後備人才梯隊培訓方案

❶ 人才梯隊建設方案

人才梯隊建設方案

人才梯隊建設方案。人才梯隊建設就是培養公司的人才，讓公司的人才成為一個梯形的形狀，公司就應該做一些人才梯隊建設方案，這樣公司的前途才更加輝煌。接下來就由我帶大家一起詳細了解下人才梯隊建設方案。

人才梯隊建設方案1

一、人才梯隊建設的背景分析：

（一）、社會背景

人力資源是流動的資源，人才市場是開放的市場。當今愈演愈烈的人才流失風暴逐漸讓企業經營者意識到，當優秀員工離職作為企業人力資源必需面對的一種常態時，企業要做的不再僅僅是針對個案進行管理，而必須上升到組織戰略的高度，充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優秀人才的流失可能給企業帶來的巨大損失。

（二）、企業發展的背景分析

各級經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層幹部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門負責人的績效考核結果。

二、選定關鍵或流動性大的崗位及公司規模擴大時急需的儲備人員

1、目前我們重點要考慮的是關鍵或流動性大的崗位儲備人員的落實，逐步的形成一種規律，從而降低公司人才危機帶來的損失。這樣做的好處是，一方面可以將流失後的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握著公司的重要資源而趁機要挾公司。在選定這些崗位上的人才時，一定要對這些關鍵崗位人員所需的技能及素質有一詳細的分析（技能通過直接上司考評，綜合素質可以通過上下級、同級來考評了解），使我們在挑選儲備人員時才能心中有數，避免憑感覺選人，從而達到少走彎路的目的。

2、針對集團規模擴大時急需的儲備人員，將根據公司的實際情況來提前做好相應的准備。企業發展是今年公後重點的戰略目標，需要大批量復合性人才來應對公司的發展，所以人才梯隊建設的核心是儲備大批量的符合型人才，這些人員將從員工中挑選，而對於基層所需的符合型人才大量從外部招聘。只有充分准備好所需的人才，才能有效的推進公司戰略目標實現。

三、確定一批骨幹及儲備人員，並建立儲備人員個人檔案，建立儲備人才庫

企業的競爭就是人才的競爭，人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。因此，如何選擇優秀的人才為企業工作，已經成為企業生存與發展的決定因素。換言之，從業人員的素質高低，極大地影響著企業的成敗。

人才梯隊建設的人員分為管理人員（主管以上的管理人員）和專業技術人員（銷售人員、復合型人員等），

勞動密集型企業綜合分析判斷能力相對比較的差，員工在思考問題時不是很健全，可能會有偏急的行為，所以我們在選擇這批人的時候，應考慮的問題：應採用什麼樣的方式來操作才不會影響到周邊的同事；我們選拔人員時，最基本的要求是什麼，達到那幾項指標才能列選到人才梯隊建設中；如果人員的能力達不到這個標准時，從人才庫中提出，將影響到本人在公司繼續發展；培訓的人員達到一定的水平後提出辭職離開本企業的用人風險。

根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力、人際關系等，挑選人員時，不同工作性質的人員的標准也不同，人才最基本的標准：擁有積極的心態、對工作盡心盡力、職業道德品質（有整體意識、對企業的忠誠度、服從企業的安排等）、專業能力及學習的潛力、適宜能力強、有韌勁的骨幹及儲備人員，並有針對性地分析儲備人員的優勢、劣勢及性格特徵等，判斷儲備人員其個人素質和價值取向是否符合企業的需要。同時分析、研究他們可能適合的崗位及培養方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案（此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案），檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而歷練的時間等等。人力資源部組織對各部門上報的`儲備人才進行測評，測評採用16PF性格測試、SCLI90自評價、SAS壓力測試等，通過各種類型的測試，初步判斷適合本人的工作崗位。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整（參照表儲備人員信息表）。

四、擬定培養方案，對人才梯隊建設中的人員開展有針對性的培訓

培養的目的——以自學為主，堅持理論與實際相結合人員，企業將重點從職業道德素質、心態管理、業務技能、管理能力等方面的能力來培訓，達到自我增值的目的，當公司有適合自己興趣愛好的職位空缺時能夠勝任，讓員工的職業生涯得以實現；更重要的是能夠培養出適合本企業需要的實戰型管理和技術人才，達到企業和個人雙贏的局面。

