培訓師訓練課程（簡稱TTT）」。正式培訓師等級資格證由人力資源部審核，總經理審批頒發。
7.3內部共享培訓師
正源體系內各分支機構或關聯公司間遵循內部培訓師資源共享原則。各分支機構或關聯公司在員工進行培訓的過程中，經公司總部人力資源部評審合格後，也可在正源體系內聘請非本公司員工擔任其內部培訓師（等級評聘執行本制度有關條款規定）。
7.4內部培訓師評選條件
7.4.1認同正源企業文化和管理理念，自覺執行各項規章制度和操作流程。
7.4.2年度績效考核成績在部門內排名前40%，且年度內沒有有效的負激勵記錄。
7.4.3具有認真負責的工作態度和高度的敬業精神，能在不影響本崗位工作的前提下，積極配合公司培訓工作的開展；
7.4.4在本崗位專業技能上有較高的理論知識和最少3年本專業的工作經驗，工作業績突出；
7.4.5形象良好，有較好的語言表達能力、感染力；
7.4.6具備編寫講義、教材、測試題的能力。
7.5等級評聘
為了保證培訓效果並激勵培訓師授課水平的自我提升，培訓師按級付酬，正式培訓師劃分為四個等級，等級按《培訓效果評估反饋表》得分標准評聘。
第八條 內部培訓師評聘流程：
8.1各部門/公司推薦或個人自薦，經部門經理和副總經理/總監審核，人力資源部審核，由總經理審批。審批通過後，可獲得儲備培訓師的資格。（見附表一《內部培訓師自薦/推薦表》）
8.2 內部講師管理辦法
8.2.1內部講師的級別
凡擔任公司統一組織的培訓課程，（包括：新員工培訓、各級幹部培訓等）的講師為正式培訓師。公司級正式培訓師由公司人力資源部統一管理。公司每年組織一次評定。
8.2.2正式培訓師分一級、二級、三級、四級講師四個級別，正式培訓師統一從儲備培訓師開始逐級升級，升級需通過內部講師資格評審。儲備培訓師不享受培訓課酬。
8.3內部培訓師：級別 應具備條件 課酬標准 其他
培訓師級別 年限（專業領域） 講課課時 評價分數 備注
四級講師 2年 10個班次 60分以上 60%以上培訓場次
三級講師 3年 20個班次 70分以上 70%以上培訓場次
二級講師 4年 30個班次 80分以上 80%以上培訓場次
一級講師 5年 40個班次 90分以上 90%以上培訓場次
8.3.5儲備培訓師：擔任各部門組織的基層員工培訓課程，包括：新員工的上崗培訓和老員工的業務培訓的講師。儲備培訓師由公司人力資源部統一管理。
第九條 公司鼓勵廣大員工積極參與培訓師評聘與升級，培訓師業績作為其工作績效考核的參考依據之一。