工行零售業務第三季度營銷活動方案

『壹』 銀行公私聯動營銷課程大綱

① 如何實現銀行公私聯動

公私聯動的主要措施：
一是代收代付業務公私聯動措.代收代付業務是公私聯動的重中之重，必須長期堅持不懈。
二是個人貸款業務公私聯動措施。個人貸款是一種緊缺的市場資源。鎮型各經營單位要抓住這個契機，加強公私聯動，開展交叉營銷，一方面通過個貸的發放，進一步提升我行個貸業務的品牌影響力；另一方面利用「個貸」這項工具，更好地服務公司客戶、優良個人客戶，密切銀企、銀客關系，更多地創造包括公司存款、個人存款、代發代扣、銀行卡、結算沉澱資金、POS等綜合效益。
三是理財業務公私聯動措施。一方面要積極拓展這部分客戶成為我行的個人理財客戶；另一面要通過個人理財服務加強對本行公司客戶及其中高級管理人員的維護，同時以我行的個人理財產品加大對他行公司客戶及其中高級管理人員的拓展，增加目標客戶群。
四是市場團隊培訓與考核等公私聯動措施。

開展公私聯動的具體要求：
1、開展代發工資業務專項營銷活動
2、提高代發工資客戶銀行卡配卡率
3、開展電子銀行業務交叉營銷
4、加大自助設備及POS機的投放，彌補我行物理網點的不足
5、加強產品創新

② 銀行如何加快推進大零售戰略，促進零售業務快速發展

今年以來，工行大同分行以省分行提出的大個金戰略為指導，加快推進「大零售」戰略落地,促進全轄大零售業務協同發展，全力完成2015年省分行對「大零售」營業貢獻提出的任務目標。
一、積極構建高效聯動、整合發展一體化經營格局。認真貫徹總分行要求，充分利用「大零售」試點行契機，先行先試，積極開展公私聯動、私私聯動的創新和探索，通過強化宣傳引導力度，引導基層行及員工主動適應轉變，將思想統一到貫徹落實到「大零售」戰略上來，通過零售業務營銷模型轉型，實現零售業務發展規模、質量、結構、效益的有機統一。
二、重點做好大零售業務發展落後行的幫扶力度。大零售推進委員會強化組織推動力御此猜度，以大零售貢獻數據為切入點，認真分析轄屬支行大零售業務落後問題及原因，加大對零售板塊營業貢獻佔比下降行的督導力度，通過採取有針對性的幫扶措施，切實發揮大零售業務對於全轄轉型發展的推進作用。
三、強化儲蓄存款的支撐作用。深化對於儲蓄存款在經營發展和營業貢獻提升中基礎性作用的認識，通過擴大存款市場份額來應對利率市場化對存款貢獻度下降的影響：一是培育儲蓄業務新的增長點，從源頭上抓好增存攬儲工作，通過增加產品黏合度，實現代發工資客戶在我行留存資金最大化；二是做好儲蓄存款流動情況監測分析，重點把握大額及異常資金變動，重視結構性存款產品對存款的穩定作用，防止重要客戶重要時點出現存款流失；三是開展儲蓄與理財的良性互動，確保客戶資金在我行體內封閉運行，同時依託高收益產品對存款的拉動作用，積極競爭行外客戶和資金到行，實現儲蓄存款穩步增長；四是整合業務資源，為客戶儲蓄、投資、消費、支付等各個環節提供全流程管理，通過細分客戶分類，開展精準營銷，實現客戶資金在我行體系內閉環運作。
四、抓好個貸市場營銷。一是推進金融資產自助質押貸款業務的精準營銷活動工作,力爭在最短時間內迅速做出規模,並做好營銷效果的數據統計;二是要重點圍繞高價值、低杠桿住房核心資產，以辦理最高額抵押為基礎拓展個人資產綜合服務目標客戶；要加大相關產品服務整合創新，將個人資產綜合服務打造成面向高資產客戶提供融資、理財及各類增值服務的平台;三是完善競爭策略，充分發揮我行規模優勢，通過利率差異化定價、住房貸款自動化審批等舉措，不斷提高住房貸款精細化管理水平，多儲備優質項目資源，提升我行在當地住房貸款市場議價能力，進一步提高個人貸款營業貢獻。
五、強化個金條線增收推動。發揮凈值型產品表現穩健、中收水平高、創收能力強和增利尊利穩利等產品交易便捷、支持預約、支持質押等特點，進一步提升個人理財產品銷售收入；加大借記卡發卡力度，推動商圈建設，開展各類刷卡促銷活動，促進發卡量和消費額的快速增長；加強個人外匯業務宣傳，藉助第三方機構資源開展專題營銷活動，充分發揮我行本外幣一體化服務優勢開展境內外聯動，促進外匯業務發展；密切關注資本市場行情變化，甄選高收益、業績好的優質基金產品，做好客戶分層營銷；強化重點健康險、意外險、養老年金險產品的精準營銷，快速擴大保障型保險產品扒陸銷售規模，提高收益型保險產品在網上銀行、自助終端等新渠道的銷售佔比。