培訓計劃的制定周期原則上按照三個月、六個月、一年等三種，具體輪崗時間將根據員工的實際情況來確定

對儲備人員的培訓採用以下幾種方式：專題培訓、輪崗培訓、外送培訓。

專題培訓：公司每年都會根據實際確定一些專題培訓，而這些專題培訓是以培養酒店職業經理人的業務能力和管理能力為目的而設定的，儲備人才參加這些培訓能提高他們的綜合素質與管理能力。

外送培訓：根據本人的能力不足及具體的工作情況和未來他們的定位來確定外派培訓的內容，外派培訓可以提高員工的管理能力和綜合素質等。在選擇外送培訓的時候，要考慮培訓的風險。

「自我增值」計劃——輪崗培訓：根據員工的興趣和特長，結合其職業生涯發展的願望，讓儲備人員嘗試新工作。只有把最合適的人放在最合適的崗位上才能最大限度地發揮員工的潛力，而興趣是學習和工作的動力。以三個月為一期，每期從企業中挑選3～4名儲備人員進行交叉輪崗培訓，通過輪崗培訓可以提高本人的綜合業務能力。培訓期間每個培訓對象的工作輪換時間及每個崗位的具體時間取決於該對象學習的速度和效果。同時所在的部門應該給他在這里的工作表現做出客觀實際的評估；輪崗培訓的目的是提高員工業務技能，培養多面手。在不同的工作環境中員工能了解並掌握各種不同的知識和技能，培養員工換位思考的團結協作精神，幫助員工自我增值。

在培養過程中加強對受訓人員的觀察，應經常觀察評估人員的能力提升情況

1、如儲備人員普遍提升效果不理想的，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案，使我們的培訓方案切實向員工靠攏。

2、如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對確實因儲備人員自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調整出局，不要在其身上浪費過多的精力，同時，及時補充人員充實到儲備人員隊伍中，避免直接招聘關鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費。

3、隨時做到及時跟蹤反饋，及時處理存在的問題，改進人才梯隊建設的方案。

五、對儲備人員實行360度全方位考核後上崗。每到一定時期，應對儲備人員實行360度全方位考核

1、對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負面因素，用他則信他，但如在試用期間發覺儲備人員確實不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調整。

2、對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現有崗位人員能力的，則可考慮取代現有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團隊中增進競爭，營造「能者上、平者讓、庸者下」的氛圍。也減少儲備人才由於這種原因而流失，給企業帶來更大的損失。

3、對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位後，再進行調整,此時對員工的心態的管理就顯得更為重要。

任何一套方案的制定，它的最終目的，都是為規范管理服務的，一套方案成功與否，得看它所產生的效果值有多大，每到一定時期，均應對整套方案進行評估，具體針對使用這套評估體系後：有多少人獲得晉升、有多少人原崗位不變、有多少人因缺少晉升機會而離職、晉升人員對新崗位的適應度、投入產出比（利潤是關鍵，企業存在的主要目的之一就是獲取利潤）等方面進行效果評估，並對下一個培養方案進行調整補充。

堅持「內部培養為主，外部引進為輔」的培養原則，採取「滾動進出」的方式進行循環培養。建立「統分結合」的人才培養體系，各關聯企業、企業的各部門作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，公司人力資源部作為各單位人才培養的組織協調，部門負責人才培養規劃、人才甄選標准和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

