Ⅰ 代理政策在制定過程中需要注意哪些方面的問題
代理政策在制定過程中需要注意的問題有：
一、經銷商政策應刺激市場消費
企業的一切行為是滿足市場需求，刺激市場消費，經銷商政策也是一樣，盡最大限度地讓經銷商贏利、讓消費者得到實惠是對經銷商政策的基本要求。由於經銷商在市場通路中有極為重要的紐帶作用，廠家在制定經銷商政策時往往只顧中間這塊跳板，而忽略了另一端的消費者，能否把廠家、經銷商與消費者這三者的利益連在同一條生死鏈上，是經銷商政策發揮市場競爭力的關鍵所在。從一定角度講，經銷商既是廠家的合作夥伴又是顧客，是表現企業品牌行為、戰斗在市場最前沿的生力軍。經銷商在按廠家給予的市場政策執行渠道分銷時，能否最終讓消費者滿意，是衡量經銷商政策的標尺。那麼，滿足了消費者的需求就是否就達到了經銷商的利益呢？回答當然不是！不過，只要我們以市場消費需求為基礎、為核心，就能逐步深化制定一個促進市場發展的經銷商政策。
二、與經銷商共同進退
市場變幻莫測，實現利益共享、風險同擔，是生產企業與經銷商開發、維護好市場的保證，只有在平等互利、真誠合作的條件下，才能達到雙贏之目的。從傳統的經銷模式來看，經銷商利益得不到保障，缺乏品牌創新的自主性：一方面是市場不規則、不嚴謹而導致惡性競爭，競相殺價、跨區域竄貨等現象嚴重，使經銷商本來很微薄的利潤也無法保障；另一方面經銷商的一些要求、建議不能及時有效的得到廠家的支持，使顧客利益不能最大化；第三方面市場逐漸成熟、品牌有一定競爭力之後，廠家開始擺闊講價，或以各種理由取消其經銷權，甚至各自為政，難以形成真正意義上的資源共享。當然，廠家經常遇到的資金回籠困難、控制分銷渠道困難也是傳統經銷的一大弊端。而近幾年興起的OEM貼牌加工模式，代理商需承擔巨大的風險：其一，聰明的廠家不是收保證金就是要求現款現貨，不管品牌能否成功推出，都必須支付這筆龐大的購買資金；其二，產品包裝、品牌營銷、廣告宣傳等市場費用過高，產品質量亦難得到保證。同時，貼牌經營會使廠家產銷方面脫節，雖然落個只管生產的輕松，但卻導致了在營銷人才、營銷戰略、營銷網路等方面的匱乏，代理商一旦失敗，自己就無所適從。
因而，把經銷商的利益與自己緊密聯系一起，與經銷商共同進退，是經銷商政策應該表達的重要思想。
三、渠道選擇要准確
根據產品的特點，選擇一個什麼樣的渠道方式加速產品流通是制定經銷商政策的前提條件。那麼，首先要弄清楚在產品流通時，是選擇直接渠道還是間接渠道，是長渠道還是短渠道，是寬渠道還是窄渠道，只有渠道分明，才能決定如何利用經銷商的驛站功能。
1、直接渠道與間接渠道
廠家通過在區域市場的銷售機構直接把產品賣給消費者，這即是直接渠道，這種工業用品常採用的銷售方式如今在快速消費品行業也逐漸增多，如一些新鮮熟食產品。而經過中間買賣而形成的銷售渠道則是間接渠道，間接渠道較為普遍，是廠家利用中間商促進產銷、加速流通的有利方式。廠家主要根據產品特性、顧客需求選擇某種渠道，也有兩者兼備的，像雙匯等產品就是把這兩個渠道相結合。從作用上講，直接渠道便於企業收集產品信息、節約流通時間、降低銷售費用；而間接渠道能拓寬流通領域、簡化交易關系、提高品牌價值。
2、長渠道與短渠道
在產品流通過程中，經過的買賣環節越多，則流通渠道越長，反之，渠道越短。比如：生產商→代理商→零售商→消費者與生產商→總代理商→二級代理商→批發商→零售商→消費者相比，則前者為短渠道，後者為長渠道。渠道的長短是廠家在結合產品特點、權衡市場利弊的基礎上進行決定。
3、寬渠道與窄渠道
寬渠道為密集分銷方式，即生產廠家通過多個流通環節（如批發商）推銷其產品；而窄渠道主要是側重分銷或獨家代理方式，是生產廠家選擇有實力、信譽好的中間商負責某一個區域市場的銷售，如代理商就屬於此列。
從市場競爭角度分析，企業要提高品牌競爭力，就要盡量避免與競爭對手使用相同的銷售渠道，分銷渠道一經確定，就應加強調控管理，和經銷商共同維護。因而，制定一個滿足中間商的要求，減少供求矛盾的經銷商政策亦顯得尤為關鍵。
四、分析競爭對手