③ 銀行存量客戶如何盤活的心得體會

要實現規模和質量協調發展，基層行必須在搶佔新的業務市場的同時，細化落實睡眠戶、低效戶「激活」、「盤活」措施，把存量客戶變為產品營銷的增量目標客戶。
基層行要調整營銷思路，牢固確立「轉化一個無效戶，視同拓展一個新客戶」、「多增加一項業務，等於少流失一個客戶」的產品營銷理念，運用激勵杠桿，根據客戶開戶歸屬網點，聯系產品適用的不同對象，用心謀劃客戶建設方案，定期開展存量客戶「回頭看」、「電話回訪」、「上門拜訪」等活動，有針對性地挖掘客戶潛力。
要堅持公私聯動，全面推行客戶「包戶包效」管理，建好個人貴賓客戶、有貸戶、代發工資戶、合作樓盤等重點客戶台賬，明確服務、維護和產品跟蹤營銷責任，積極倡導零售、對公業務「批量營銷、增項營銷、分群營銷、交叉營銷」策略，在提高產品滲透率的同時，利用簽約代批扣、尊享理財、網上銀行等鎖定客戶。
在售後服務中，對成功營銷的每一種產品，要像家電、葯品等產品的銷售一樣，附上涵蓋操作流程、收費標准、注意事項等在內的說明書。針對網上銀行、手機銀行等注冊客戶，可在廳堂「體驗區」引導客戶安裝使用。此外，要加強專業隊伍建設，建立快速有效的客戶應急處置機制，在產品同質化環境下，為客戶提供差異化服務。

④ 如何實現銀行公私聯動

公私聯動的主要措施：
一是代收代付業務公私聯動措.代收代付業務是公私聯動的重回中之重，必須長期答堅持不懈。
二是個人貸款業務公私聯動措施。個人貸款是一種緊缺的市場資源。各經營單位要抓住這個契機，加強公私聯動，開展交叉營銷，一方面通過個貸的發放，進一步提升我行個貸業務的品牌影響力；另一方面利用「個貸」這項工具，更好地服務公司客戶、優良個人客戶，密切銀企、銀客關系，更多地創造包括公司存款、個人存款、代發代扣、銀行卡、結算沉澱資金、POS等綜合效益。
三是理財業務公私聯動措施。一方面要積極拓展這部分客戶成為我行的個人理財客戶；另一面要通過個人理財服務加強對本行公司客戶及其中高級管理人員的維護，同時以我行的個人理財產品加大對他行公司客戶及其中高級管理人員的拓展，增加目標客戶群。
四是市場團隊培訓與考核等公私聯動措施。

開展公私聯動的具體要求：
1、開展代發工資業務專項營銷活動
2、提高代發工資客戶銀行卡配卡率
3、開展電子銀行業務交叉營銷
4、加大自助設備及POS機的投放，彌補我行物理網點的不足
5、加強產品創新

⑤ 如何發展銀行中高端客戶

一、維護現有中高端客戶，防止客戶流失：
（一）本著「以客戶為中心」的服務理念，始終要確保對中高端客戶提供優質高效的服務。如果我們不能給客戶提供優質的產品和服務，客戶就不會對我們的服務滿意，更不會建立較高的忠誠度和合作關系。因此，我們應實施全面、高質量的營銷，在產品質量、服務質量、客戶滿意度等方面形成密切關系。服務要從細節問題上入手，比如遇到銀行政策、制度變更時在媒體上報道或公告廣大客戶的同時還應特別告知我行中高端客戶群體，加強對他們的提醒；要進一步的做好網上銀行等電子銀行的售後服務工作，有問題時安排技術人員第一時間解決，避免出現系統問題導致客戶不滿的情況；個人中高端客戶的資金周轉較大，我們要優先滿足這部分優質客戶對現金需求時的供應等等。
（二）充分關注中高端客戶的日常動態。 中高端對我們的發展提供很大的資源保障，所以在日常工作中我們要時刻盯緊優質客戶的資金流向。每一個中高端客戶的一舉一動，銀行應該給予密切關注，利用—切機會加強與中高端客戶之間的感情交流。如個人中高端客戶的一些重要喜訊，銀行公司客戶經理和個人客戶經理都應該隨時掌握信息並將重要事項上報行領導，及時給予關注，鮮花祝賀、簡訊祝福都將提高客戶對銀行的滿意度。
（三）定期安排對中高端客戶的上門拜訪工作。通過上門拜訪使客戶感受到銀行對他們的重視，了解客戶更多的動態、想法，收集對銀行的意見和建議，以使下一步營銷更有目的、有計劃。徵求中高端客戶對客戶經理的意見，因為客戶經理營銷工作的好壞，是決定銀行與客戶關系的一個至關重要的因素。
（四）經常組織中高端客戶之間的座談會 。每年至少組織一次銀行與中高端客戶之間的座談會，聽取客戶對銀行產品、服務、營銷、產品開發等方面的意見和建議，對未來市場的預測，對銀行下一步的發展計劃進行研討等等。這樣的座談會不但對銀行的有關決策非常有利，而且可以加深與中高端客戶之間的感情，增強客戶對銀行忠誠度。
二、中高端客戶新增營銷方案
（一）做好資料庫維護，為客戶營銷打下基礎
1. 從我行存量客戶細分入手，營業部、文家支行以及各分理處應健全優質客戶信息檔案，實行客戶資源細化管理，根據客戶不同的資產構成情況，對潛質客戶進行區別化、分產品地進行營銷，將此類
2/客戶盡力營銷拓展達標，成為我行中高端客戶。
2.大堂經理、櫃台工作人員在日常工作中，如發現潛在優質客戶，應及時做好記錄，並向客戶經理推薦；客戶經理在收到優質客戶推薦信息時，應及時跟進營銷。
（二）做好市場研究，拓寬客戶營銷渠道
1.各營業機構應了解自身周邊客戶分布情況，組織力量對高檔社區開展有針對性的營銷宣傳活動。
2.重視對專業市場（園區）、商圈內的私營業主的營銷。
3.做好公私聯動營銷，加強對有潛力的公司客戶中高層管理人員和經濟實力較強的普通員工的營銷力度。
4.拓寬思路，積極爭取合作渠道資源開展營銷活動。如保險公司、擔保公司以及其他合作單位等。
（三）做好客戶細分，有序推進客戶營銷
1.針對目標客戶，重點加強客戶營銷工作。保持對目標客戶的關注、跟蹤，通過多種途徑（存款、貸款、理財和保險等）吸引客戶在我行辦理業務，購買產品，達到我行中高端客戶認定標准。
2.利用電話、上門拜訪等形式，採取生日問候、節日問候、新產品推介等方法，增強與客戶的情感溝通，提高客戶的忠誠度，以便能進一步開展業務，推行產品。
（四）做好網點服務，營造愉悅的業務辦理環境
1.改善網點服務質量，抓好服務細節，如迎接禮儀、解答客戶疑問等，創造良好的服務環境，全面提升客戶在我行網點辦理業務的服務體驗。
2.為中高端客戶提供差異化優質服務，優質大客戶來行辦理業務，客戶經理可陪同辦理，幫助他們解決辦理業務過程中遇到的問題，並進一步溝通業務需求。