1、儲備人才分管理和技術兩類，以滿足公司發展需要和崗位需要；

2、各部門負責人應按照人才選拔的標准推薦預培養人才。

人才梯隊建設方案2

人才儲備池與人才梯隊建設方案

1. 目的：

1.1激發內部人才活力，合理利用、開發人力資源；

1.2指導和規范關鍵崗位人才梯隊的培養工作，建立內部梯隊人才的造血機制。

2.范圍：

某某通訊所有在職職員工

3.權責：

3.1各部門：

3.1.1向HR中心人事部提出用人/調劑/輪崗申請，

3.1.2負責提報本部門人才/關鍵崗位至HR中心人事部；

3.2HR中心人事部：

3.2.1負責對人才儲備池、人才梯隊的建立建設與日常管理、培訓與配置。

4.定義：

4.1人才儲備池：基於人力資源戰略規劃，定期從外部引進及內部培養、調劑的人才，進行系統

培訓、能力再造與高效配置的人才加油站。（細分為A、B、C、D、E五個池）

5.內容：

5.1人才分類

5.2儲備幹部管理

5.2.1儲備幹部的入職管理

5.2.2儲備幹部的培訓管理詳見《儲備幹部培訓管理辦法》

5.2.3儲備幹部的上崗管理：定向培養、競聘上崗、雙向選擇、優先錄用。

5.3.精英班學員管理

5.3.1精英班學員選撥

5.3.2精英班的培訓管理詳見《精英班招生/培養管理方案》

5.3.3精英班學員的培養原則：精挑細選、專業培養、競聘上崗、雙向選擇、優先錄用。

5.4積極分子管理

5.4.1積極分子選報

5.4.2積極分子的管理：HR中心組織各類活動，為積極分子/特長生提供展現自身才能的平台和機會，不定期由某某學院組織相關培訓，也可申請進入精英班，享受精英班同樣待遇。

5.4.3積極分子的管理原則：不拘一格、唯才是舉、雙向選擇、量才擇用。

5.5調劑人員

5.5.1調劑人員提報：⑴用人部門主動向HR中心人事部提出調劑申請；⑵HR中心人事部向用人部門提出調劑要求，用人部門配合提出調劑申請。⑶長期工作於一個工作崗位，有換崗需求的職員工主動提交申請。

5.5.2異動前的手續辦理：由各用人部門提出調劑人員異動單，經中心負責人審核後，交HR中心人事部統一異動作業。異動前HR中心人事部應與異動當事人面談，說明異動的原因及異動後的相關待遇與工作安排，並整理好當事人確認的《面談記錄表》及異動當事人的基礎信息資料，呈HR中心總監批准，同時要求異動當事人做好工作交接，工作交接時間原則上是7天，特殊崗位不超過15天。

5.5.3異動後工作安排：

5.5.4異動後薪資待遇：

5.5.5二次配置考核：

5.6梯隊人才

5.6.1建設原則：內部培養為主，外部引進為輔；優中擇優定導師，關鍵崗位有儲備。

5.6.2人才盤點與關鍵崗位甄選： 各中心、部門根據本單位人才的現狀及發展需要進行盤點，並確定需要儲備後備人才的關鍵崗位，報HR中心人事部，建立關鍵崗位人員檔案。

5.6.3選拔程序：人才盤點後，採用各部門推薦、個人自願申報兩種方式申報後備人才，對關鍵崗位後備人才進行選拔評估，評估合格者正式成為公司梯隊人才，納入公司人才培養計劃。梯隊人才由對應各部門主管及經理審核後，報公司HR中心總監審批，人事部備案。

5.6.4 人員配比：按照崗位人數配置，每名關鍵崗位人員配備1～3名梯隊人員。

5.6.5 培養培訓：

5.6.5.1利用培養模型—TACT，TACT是以教育培訓（Training）、個人提高（Self-Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Task Assignment）為核心的梯隊人才培養體系。具體要求，見附表。

5.6.5.2整個培養過程採用學分制，梯隊人員每完成一項課程經考核合格後取得相應學分。對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。-

5.6.5.3每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向HR中心人事部報備，某某學院進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。

5.6.6溝通機制：加強與梯隊人才的溝通，了解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂；

5.6.7梯隊人才建設激勵

5.6.8退出及處罰機制

5.6.8.1梯隊人員在培養期間崗位發生調動，可進行梯隊的更換，原梯隊添加新成員；

5.6.8.2培養期間梯隊人員出現二次大過以上（含）違紀現象，取消其梯隊人員資格；

5.7歸屬與職責許可權：

5.7.1人才儲備池歸屬於HR中心人事部，其他單位和個人沒有對人才的調入與調出許可權；

5.7.2梯隊人才的歸屬關系不變，跨部門輪崗時，由輪崗所在部門主管，原歸屬部門和人事部協管；輪崗所在部門主管定期向原歸屬部門和人事部反饋相關信息。

5.8信息登記與更新：人才儲備池和關鍵崗位梯隊人員信息由某某學院負責登記，不定期更新，共享在192.168.12.151某某學院人才儲備池，各部門可以查看。

6.相關文件：

6.1儲干培訓管理辦法 6.2精英班招生/開班方案

7.使用表單：

7.1異動面談記錄表

7.2某某通訊人才儲備池信息登記表 7.3 梯隊人才推薦/報名信息登記表

8.生效日期：

本辦法簽核後自發布之日起生效，適時修訂。

HR中心 20xx年10月10日

❷ 醫學院人才培養方案

醫學院人才培養方案

人才培養指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經過培養訓練，才能成為各種職業和崗位要求的專門人才。下面就是我整理的醫學院人才培養方案，一起來看一下吧。