生產廠家一旦選擇了目標市場，確定了銷售渠道之後，應該認真研究分析主要競爭對手在該領域所執行的經銷商政策。一方面要了解競爭對手的產品有何特色，包括性能比、價格比等因素，另一方面要了解顧客對競爭對手的產品的滿意程度，第三方面要了解競爭對手在該市場的產品推廣方式，如媒體廣告、終端促銷等，同時要了解該市場有代表性的經銷商的反應狀態。這樣通過全方面與競爭對手的同類產品進行對比定位，在找一個合適的市場機會，就能避實就虛，攻其不備。
五、保證金該不該收
激烈的市場競爭已使經銷商的利潤愈加微薄，交納保證金是經銷商常擔憂的投資風險。那麼，廠家該不該收保證金呢？顧名思義，保證金是對經銷商信譽的保證，合理收取保證金是應該的。關鍵是：如果經銷商達不到預期銷售目標，我們的廠家是否該退還保證金？筆者認為，市場競爭如此激烈的今天，誰又能擔保一定能成功呢？況且市場多變的因素，難道就沒有廠家自身的原因嗎？只要是產品滯銷，在一定的保質期內，廠家都應該無條件地換貨、退貨及退保證金。而保證金的收取宜低不宜高，有實力的企業不收最好，把經銷商的風險最小化，應是經銷商政策的主要體現，而廠家要提高招商成功率，通過公開競標方式選擇一個優秀的代理商也很重要。
六、如何防止竄貨
跨區域竄貨是導致相互殺價、惡性競爭的主要原因，在產品包裝上註明某地區專買，也難說絕對保險。從市場竄貨的原因分析，主要是各大區域市場的到岸價差別大，在利益的驅使下，誰又能安分守己呢！所以，除了建立健全分銷渠道的市場監督管理體系外，建議廠家不要承諾任何返利點，並採用統一到岸價，這樣能有效防止經銷商因高的反利而私自降價，避免因價差而引起的竄貨，能最大限度保護各自的利益，如北京廚大媽食品就是按此策略收到很多的效果。執行統一到岸價，是廠家以點連面，基於均衡整體市場利益的作法，即雖然在某個區域市場增加了產品推廣成本，但卻鞏固了市場次序，獲取了整體市場的穩步發展。那麼，少了給經銷商返利，其獎勵政策又該如何體現呢？這里廠家首先要弄清楚，除了返點或現金獎勵等，我們的經銷商還需要什麼？所以，投其所需亦很關鍵，現列舉一例：經銷商實現年度銷售600萬元，廠家按1.5%返點獎勵，經銷商應得9萬元。如果廠家把這9萬元用於該市場電視廣告、終端促銷等方面，或滿足經銷商在配送車輛等方面的實際所需，或許所產生的收益不只9萬元。當然關鍵廠家要誠心回報，把經銷商該得的錢花在刀刃上。
七、協助支持經銷商開拓市場
一個好的產品需要好的營銷策略，更需要廠商相互間的協力開拓，盡最大努力協助經銷商，這樣既能減輕經銷商的負擔，又能促進廠家及時了解市場動態、調整產品結構和改進推廣方式，從而以達到市場的宏觀調控。
1、委派訓練有素的營銷代表進行市場跟蹤服務：
其主要職責是幫助經銷商解決在銷售過程中遇到的各類難題，代表廠家指導其開展渠道擴張、物流配送、售後服務等工作，及時為經銷商提出可行性建議，在廠商之間發揮一個溝通、協作的職能。
2、協助開發終端市場：
在產品導入期，廠家可通過先做好終端市場再逐步影響經銷商的產品分流。如超市、零售店、餐飲店等，主要在終端開發、終端鋪貨、終端促銷、終端宣傳方面，由廠家嚴格培訓的DM直銷隊伍去完成，經銷商只負責商品配送，這樣通過加強產品在終端的影響，借消費者的口碑傳播促進渠道環節暢通。
3、費用支持：
根據不同區域市場情況，給經銷商一定數量的免費鋪底產品，同時在終端進場費，堆頭費等市場推廣費用方面給予大力支持，不要為了小錢而影響大局。
4、根據有利的市場時機，進行區域市場的媒體宣傳支持：
如電視、報紙廣告等，在促銷活動時期，免費發放些POP廣告、促銷禮品。
5、協助經銷商做好售後服務工作：
平時應積極配合解決代理商與下級經銷商或消費者之間的矛盾與問題，不定期組織人員到各個區域市場開展售後服務，了解產品售後及使用情況，收集市場反饋信息。
6、加強營銷培訓：
不定期組織經銷商參加一些廠家舉辦的各種聯誼會與培訓活動，以提高經銷商的知識水平、強化經銷商對品牌的情感。
言此，雖然經銷商政策不可能盡善盡美，完整無缺，但只要從消費者的需求、經銷商的利益、品牌的持續發展出發，就能發揮其應有的戰略保障作用，否則每戰皆北，向隅而泣.