⑥ 哪位能幫忙說一說銀行客戶經理應如何公私聯動營銷急！

公私聯動么顧名思義。對私客戶經理可以開發對公客戶經理客戶公司的職員和高管等，發掘需求；對公客戶經理可以開發對私客戶經理一些高端客戶中開公司的或者高層領導等公司業務方面的需求。

『貳』 零售銀行的創新之路

概述
進入年，中國的銀行業紛紛明確把零售銀行作為主要戰略方向之一提到議事日程上，工行提出打造「中國第一零售銀行中國」，農行把零售作為戰略轉型的重點，中銀牽手蘇格蘭皇家銀行主攻私人銀行和理財業務，建行以加強中小企業貸款為契機，加大向零售銀行轉型的力度，中信要在兩年內建立零售銀行體系，招行要成為中國最好的零售銀行，交行表示將聚焦零售銀行業務……零售銀行戰略地位突顯，並且如雨後春筍般迅速的發展壯大起來，在銀行業務里的比重越來越大。
但是在零售銀行迅猛發展的背後，我們卻看到了中國的零售銀行從落後的商業銀行批發業務脫胎而來的種種隱患，尤其體現在營銷方面，許多銀行優先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的，因此，銀行傾向於把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。在對國內外眾多零售銀行的研究和零售業的研究的基礎上，科特勒咨詢集團（KMG）提出了零售銀行存在的四大問題：
⒈客戶細分不清，不能提供差異化產品和服務，缺乏客戶管理。
你不會在7-11購買10袋洗衣粉，同樣你不會夜裡12點去沃爾瑪買瓶可樂，這就是客戶細分的作用，通過不同的需求細分客戶群體是零售的前提，而中國的零售銀行還處在大眾營銷的階段，這樣造成了在產品營銷上的高成本。從商業銀行蛻變出來的機構不符合零售業務的需求。根據央行的統計，截至2005年9月，中國銀行卡發卡機構190多家，發卡總量約9.2億張（包括借記卡），大量的發卡，卻不能細分出客戶需求，必然導致了大量的廢卡現象和高額的運營成本，並且缺乏客戶關系管理，並不沒有發卡量多而增加客戶忠誠度。
因此零售銀行應該首先回答下面的問題：誰是你的客戶？不同層次的客戶需求什麼樣的產品？對於能帶來不同利潤的客戶該採取怎樣的差異化策略，差異化的服務？（你是否讓購買10萬基金的客戶和提取100元現金的客戶在一起排隊嗎？）怎樣有效管理你的客戶並建立與之匹配的運營機構？
⒉產品簡單，缺乏可供用戶選擇的豐富產品線。任何人選擇超市而不選擇專賣店的理由是超市有豐富的產品，但是中國的零售銀行的產品過於簡單。從2005年的一窩蜂發信用卡到2006年的一窩蜂代理基金，中國的零售銀行的產品過於簡單，附加值不高。因此動輒就進行價格戰，銀行業的價格戰不同於普通商品，比如2006年各大銀行推出的個人理財產品，競爭激烈，因此競相提高客戶收益率，最終擠壓了自身的利潤空間，使得本來應該是具有豐厚利潤的個人理財產品成為雞肋。
⒊營銷和服務渠道單一。營銷和服務渠道的單一體現在兩個方面：
一是指同一產品的營銷和服務渠道單一，零售銀行基本上依靠櫃台和ATM營銷和服務，雖然電話和網路銀處在發展之中，但是服務的繁瑣和功能的單一使得其應用有限，但是招商銀行的網路銀行是個例外，強大並且安全的服務使得其「亞洲最佳零售銀行」的稱號並不是浪得虛名。
一是指零售銀行的營銷和服務渠道並沒有充分利用起來，營銷的產品單一，你如果想購買基金，證券，保險，你就得滿城跑分別找不同的終端櫃台，雖然這裡面有政策的限制，但是不符合交叉銷售的營銷體系是其弊病的根源。
⒋品牌缺失
閉上眼睛，你能想得其幾個零售銀行的品牌？你能想得起幾個零售銀行的產品品牌？這些品牌給你帶來什麼樣的體驗？
除了招行的「一卡通」，我們還有什麼叫得響的品牌嗎？更不用說令人愉悅的體驗了。中國的銀行已經不是工、農、建、中四大行的傳統時代了，零售需要品牌和體驗，沃爾瑪代表著「天天平價」，宜家代表著DIY，麥當勞是快餐的代名詞，星巴克給你帶來獨特的體驗……而我們的零售銀行是否打造了其獨特的品牌，建立了持久的品牌策略，並形成了獨特的品牌體驗和一致的傳播？答案很遺憾：沒有。
零售銀行就應該用零售的方法來營銷，但由於金融產品區別於一般商品的特殊性，因此在營銷除了零售的普遍規律外，還具有其獨特的一面。
作為應用零售思維運營零售銀行的典範，Washington Mutual甚至被評為全球40大零售商之一。WaMu改變了這個曾經被認為沉靜的行業，並且成功的為它注入了以消費者為中心的零售環境。Wamu建立了零售環境是溫暖的和引人心動的，並且提供了高水平的客戶服務，而結果是，它的零售金融中心是消費者願意去的地方，而不是部得不去的地方。2000年以來其他的銀行促使消費者從他們的分支機構走出來，走向ATM機，而Wamu作為先驅者創造了一條新路徑把零售銀行帶到了更高的層次。Wamu首次在2000年四月啟用署名品牌的零售銀行。從那以後，基於西雅圖的金融機構成功的新開了或者重構了遍布美國的780家金融中心。客戶的反饋也表明了Wamu的戰略正在成功實施，事實上客戶給機構設置的每一個區域和功能都給了很高的評價-從引領客戶到出納員櫃台的看門人，到去除了傳統的高櫃台和出納員窗口的出納員「塔」。另外，wamu的internet入口開放給那些想要獨自了解銀行產品的客戶。在很多零售金融中心，一個「WaMu 兒童」區域給出了一個活動桌子，書籍，游戲甚至更多的游戲區域。
世界營銷學之父菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）在進入新世紀後在總結了上個世紀營銷的發展後提出了「STV營銷三角」理論，KMG在此基礎上充分結合零售和金融的實踐特色提出了零售銀行營銷的發展途徑：
零售銀行有效細分客戶和差異化的客戶管理
零售銀行創新產品和細分市場匹配策略
渠道創新和交叉銷售體系
零售銀行品牌策略和體驗塑造
零售銀行營銷組織和績效變革