【篇一】醫學院人才培養方案

為加快我院醫學人才梯隊建設，培養和造就更多的優秀青年醫學人才，促使各學科優秀人才脫穎而出，提高我院醫學綜合實力和技術水平，特製定本方案。

一、培養目標

根據學科建設的需要，以德才兼備為標准，從全院各學科中擇優選拔優秀青年醫學人才，經過計劃培養，使他們成為具有扎實理論基礎、豐富臨床實踐經驗、領先技術水平的優秀青年人才，為醫院創建新一代青年醫學學者隊伍，形成各專業優秀學科帶頭人梯隊奠定基礎。

二、組織領導

醫院青年人才培養工程方案的實施是在醫院人才工作領導小組的領導下，由醫院科教科、人事科具體負責實施和日常管理工作。

三、選拔范圍、條件及要求

(一)選拔范圍：全院臨床、醫技、葯學及護理學科衛生技術人員。

(二)申報者須同時具備下列條件：

1.熱愛社會主義祖國，具有強烈的事業心和敬業精神，醫德高尚、治學嚴謹，身體健康，具有團結、奉獻、求實、創新精神;

2.年齡：40周歲以下(申報當年);

3.學歷學位：本科學士及以上;

4.外語：大學英語六級(或取得全國衛生系統外語水平考試合格、碩士學位全國英語考試合格、全國公共英語等級考試五級等);

5.計算機：取得江蘇省信息化素質培訓合格;

6.職稱：具備中級以上專業技術職稱;

7.論文：在省級以上正式期刊上發表學術論文2篇以上;

8.科研：承擔區級以上科研課題(前三名)，或有完整的科研設計書，處於預試階段擬准備申報的科研課題;

9.有一定的組織管理和協調能力及扎實的專業基礎知識及實踐技能，為科室業務骨幹，具有發展潛能;

10.近三年內無重大醫療事故、工作差錯，年度考核優秀1次以上或獲院級以上表彰。

具備上述條件，擇優選拔。

(三)要求：青年人才培養對象所在科室必須能切實保證按培養計劃進行培養，並且能保證提供優秀導師(一般為學科帶頭人或科主任)在臨床及科研一線固定帶教。

四、選拔程序

(一)申請

1. 由個人申請並填寫「青年人才工程培養申請書」。

2.科室(部門)初審後推薦至科教科。原則上每期同一個學科(專業)推薦人數不得超過2人。

(二)評審

1.初審：科教科、人事科根據有關要求對申報對象的材料進行資格審查，符合條件者報醫院人才工作領導小組。

2.考核：對初審符合條件者進行相當於大學英語六級水平的測試;組織學者進行專業知識現場提問和答辯;並以投票方法確定青年人才培養對象侯選人。

3.復審：醫院人才工作領導小組根據考核結果，提出青年人才培養對象建議名單。

4.公示：經復審後，在醫院OA網上進行公示，徵求職工意見。

5.審定：醫院人才工作領導小組根據人才培養規劃、學者評審意見和考核結果，結合公示情況，確定青年人才培養對象人員。

五、培養內容、方法與途徑

(一)導師指導：培養對象可自選導師2名(院內、院外各一名)，在雙方自願的基礎上簽署培養教學協議書。醫院協調確定培養對象的指導老師並督促、指導培養對象跟師學習。

(二)理論學習：培養對象根據本人的實際情況，在導師指導下選定精讀與泛讀專業書目，制定讀書計劃，深入學習，做好讀書筆記，寫出學習體會，努力提高理論水平。

(三)臨床實踐：培養對象除了在本院堅持臨床實踐外，培養期內需完成至少6個月的上級醫院定點培養(進修)。掌握新技術、新療法、新進展。每年參加國內外相關專業學術交流1次以上。