Ⅱ 品牌商、廠商、經銷商、代理商、分銷商和電商之間有什麼關系
揭秘品牌商、廠商、經銷商、代理商、分銷商與電商之間的緊密聯系
品牌商、廠商、經銷商、代理商、分銷商以及電商，這六者如同商業生態系統中的關鍵角色，它們之間的關系錯綜復雜，共同構建了商品從生產到銷售的完整鏈條。讓我們通過《從零開始做運營》這本書的實例，深入解析它們的角色定位和互動。
首先，品牌商，如中信出版集團，是產品的源頭，負責內容的創作和版權管理。他們與廠商，例如北京通州皇家印刷廠，合作生產實體書籍，確保作品得以呈現。
經銷商，如西單圖書大廈和北京新華書店，是書籍的中轉站，他們將出版物從廠商手中采購，然後通過零售店或連鎖店銷售給消費者。規模較大的書店可能還會充當一級批發商，向下級分銷商供貨。
代理商則主要在圖書批發市場發揮作用，他們負責將商品從經銷商手中進一步分銷到全國各地的零售商。分銷商則是在本地市場直接銷售商品，可能是獨立書店，也可能是大型連鎖店。
電商的崛起徹底改變了購書方式。出版社、經銷商、代理商和分銷商都可能開設線上店鋪，如京東、亞馬遜、當當和淘寶，消費者只需輕點滑鼠，就能享受到便捷的送貨上門服務。電商在宣傳和銷售中扮演著重要角色，他們挑戰了傳統渠道，但並未完全取代。
定價權在各個環節中都有所體現。品牌商設定「建議零售價」，但各渠道有權根據市場情況決定是否打折，以保證自身的利潤空間。經銷商和電商在存貨有限或獨家商品時，可以靈活調整價格策略，以滿足市場需求。
然而，商業合作的基礎是共贏。出版社、經銷商、代理商、分銷商和電商都需在定價、折扣和利潤之間找到平衡，以確保整個產業鏈的健康發展。因此，問題的關鍵並不在於角色劃分，而是如何實現各方的互利合作。
以上分析僅為一般性理解，實際商業運作中，每個環節都可能根據市場變化和策略調整。希望通過這個例子，你能更清晰地看到這些角色在商業版圖中的位置和互動。
Ⅲ 戶用光伏企業如何解決渠道沖突
一、渠道沖突的解決方案
廠商和分銷商剛開始合作時就好比熱戀中的情侶，眼裡面只有對方的優點——產品及網路，市場情況好，產品銷售就暢通，彼此都有利可圖;市場競爭激烈，產品出現滯銷、利潤降低，雙方關系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對雙方都會造成不可挽回的損失。
通過對Y光伏公司和分銷商之間沖突分析，我們可以得到如下重要結論：1)廠商和分銷商的發展永遠是不斷變化的。Y公司和分銷商的關系也經歷了由親密無間到出現摩擦、矛盾逐漸激化、爆發沖突，甚至發展到決裂，再重新尋找合作夥伴等。這些都體現了廠、商關系的動態性變化;2)廠商和分銷商的主要矛盾表現在爭奪渠道控制權上，本質上仍是為了自己獲得更多利益而進行的較量;3)廠、商之間的關系還受到市場環境的影響。市場大環境發生改變，廠商和分銷商營銷戰略調整，都會對渠道成員的要求發生變化，必然會影響到雙方關系一一廠商發展了，想尋找更有實力的合作夥伴，分銷商強大了，想經營利潤更大、更優秀的產品;4)要實現廠商與分銷商的長期戰略合作，必須維持好上下游關系，雙方的價值觀、經營理念等達成一致，實現共贏;5)當廠商和分銷商之間出現摩擦，一定要及時溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進行解決。
我們必須要充分了解廠、商關系是一種相互依存、相互斗爭，不斷的發現問題、解決問題的動態關系。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因對症下葯，根據特定的渠道關系具體問題具體解決。
二、Y公司對分銷商的控制策略
其實，每個渠道內成員都是獨立的經濟個體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發渠道沖突，廠商必須對分銷商進行有效的渠道管理。
像Y公司這樣有一定實力的光伏廠家，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使營銷渠道都是由該公司自己來設計，但其營銷功能和市場主導力量更多的分配在整個渠道系統中，Y公司要達到自己的預期目標，必須加強對渠道成員的影響與控制：
1)避免對分銷商過於依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數量的分銷商;避免形成渠道成員中一家獨大的現象。當渠道中某分銷商力量過大時，適當調整渠道結構或政策力度，如增加分銷商數量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過於依賴某些大的分銷商;
2)必須主導一些關鍵的營銷環節，如定價、折扣、重要終端的把控等，Y光伏公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，並直接參與重要終端的促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利於控制分銷商及了解市場一線的動態。
3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經銷商一定的人力支持;對於業績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等;除了這些金錢方面的，廠商還可以在售後服務支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經受其它廠家的利益誘惑，因此Y公司還必須經常調整自己的激勵措施來控制分銷商。