零售銀行有效細分客戶和客戶管理
在戰略層面上，中國的銀行業亟待解決的問題是有效細分客戶的問題，也就是在現有客戶基礎上進行有效的客戶數據的整理和分析。並且亟待做到以下幾個方面：
1）營銷導向的客戶數據收集整理
在銀行，現有的客戶數據收集是基於產品的，並且主要是為了預防風險，KMG認為應該建立營銷導向的客戶數據收集工作，要首先確立客戶數據在營銷戰略中的重要的基礎作用，然後根據營銷導向結合信用導向收集客戶數據。
2）有效使用IT系統進行客戶數據挖掘和分析
要建立能夠有效進行客戶數據挖掘的數據倉庫，並輔以相應的營銷分析IT系統，做到數據在前台輸入後能夠及時有效的進行分析。
3）最大效用的客戶管理
不同的細分市場所配備的資源是不一樣的，要進行精細化的客戶管理，中國的四大國有銀行陸續上市，國外競爭者的大量湧入，面對來自股東和競爭對手兩方面的壓力，勢必要求銀行提高其利潤率和資產回報率，因此必須進行有效的客戶管理，KMG在金融營銷領域應用KMG獨有的價值營銷（ROI）的模型使資源和細分市場的匹配達到最佳。
零售銀行創新產品和細分市場匹配策略
為什麼在超市裡，牙膏和牙刷總是排放在一起的？在結帳的出口處總會排放口香糖之類的小玩意供客戶購買？這就是零售商對細分市場的良好把握，他知道家庭主婦在買洗衣粉的時候可能會順手為自己挑上一盒化妝品。
在策略層面，中國的銀行業應該清楚地了解每個人群的特點，並且了解自己的競爭對手是怎樣做的。在這方面零售商超給出了很好的經驗，他們大多數的產品是同質同價的，但是每個超市總有自己與眾不同的某些產品，要麼是具有價格優勢，要麼是別人沒有這些商品。銀行也是一樣，在類似信用卡這樣的基礎產品上大家很難體現產品的差異化，那麼要麼為目標人群提供組合產品，要麼採取相應的促銷手段或者更為順暢的渠道，從而體現出差異化，而產品創新就是一個很好的手段。
渠道創新和交叉銷售體系
我們可以在柯達的數碼沖洗店裡買到報紙，可以在加油站里購買麥當勞和肯德基，隨著市場的不斷發展，不同渠道開始進行交叉銷售（cross- selling），同一渠道開始向上銷售（up-selling），這有點符合我們中國所說的分合久必分，分久必合的道理。管制金融分業經營的《Glass - Steagal 法案》的廢止，美國的金融業迎來了混業的大發展，交叉銷售在美國新一輪銀行業發展中起到了重要的作用。中國的金融業發展與美國類似，在可以預見的將來也必將走上混業的道路，11月份將要召開的內部會議將會在監管機構的統一管理方面取得突破性的進展。因此交叉銷售和向上銷售不僅是對銀行策略上的重要途徑，也將是今後混業戰略的重要前提。
西北銀行的「關系」模式，美洲銀行和第一聯合銀行的「組合」模式和花旗銀行的「綜合」模式是美國銀業交叉銷售的三大模式，但我們在對中國金融業的分析卻顯示我們不能簡單地模仿歐美交叉銷售的模式，而應該通過對自身的分析定製適合自身的交叉銷售模式。
另外對於渠道的改革就是渠道創新，如同我們前面所舉的WAMU的例子，對現有的渠道進行營銷導向的改革，並開拓如進入大型零售店開設櫃台這樣的新型模式，中國的銀行業已經開始渠道創新的工作，如有的銀行已經開始走入社區進行宣傳和產品推廣就是很好的創新。
零售銀行品牌打造和體驗塑造
一個漢堡在超市裡要3元錢，在麥當勞就要10元；我們去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己沖一杯雀巢速溶咖啡只要1元錢，但我們仍然對星巴克趨之若鶩，為什麼？這就是品牌和體驗的價值。麥當勞的品牌價值已經達到了250億，星巴克的體驗營銷也把香草咖啡帶到了全球各地。同樣，作為銀行，一樣需要營造體驗，打造品牌。
銀行業的品牌打造決不能走1995年前其他產業的老路，1995年前企業動輒幾百萬上千萬的上CIS，ⅥS的教訓不能在銀行業身上重演。我們可以看到今天的銀行業在討論品牌建設的時候總是把標識，形象掛在嘴邊，這是相當危險的。品牌的打造是一個系統工程，體驗是其核心，沒有人會為你漂亮的標識，朗朗上口的標語付費。人們付費是因為買了優質的產品，享受了滿意的服務，得到了最佳的體驗。而品牌的標示和「口號」僅是你有效傳達這一切的形象化的表現。
中國的銀行業品牌打造和體驗塑造之路任重而道遠，客戶體驗，從價值、規范、習慣、身份、情感五種顧客與品牌產生互動的動機出發打造品牌，最後通過品牌設計將品牌和體驗的氛圍呈現給客戶。
某國際知名超市將辦公室建在了收銀通道旁，平常只開一半數量的收銀通道，當到了忙時，管理人員就從辦公室走出來打開剩餘的收銀通道進行收銀工作，這樣一方面提高了效率，節約了成本，但真正重要的是節省了客戶的等待時間，給客戶營造了良好的體驗。反觀中國各大銀行的零售網點，我想大多數人都有在那裡辛苦等待的痛苦體驗和回憶。因此銀行業要學習零售業的方法，把重心放到顧客體驗改善和品牌核心提升上，而不是把重點放在外觀形象的改變上。
零售銀行營銷組織和績效變革
銀行原有的組織結構和績效制度要從產品導向型向客戶導向型進行轉變，這種變革是以我們前面所提到的戰略和策略為導向的，同時又是有效執行戰略和策略的有效保障。KMG在長期為企業進行營銷咨詢的基礎上，總結了一系列營銷組織和績效改革的方法和解決方案。營銷組織和績效的變革需要遵循以下幾個原則：
1） 建立面向客戶需求的以細分市場為基礎的組織架構；
2） 設立專家隊伍對銷售隊伍進行專業支撐；
3） 建立專門的客戶管理團隊；
4） 設立品牌經理和市場推廣部門；
5） 建立跨產品系列的綜合獎勵制度；
6） 績效考核與帳戶價值（我們把每個客戶看作一個帳戶）更相關而不是簡單的與銷售額相關；
實際上，針對不同的銀行開展不同的零售業務，其營銷方式是不盡相同的，需要在具體實踐中進行針對性研究和改革，但是其思路應該是一致的，就是圍繞顧客價值為中心的STV模型展開，以客戶為導向，借鑒零售業的運作經驗，從而打造銀行專有的零售之路。