(四)臨床研究：瞄準本專科前沿，選擇課題進行臨床研究1項以上。

六、管理與考核

(一)醫院負責本工程培養考核方案制定，組織實施，對入選對象跟蹤評估、定期考核。

(二)培養對象所在科室(導師)負責對學員的日常工作、學習和臨床實踐等情況的督促檢查，為培養對象創造鍛煉學習的條件和機會。保證順利完成培養任務。

(三) 培養對象每年須撰寫課題年度進展報告、工作總結，填寫考核手冊，於每年12月10日前報送院科教科;由人事科、科教科組織學者進行年度考核。培養周期結束後進行總體考核，周期考核與年度考核相結合，考核評估的重點是培養對象實際業務水平、組織管理能力以及醫、教、研實績是否按年度計劃完成等。考核結果分優秀、合格、不合格。對出色完成「青年人才工程」培養任務，達到培養目標，成績顯著的個人給予表彰和獎勵。對因個人原因中斷培養計劃或考核不合格者，醫院將追回已付出培養經費。

七、培養經費

(一) 醫院對每位列入計劃的培養對象資助額度為1萬元/年，合計3萬元。設立獨立帳戶，專款專用。經費主要用於培養對象開展相應的研究工作、短期培訓、參加相應的學術活動、學習經費、導師帶教津貼等。

(二)培養經費使用管理措施參照「科研經費管理措施」。

八、培養周期

培養周期為三年/期，每期培養對象10名左右，每三年選拔一次，培養結束後須在本院工作5年以上。

本方案自職代會通過後執行。

【篇二】醫學院人才培養方案

根據衛生部《國家臨床重點專科評估試點工作方案》的'有關要求，為保證我院臨床重點專科評估工作的順利申報，醫院將從這一年始開展《首都醫科大學宣武醫院中青年人才培養和梯隊建設實施方案》工作，以提高我院學科梯隊實力，為醫院的可持續發展提供人力支持。

該方案圍繞實現醫院「十二五」規劃目標對人才的需求，提升優勢學科領域的核心競爭力，重點加強臨床醫療領域的中青年衛生技術人才隊伍建設。

堅持「內部培養為主，外部引進為輔」的原則。內部培養通過後備人才庫培養醫院內部正式職工。外部引進通過項目引才、職位引才、合作引才等多種方法，最大限度地吸引國內外優秀人才。

堅持「專業型和綜合型同步培養」的原則。專業型人才指在醫院專業技術崗位上掌握較高專業水平的人才。綜合型人才指在醫院管理崗位上具備全面知識，有較高管理水平的人才。

堅持「公平擇優，寧缺毋濫」的原則。建立動態遴選機制，綜合評價遴選對象。從各個方面制訂詳細量化評分標准，對後備人才進行科學、合理、系統的量化考核。

方案將在三個層次進行人才培養。第一層次培養目標為學科帶頭人，指在國際上有一定的影響，所在學科在國內處於領先水平，能夠帶領、指導和組織有關人員開展相關臨床學術研究，並取得研究成果的學者，能把握本學科的最新發展前沿，具有較高的學術水平和學術交流能力。第二層次培養目標為學術帶頭人，指系統掌握本專業的理論知識，在某學科或技術領域達到先進水平，得到國內同行認可。具備較強的開拓創新能力，能夠創造性地開展專業技術工作，解決一些關鍵和重大技術難題。第三層次培養目標為專業技術骨幹，指掌握本專業的理論知識，在臨床能獨擋一面，又有較強的科研能力和發展潛力的中青年專業技術人員。

培養採取導師制、輪崗培訓、繼續教育及其他方法(學術沙龍、學術論壇等形式)進行。建立導師人才庫，實施動態遴選制度;建立中青年重點人才培養檔案，定期考核。

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❸ 培養後備管理人才方案

培養、選拔、儲備大批優秀後備管理人才，既是集團的要求，也是企業興旺發達、實現可持續發展的戰略決策，是企業面臨的一項緊迫任務。因此，公司自創立之初，就必須建立和健全後備管理人才的選拔、培養、任用制度，使新老管理人員的交替有雄厚的後備力量。