4)利用自己長期的發展願景影響分銷商。每一家光伏企業都有自己的長期發展戰略和願景，盡管很多加盟Y公司的分銷商成立時間不長，但他們也關注廠商的信譽和經營理念，分銷商都願意跟有長遠發展目光和美好願景的企業合作。所以，Y光伏公司在培養分銷商時就應強調公司的經營理念，使分銷商充分認識到企業是有相當的經濟實力和長遠發展目標的，讓他們產生對未來合作的期許，並相信不久的將來便能夠實現共贏的目標。這樣一來，分銷商就會表現出足夠的忠誠度，從而利於Y公司對渠道的控制。
5)Y光伏公司應從日常管理、開拓市場、產品技術等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，並最好能建立起師生關系，給他們一個專業的形象，利用管理能力和專業技術來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關系。
6)採取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產生壓力。Y光伏公司應根據分銷商的綜合實力及合作態度等對其進行評估，目的是讓渠道更加穩定，具體做法是：對於優秀的分銷商增加獎勵力度;對於阻礙渠道發展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。
Y光伏公司藉由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達到了對渠道成員的有效控制，這樣一來，Y公司在解決渠道沖突時便可以游刃有餘、應付自如。
三、解決廠、商沖突的具體措施
光伏企業的管理者需要清楚一點，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標不是規避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發生，充分利用良性沖突，化壓力為動力，促進渠道的發展。
解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風險共擔、利益共享的經營理念，建立廠、商價值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應以渠道成員能力互補為前提，建設渠道合作夥伴關系，達到雙贏效果。廠商是主導渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執行的過程。具體來講，Y光伏公司應從以下措施來解決渠道中的沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：
1)打造一個由光伏廠商和分銷商共同組成的利益一體化的渠道管理體系。Y光伏公司在制訂戰略時，往往將渠道當作企業的外部資源，當成產品營銷的外界因素，不收納於自己的營銷戰略中。Y公司這種輕視渠道、忽略企業自己應有的責任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為渠道戰略的制訂者應該將渠道成員的戰略與自身的戰略協調一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應該成為廠商與分銷商的共同目標。
2)在多級渠道結構中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網路內部構建級差利潤分配結構，使每一層級的分銷商都能取得相應的利潤。具體來講，Y公司的戶用光伏產品應制定包括總經銷價、出廠價、批發價及零售價等綜合價格體系。
3)Y光伏公司在制訂營銷策略時，必須深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、消費者等市場因素。如果背離渠道，與市場脫節，分銷商在執行中便會根據實際情況被迫調整，而調整的過程會與廠商策略不一致，導致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。
4)渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經歷，深入體會彼此的困難。在發生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。
5)Y光伏公司在進行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網路覆蓋率為主要考察對象，更應該注重分銷商的經營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業的價值觀一致，這樣更容易統一思路，形成統一的價值鏈。
6)我們生活在一個信息互通共贏的時代，渠道成員間的溝通不能僅局限於廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應包括資源的共享：①廠商研發新品時可以徵求分銷商的意見，對於消費者的需求分銷商比廠商更有發言權;②廠商的生產能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應毫無保留地告知當地分銷商;③廠商應該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對於分銷商的滯銷產品應給予促銷指導;④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。