『叄』 工行精準營銷產品「9944」指的是什麼

工行精準營銷產品"9944」項目，是指總行銀行卡中心為全面落實大零售戰略、進一步增強客戶粘度，在全行3.6億借記卡客戶中提取有消費記錄、有聯系方式、但無信用卡的客戶共計9944萬目標客戶開展精準營銷、配發信用卡的專項營銷活動。x0dx0a工行簡介：x0dx0a中國工商銀行（全稱：中國工商銀行股份有限公司，）簡稱ICBC，成立於1984年1月1日。x0dx0a成立於1984年，是中國五大銀行之首，世界五百強企業之一，擁有中國最大的客戶群，是中國最大的商業銀行。中國工商銀行是中國最大的國有獨資商業銀行，基本任務是依據國家的法律和法規，通過國內外開展融資活動籌集社會資金，加強信貸資金管理，支持企業生產和技術改造，為我國經濟建設服務。

『肆』 銀行零售部年終工作總結以及計劃範文

總結 與計劃是相輔相成的，要以 工作計劃 為依據，訂計劃總是在總結 經驗 的基礎上進行的。那麼銀行零售部 年終 工作總結 以及計劃該怎樣寫呢?下面就是我給大家帶來的銀行零售部年終工作總結以及計劃 範文 ，希望大家喜歡!

銀行零售部年終工作總結以及計劃範文(一)

三個星期轉眼間匆匆而逝，為我的零售部實習畫上了圓滿的句號。我剛來零售部實習的時候滿心歡喜，充滿期待，這是一個新的崗位在等待著我，全新的挑戰要我去一一面對，更重要的是全新的知識以及先進的待人處事之方可以讓我認真的學習、領悟。但是由於種.種原因在我得知我的實習時間只有不到一個月的時候，我的心情有些許低落，但是我馬上調整了過來，因為能夠來零售部實習已經是行領導對我們的恩賜與栽培，所以能夠在最短時間學習最多的知識成為了我的壓力與動力。

在這短短的二十一天里，我抓緊每一分每一秒，努力學習業務技能，細心向前輩們請教業務流程和經驗。同時利用業余時間學習文件，吃透工作環節中的每一個細節問題，盡全力做到多快好省的完成每天領導下達的任務。如今我已經能夠獨立的完成按揭的整個流程，從按揭的簽約到審批，再到放款和一級信貸檔案的入庫，每個環節都能夠做到獨立自主，並且保證每個按揭件的准確性。

在零售部的實習中，有兩點讓我體會最深。第一，團隊協作的重要性，我們生活在支行這個大家庭，每個人都有明確的分工，而我們做的事情就是讓這個支行能夠有條不紊的持續高效運轉下去，在這之中團隊的協同配合就顯得尤為重要，簽約當中，前輩們相互利用各自資源，互相配合，努力讓每個件都盡力滿足最有利於支行的方向發展。審批中，秘書和領導都協同認真仔細的審閱每個件，做到讓支行承擔最小的風險，保障支行業務的穩定發展。然後又有綜合部的領導以及營業部員工的配合，讓每一個按揭件都安全完整的保存在庫裡面。最後，又有零售客戶經理細心的為客戶解疑釋惑貸款之後所遇到的問題。通過這樣嚴謹、優質的團隊協作讓我們支行的零售業務逐日增長，為支行的發展做出了不可磨滅的巨大貢獻。第二，嚴謹的工作態度的重要性，每一筆按揭貸款都伴隨著風險，有操作風險、合規風險等，這樣就要求我們要有嚴謹的工作態度來對待每一個件，一切以文件為主，這樣才能保證每個件不踩紅線，不給支行增添風險，這樣才能保證支行的穩步發展。