一、選拔後備管理人才的原則和依據

選拔後備管理人才的原則：革命化、年輕化、知識化、專業化；

選拔後備管理人才的依據：德、能、勤、績。

挑選時要注意掌握：①有強烈的事業心和高度的責任感，有開創新局面的膽識和才幹。②思想意識健康，作風正派，聯系群眾。③眼界寬闊，思想解放，有綜合分析能力，勤奮好學，知識面較廣，有創見，有干勁，並有較強的組織領導能力，工作成績突出。④具有大專以上文化程度。

二、後備管理人才的年齡結構

後備幹部的年齡要形成梯形結構，車隊、車間後備幹部年齡一般為30歲左右，分公司和公司本部處室負責人後備幹部年齡一般為40歲左右。

三、後備管理人才的選拔方式

1、組織推薦、職工推薦、個人自薦；

2、對外公開招聘；

3、車隊、車間後備管理人才由分公司組織選拔；部室、分公司後備管理人才由公司組織選拔；

4、選拔方法，可採用書面考試、面試、群眾座談測評、組織考察等多種形式。

四、後備管理人才的培養、選拔辦法：

1、公司、分公司都應根據實際需要，制定年度後備管理人才培養計劃，統一安排實施；

2、培訓後備管理人才可採取以下方法：

① 到外部先進企業掛職鍛煉（見習）；

② 先擔任擬任職務的.助理，經考察合格後再提拔；

③ 脫產學習專業管理知識；

④ 專題培養：公司交給後備管理人才一些重要課題，要求他們下去調查研究，並寫出報告；或者指派他們負責處理一些重大問題。每個後備人才在提拔之前，至少要完成幾件這樣的任務。根據每個同志的不同情況，給他們規定必讀的書目，並寫出心得、體會或論文。

3、在管理人才的選拔中引入競爭機制，實行公開競聘；

4、各管理人才在任用前實行公示制，廣泛客觀聽取群眾意見；

5、建立對在崗管理人員和後備管理人才的考核機制，每年對以上人員全面考核一次。考核的內容，主要是工作實績以及思想、作風、學習等各方面的表現。考核後，根據考核的結果同相關人員談話，充分肯定成績，同時指出其缺點和不足，幫助他們明確進一步努力的方向。

今後提拔管理人員，除特殊情況外，都應從後備名單中挑選。

❹ 後備人才梯隊建設培養方案

後備人才梯隊建設培養方案

後備人才梯隊建設培養方案,職場上難免會有困難，無論是剛進入職場的人還是已經在職場上比較長時間的人，都在所難免，那麼如果是要寫後備人才梯隊建設培養方案的話該怎麼寫呢？讓我們一起來看看吧。

後備人才梯隊建設培養方案1

一、後備人才梯隊建設概要

（一）建設類別

1、針對現職高層管理者——「火車頭計劃」

2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——「接班人計劃」

3、針對中層梯隊人才（在職骨幹員工）——「精英計劃」

（二）建設目的

1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基於公司發展戰略的培養計劃，發揮xx地產各梯次核心人才中堅力量的作用。

2、指導和規范後備人才梯隊的培養工作，建立後備人才的造血機制。

3、解決如何盡快發掘培養新幹部的問題。

（三）建設原則

1、選有所用的原則。進入後備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。

2、持續性原則。後備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。

3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。

4、人才共享，推薦部門優先選用的原則。推薦部門因業務發生變化等原因沒有任用的'，公司可幫助推薦任用。

5、「三個性」。需要體現層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統性。

（四）組織形式

1、公司人力資源部負責組織實施後備人才培養工作，並為各部門人才培養工作提供支持。

2、各部門負責所在部門的後備人才培養，並配合人力資源部實施相關人才培養工作。

二、後備人才梯隊建設程序

（一）戰略地圖

● 智慧、監督力、自信、主動積極、果斷

2、甄選程序

1）【報名】由個人自己報名（填寫《後備梯隊推薦表》、人數不限），提交至人力資源部。

2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標准化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：

● 基本資格條件篩選【人力資源部組織】

● 職業性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】

● 能力潛質考核：無領導小組討論（哈佛商學院MBA案例分析與討論）、「就職

演說」【分中層梯隊

人才梯隊培養方案 和高層梯隊兩個群體，按照安排組別進行，題目進行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領導相關方共同參與考評】