通過這二十一天的實習我學到了很多，有很多人要去感謝，有很多事要去深深體會，我在一天天逐漸成長，感謝行領導能夠給我這次難得的機會來零售部實習，在這里我更加感悟到團結友愛的重要性，在這里我學到了嚴謹的對待每一個人每一件事，讓工作不走彎路，讓人生發展不走邪路。

零售部是一個充滿著挑戰和激情的部門，在這里我們能夠快速的成長，為將來的發展打好堅實的地基。我絕對服從領導對我的安排，我將會用我最飽滿的激情去迎接工作中的挑戰，用我辛勤的汗水為支行的發展添磚加瓦。

銀行零售部年終工作總結以及計劃範文(二)

2013年上半年，我行零售業務部門認真貫徹落實年初全行工作會議精神和總部的工作部署，結合實際，圍繞年初制定的工作目標和 措施 ，狠抓落實。堅持「強宣傳,重效率,全面發揮零售業務效能」的工作思路，加大市場拓展力度，加強基礎管理，調整經營策略，促使上半年零售業務各項工作健康發展，各項業務狀況明顯改善，經營效益明顯提高。截至六月末，我行個人無抵押小額貸款余額3642萬元,佔ROP指標3538萬元的102.9%,CD人員存款余額808萬元, 比年初269萬元增長200.3%,CD存款貢獻率11%, ILR業余攬存282萬元，ILR存款貢獻率3.9%,上半年，我們主要的工作措施及成效有以下幾方面：

一、宣傳工作是零售業務發展的基石

上半年零售業務宣傳工作緊緊圍繞 「突擊縣城、穩固場鎮、延伸村社」 的思路，1-6月累計發放個人無抵押小額貸款258筆，貸款金額2963萬元，CD個人存款客戶93個，公司存款客戶3個，零售業務部門存款1090萬元，存款貢獻率15.4%，具體地說零售業務宣傳如下：

1.我行零售部門組織的 「市民送春聯」「一公里圈貼樓花」「端午包粽子」等大型活動，大大提升銀行知名度，擴大市民知曉度，促進業務快速增長。

2. 零售部門在三合、名山、工業園區實行貸款與存款「捆綁宣傳」，每月在三合、名山、工業園區的業務宣傳活動擴大我行貸存款品種宣傳力度。

3.對名山鎮、樹人鎮、十直鎮、社壇鎮、保合鎮、仁沙鎮、高家鎮、包巒鎮、龍河鎮、三撫、三壩鄉等中心鄉鎮均落實定人定時的「個貸趕場」宣傳。

4. 每季度 拜訪 對豐墊、豐武、豐石等縣際公路沿線的村社、各鄉鎮場鎮、集市所在地的個體工商戶和轄區的養殖大戶均做到宣傳普及工作，落實專人負責此項工作。

5.縣級主管部門銜接工作。對於縣級商委、個協、農委、畜牧、肉牛等部門每月拜訪一次，中心鄉鎮的畜牧站、農技站、縣際公路沿線村委每月拜訪一次;

6.與供銷合作聯社座談會,農廣校、畜牧局、工商局的金融知識講座、種養殖知識講座、微型企業融資講座，擴大我行貸存款品種宣傳力度。

二、加強團隊建設，健全績效管理體制，構建零售業務框架。

今年上半年我行培養了兩位成熟的個貸組長，新招個貸人員3人，基本實現了社壇個貸小組(5+1)、本部個貸小組(5+1);新招CD人員1人，初步達成CD團隊框架。

銀行零售部年終工作總結以及計劃範文(三)

2011 年6 月10 日，我們參加招商銀行2011 年投資者日活動，招商銀行分管零售銀行業務的丁偉副行長和零售金融總部劉建軍副總裁對於招行零售銀行業務經營情況和未來發展方向進行了重點介紹，此外我們還參觀了招商銀行私人銀行業務和遠程銀行業務

中心。

一、招商銀行零售銀行業務經營情況介紹

招商銀行在7 年前就提出了將零售業務作為銀行未來發展的重點，在戰略和資源配置上積極傾斜，目前已經取得了良好的成果，目前招商銀行已經擁有一***600 萬張，其中有效戶數超過4800 萬戶，擁有儲蓄存款6000 多億元，平均卡均存款達到了將近1萬元，在國內銀行業中名列前茅，以830 家網點的網點數量擁有了3700 萬張信用卡，其中有效卡數為1700 萬張，有效戶數為1300 卡，戶均卡數量在1.25-1.28 張之間，從兩手客戶的貸款結構上看，50 萬元以上的「金葵花」客戶數量為70 萬戶，500 萬以上的鑽石客戶數量達到了3 萬戶，資產總額在1000 萬以上的私人銀行客戶數量達到了1.5 萬戶。高端客戶的交叉銷售率達到了4-5(國際上的指標為5-7)，而低端客戶的該指標僅為2.7-2.8，未來還有較大的提升空間，零售銀行整體的收入佔比已經達到了40%，其中零售銀行非利息業務收入佔比達到了零售銀行總收入的60%，零售銀行來的利潤貢獻度從2009 年的10.9%迅速提高到21%，2011 年5 月底已經達到了31%。

招商銀行零售業務的發展優勢可以總結為1、較高的集約效率，網均儲蓄存款達到了8.48 億元，是行業平均水平的3 倍，這樣的存款結構使招商銀行整體的存款活期化率達到了56.73%，存款的平均成本僅僅為1.23%，網均個人貸款余額達到6 個億，是同業平均水平的5 倍多，網均非利息收入8.63 萬元，是上市銀行平均水平的5 倍，信用卡刷卡消費額位居同業第三(僅次於工行和建行);2、體系化的優勢，整體零售銀行的業務管理體系分為財富管理、私人銀行、個人信貸、信用卡、 渠道 管理和運營作業體系，目標是打造強大的客戶綜合服務能力。

3、良好的客戶結構;4、客戶群成長性良好，40 歲以下的客戶超過了7 成，25-40 歲的客戶超過了52%，這些客戶正處於事業上升通道中，成長空間大，5、完善的產品體系，6、高效協同的服務渠道體系，網上銀行的替代率目前已經達到了73.44%，電子銀行的替代率達到了84.5%，7、較強的專業能力和較強的銷售能力，2009 年和2010 年連續兩年招商銀行偏股型基金銷售位居同行第三位(僅次於工行和建行)，2010 年實現基金銷售額1333.6 億元，同比增長10.68%，實現基金銷售收入11.85億元，同比增長6.37%，而同期很多銀行同業基金銷售額和基金銷售收入同比都出現了下降，特別是在銀保業務上，由於2011 年保監會出台了銀保銷售新規，禁止 保險 經紀人進入銀行網點代理銷售保險，因此整體20111-4 月，同業的銀保銷售業務同比下降了15%左右，但是招商的銀保業務增幅達到了28%，8、先進的管理技術、獨具特色的零售 文化 和較高的品牌美譽度。

從招商銀行零售業務的未來發展情況看，由於傳統業務的盈利模式已經收到挑戰，零售業務增長將成為商業銀行日益重要的利潤來源，招商銀行將致力於持續打造零售銀行業務的四項能力， 分別是低成本運營能力、客戶價值挖掘能力、風險定價能力和新客戶獲取能力，最終 提高零售業務對於招商銀行整體的利潤貢獻度。

從低成本的運營能力看，招商銀行將通過降低人工成本、櫃面流程優化、個貸流程優化和推進資源整合，提高電子銀行網上銀行替代率等手段降低銀行綜合經營成本，從持續提升客戶價值的挖掘能力看，招商銀行將通過先進的技術支持客戶識別和需求分析，同時進行多渠道協同的產品供給和跟蹤服務，並且對於客戶經理有效的激勵機制，從不斷提高的風險定價能力看，招商銀行首先將准確識別和測量客戶風險合理評估貢獻度及潛在價值，精確計量和

分攤運運營成本，最終通過IT 系統實現快速精確的自動定價，從新客戶的獲取能力看，招商銀行將通過客戶介紹、信用卡、營業廳、E 理財、全員推介和公私聯動等各個方面全力推進新客戶的獲取和挖掘能力，招商銀行內部制定的目標是每年保持30%以上的客戶數增長速度。

二、招商銀行遠程銀行和私人銀行業務

招商銀行遠程銀行中心成立於1999 年，是由早期的客戶咨詢服務中心演變而來的

是集咨詢、交易、營銷、理財與一體的遠程中心，目前服務與招商銀行5000 多萬的零售客戶和50 多萬的批發庫戶，在深圳福田、蛇口以及成都擁有三個場地，客戶咨詢服務中心於2010 年3 月更名為遠程銀行，目前已經發展成為集遠程櫃台、遠程助理、空中理財、空中貸款和空中商旅為一體的綜合遠程中中心，主要包括：1、快易理財，包括轉賬匯款、產品購買、支付繳費和賬戶維護，2、空中貸款，包括在線受理、主動授信和電子化簽約，在一年多的運營過程中，遠程交易中心已經實現了600 萬筆的交易筆數，基金銷售超過1000 億元，空中貸款授信超過60 億元，空中理財客戶超過8 萬戶，客戶總資產提升將近10%。

招商銀行私人銀行業務是為特定主體提供的以財富管理為核心的綜合金融服務，目前中國的私人財富市場較大而且發展較快，據招行統計，目前中國3%的客戶擁有70%的財富，0.39%的客戶擁有45%的財富，而且在金融危機期間，財富管理業務是相對穩定，具有良好收益的業務;招商銀行目前的私人銀行業務的客戶數已經達到了1.44 萬戶，管理的私人銀行客戶的資產總額達到了3000 億元以上，招商銀行私人銀行的服務特色包括：

1、「1+N」的專業團隊，螺旋提升的四步工作法，包括傾聽、建議、實施和跟蹤，確保客戶利益的最大化2、開放式產品平台：這是招商銀行的私人銀行業務與券商基金等第三方機構的不同，銀行完全站在公正的角度，以客觀的角度為客戶提供現金管理類、固定益類、股票投資類、另類投資(包括PE 股權、藝術品投資和葡萄酒投資基金等)、海外投資以及其他投資;3、便捷的融資渠道，高額的消費易發放消費貸款，最高信用額度達到150 萬元和金融資產抵質押融資，4、全球聯線的理財服務;5、尊享的增值服務;6、高雅尊崇的品質生活體驗。

三、結論：

1、中國銀行業傳統依靠利息業務收入尤其是對公貸款的利息業務收入的營業模式受到越來越多的挑戰，業務轉型的必要性和迫切性越來越得到銀行自身和研究界的重視，招商銀行的業務轉型和零售銀行發展明顯領先於國內同業，並且形成了自己的鮮明優勢，其中客戶基儲客戶結構等均是同業無法在短期趕超或者模擬的優勢。零售業務的發展除了能夠為銀行開辟新的收入來源和利潤來源之外，在利率市場化作為長期趨勢的大背景下，零售業務佔比越高的銀行，未來的盈利能力受到的沖擊就越小，從而能夠保持銀行利潤的穩健增長和盈利能力的穩定。