3） 【復選】高層領導面談

4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司OA平台公示，且公示時間不應少於一周。

5）【結果】公示批准後的各梯次後備人才正式進入後備人才庫。

後備人才梯隊建設培養方案2

某集團公司人才梯隊建設培養方案

一、背景：

●集團處在飛速發展的階段，區域擴張，需要一批高層人才；

●外部招聘成本非常高，而且穩定性和其他風險難以預料。

●根據上級研究決定，擬從公司內部選拔與培養。

二、目的：

●根據某集團發展的需要，選拔和培養一批中國本土化的副總人才；

●通過選拔高級人才來激勵公司各級管理人員，凝聚公司士氣，爭強競爭能力。

三、目標：

●目標選拔總人數：5人。方式：

●第一輪：50人參與測評：保留 20人，淘汰30人，淘汰率60％；

●第二輪：20人參加培訓，淘汰10人，淘汰率50％；

●第三輪：10人述職演講，淘汰5人，淘汰率50％。剩餘5人為優勝者

四、策略：

●原則：從公司各部門經理中選出有潛質、優秀的人才作為副總人才的培養對象；

●方向：選拔方向是：呈現金字塔選拔模式，逐級淘汰，金字塔頂上的5人即為出人選；

●方式：

第一輪：50人參與測評：保留 20人，淘汰30人，淘汰率60％；

第二輪：20人參加培訓，綜合測試，按成績高低排名，淘汰後10人，保留前10名；

第三輪：10人參與述職演講，淘汰5人，淘汰率50％。剩餘5人即為勝出人選；

●時間：用一年時間，分七個階段進行選拔與培養；

●方式：採用【測評＋系統培訓＋測試＋述職演講＋實習＋寫專題心得＋測評】等七階段。

五、預期效果：

●通過測評能有效篩選出符合副總職位的勝任力特質的人選；

●通過系統培訓（含課堂案例分析和回答表現）與綜合測試，培訓師能分辨出學員的思維的慎密，水平的高低。

●通過述職演講能求證演講者的戰略、計劃、溝通、表達、應變等能力；通過面試與回答問題能觀察決策、果斷、人際敏感性。

●通過崗位實習和寫心得報告，驗證副總崗位上必備的能力是否具備，最後的綜合測評即是對副總人選的全面驗收。

六、實施階段：

階段一：確定素質模型（以副總崗位的勝任能力為例）：

1、任職條件：

學歷（以製造副總為例）

●學歷為MBA及以上，具有電氣製造專業或機電一體化；

年齡：

●38－48歲；

經驗：

●10年以上管理經驗。

2、勝任能力：

●成就導向；●影響力（領導能力）；●決策能力；●溝通表達能力；●人際敏感；●靈活性。

3、基本素質：

●風險意識；●果斷性；●邏輯思維能力；●開拓能力；●EQ；●承受壓力（AQ）。

階段二：實施測評（進行初選）：

1、引進外部機構：

●外部機構選定；●測評機構到公司調研；●了解實情與交流意見；●測評試題與系統調整；●雙方簽訂合約；●制定詳細測評計劃。

2、實施測評：

●測評之前的注意事項說明；●按照計劃實施測評；●測評結果密封或者保密；●完成測評，撤離公司；

3、提交測評報告：

●測評數據電腦自動統計分析；●形成專業的測評報告；●給出專家意見；●提交給XX公司領導參考。

階段三：選定人才（選出測評合格對象）

1、確定選拔原則：

●客觀與公正；●符合學歷、年齡、經驗要求；●符合勝任能力；●符合基本素質；●績效和工作表現優秀。

2、實施篩選：

●依照測評結果選出合格人選；●統計淘汰人選；●領導討論決議；●上報高層審批；●完成第一輪篩選；●公告合格人員名單；

3、決定勝出者：

●公告合格人員名單；●組織合格人員座談會；●通知合格人員參與公司培訓。

階段四：系統培訓（實施系統培訓）

1、培訓需求分析：

●戰略層面；●部門層面；●個人層面，等等。

2、制定培訓計劃：

●培訓目的；●培訓目標；●培訓課程設置；●培訓師資；●培訓時間；●培訓費用預算。

3、開展培訓：

●培訓學積分制度；●出勤管理；●出勤和紀律要考核。

4、效果評估：

●所有課程學完之後筆試；●心得報告；●專項課題研習；●向部屬轉授；●綜合成績＝課堂表現＋學積分＋出勤管理得分＋筆試成績●按成績高低選出前10名，進入下一階段培訓。