2、從招商銀行其他方面的情況看，他的投資亮點在於：1、招商銀行在降息周期的凈息差下降幅度最大，實際也說明了如果宏觀經濟真的復甦進入升息周期之後，招商銀行凈息差的上升幅度和盈利能力的提高能力也是最快的;2、在貸款規模天量增加而宏觀經濟復甦基礎尚且不穩固的基礎上沒有輕易的釋放貸款撥備來平滑利潤波動;盈利質量良好3、收購永隆銀行之後永隆經營的逐漸改善和協同效應的逐漸發揮;4、貸款結構逐漸調整，中小企業貸款業務發展順利。

3、我們目前維持前期的盈利預測，預測招商銀行2011 年實現凈利潤為366.81 億元，凈利潤的增長幅度為42.19%，不考慮可能的融資方案的每股收益為1.7 元，每股凈資產為7.2 元，，按照最新收盤價12.83 元計算，目前2011 年的動態PE 和PB 分別為7.55 倍和1.78 倍.

4、2010 年招商銀行的ROE 為21.75%，未來隨著利率市場化、傳統對公業務的發展增速可能逐漸放緩、資本要求和杠桿率要求的逐漸提高，招商銀行的ROE 在一個較長的時間內可能處於下降趨勢，但是考慮到招行零售業務發展所帶來的資產負債結構的優秀、零售業務帶來的較高盈利能力和較為穩定的中間業務收入等原因，我們認為招商銀行ROE 下降的速度和空間將明顯慢於其他銀行同業，2011 年如果不考慮融資，我們認為招行的ROE 還有進一步上升的空間，上升動力來源於凈息差的提高和零售業務的利潤貢獻

度的提高，整體我們看好招商銀行在零售業務上的長期發展和持續的先動優勢，長期維持推薦評級，但是短期由於考慮到資本指引即將下發和平台貸款的可能政策擾動，建議投資者適當謹慎。

銀行零售部年終工作總結以及計劃範文(四)

三個星期轉眼間匆匆而逝，為我的零售部實習畫上了圓滿的句號。我剛來零售部實習的時候滿心歡喜，充滿期待，這是一個新的崗位在等待著我，全新的挑戰要我去一一面對，更重要的是全新的知識以及先進的待人處事之方可以讓我認真的學習、領悟。但是由於種.種原因在我得知我的實習時間只有不到一個月的時候，我的心情有些許低落，但是我馬上調整了過來，因為能夠來零售部實習已經是行領導對我們的恩賜與栽培，所以能夠在最短時間學習最多的知識成為了我的壓力與動力。

在這短短的二十一天里，我抓緊每一分每一秒，努力學習業務技能，細心向前輩們請教業務流程和經驗。同時利用業余時間學習文件，吃透工作環節中的每一個細節問題，盡全力做到多快好省的完成每天領導下達的任務。如今我已經能夠獨立的完成按揭的整個流程，從按揭的簽約到審批，再到放款和一級信貸檔案的入庫，每個環節都能夠做到獨立自主，並且保證每個按揭件的准確性。

在零售部的實習中，有兩點讓我體會最深。第一，團隊協作的重要性，我們生活在支行這個大家庭，每個人都有明確的分工，而我們做的事情就是讓這個支行能夠有條不紊的持續高效運轉下去，在這之中團隊的協同配合就顯得尤為重要，簽約當中，前輩們相互利用各自資源，互相配合，努力讓每個件都盡力滿足最有利於支行的方向發展。審批中，秘書和領導都協同認真仔細的審閱每個件，做到讓支行承擔最小的風險，保障支行業務的穩定發展。然後又有綜合部的領導以及營業部員工的配合，讓每一個按揭件都安全完整的保存在庫裡面。

最後，又有零售客戶經理細心的為客戶解疑釋惑貸款之後所遇到的問題。通過這樣嚴謹、優質的團隊協作讓我們支行的零售業務逐日增長，為支行的發展做出了不可磨滅的巨大貢獻。第二，嚴謹的工作態度的重要性，每一筆按揭貸款都伴隨著風險，有操作風險、合規風險等，這樣就要求我們要有嚴謹的工作態度來對待每一個件，一切以文件為主，這樣才能保證每個件不踩紅線，不給支行增添風險，這樣才能保證支行的穩步發展。

通過這二十一天的實習我學到了很多，有很多人要去感謝，有很多事要去深深體會，我在一天天逐漸成長，感謝行領導能夠給我這次難得的機會來零售部實習，在這里我更加感悟到團結友愛的重要性，在這里我學到了嚴謹的對待每一個人每一件事，讓工作不走彎路，讓人生發展不走邪路。

零售部是一個充滿著挑戰和激情的部門，在這里我們能夠快速的成長，為將來的發展打好堅實的地基。我絕對服從領導對我的安排，我將會用我最飽滿的激情去迎接工作中的挑戰，用我辛勤的汗水為支行的發展添磚加瓦。

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『伍』 工商銀行什麼時候開始的零售業務數字化轉型

2006年。工商銀行在2006年左右就提出「打造一流零售銀行」的長期目標，為此先後制定了「大個金」、「強個金」「大零售」「第一個人金融銀行」等戰略作為不同階段零售金融發展目標，是開始的零售業務數字化轉型。中國工商銀行，簡稱「工商銀行」「工行」，總部位於北京，工商銀行目標成為具有中國特色的世界一流現代金融企業。