階段五：述職演講（實施個人述職演講）

1、演講公告：

●公告演講通知；●制定演講計劃；●明確主題和人員名單，等等。

2、建立評判標准：

●建立評判制度和標准；●明確評委；●明確其他需迴避的事項，等等。

3、開展述職演講：

●組織述職演講；●評委提問與回答；●現場打分；●統計結果；●維護現場紀律，等等。

4、決定勝出者：

●統計成績，按照成績高低排 名；●錄取成績在前5名的人員；●公示錄取的5名人員名單；●准備進入下一階段的實習。

階段六：實習（完成不同的專題作業）

實習要求：

●有目的、有計劃的安排在高層崗位上實習；

●在高層崗位上實習都指定一名高層領導作為指導教練；學習該領域的專業知識和核心技術；

●每一階段實習完畢，必須提交專題報告；

●專題報告交由評審團審定，並給出指導意見；

●專題報告不可抄襲書籍或者網上下載；

●專題報告應妥善保存備案。

階段七：全面測評（綜合測評及驗收）

驗收與就職：

●經過3個月的培養和3個月的實習，必須進行全面驗收；

●評估結果合格者，分配到相應的高層崗位上任職，不合格者繼續接受培訓。由人力資源部統計名單備案；

●上崗副總的KPI考評指標和有關考評細則，薪級、福利待遇等方面的事項由XX公司制定。

七、費用預算：

費用預算如下：

●選拔費用：？元

●培訓費用：？元

●實習費用：？元

總計費用：？元

❺ 副縣級後備幹部培訓計劃方案

以下是為大家整理的關於副縣級後備幹部培訓計劃方案的文章，希望大家能夠喜歡！

一、培訓思路
以培育德才兼備的領導幹部為主題，將現代人才測評的新理念——「無領導小組討論」 貫穿於培訓全過程，課程設置、培訓形式、活動安排、測評方式均圍繞「無領導小組討論」展開。討論的主題主要圍繞「理論武裝的必要性

」、「加強黨性修養的途徑辦法」、「解決實際問題的能力」三個方面來設計，同時依據學員在培訓期間的表現，綜合測評學員的德才情況，以此起到夯實理論基礎、提高政治水平、錘煉黨性修養、強化德才素質、推動信差科學發展的培訓目的。
二、培訓對象
中青年副處級後備幹部58人。原則上40歲以下前學歷大專以上。培訓學員名單附後。
三、時間地點
1、時間：本期培訓班從XXXX年X月XX日開始至X月XX日結束，學制2個月。
2、地點：市委黨校辦公樓四樓遠程教學廳。
四、課程設置
結合「無領導小組討論」的測試內容，按照「理論武裝、世界眼光、戰略思維、黨性修養」的培訓目標，圍繞中國特色社會主義理論、黨性教育、全區中心工作分別開設「理論課」、「黨性課」、「專業課」，突出提高後備幹部推動科學發展的素質和能力。培訓實行單元式教學，突出每個單元主題。整個培訓分為5個單元：理論學習、黨性鍛煉、能力提升、社會實踐和素質測評單元。
五、培訓形式
1、採取校內培訓和社會實踐兩段式培訓方式。
2、採取多種形式豐富培訓內容，深化培訓效果。
3、培訓時間2個月左右，其中校內培訓15天，社會實踐45天。參加社會實踐的辦法是：由組織部和黨校在參考學員校內培訓期間的初步表現，及學員的個人特點和專長，並徵求學員個人意願的基礎虧歲上，以組織部發文，相應安排到有關區級部門、鎮街、開發區（新城、風景區）或全區中心工作、重點項目等崗位，以「領導助理」的身份參加社會實踐。學員社會實踐結束後，相關單位領導班子對學員參加社會實踐期間的綜合表現集體打分，並將得分情況送交組織部和黨校。
六、組織管理
1、由市委組織部牽頭，市委黨校具體實施。組建培訓班工作機構，採取「項目化」的管理模式，市委黨校常務副校長、分管副校長全面負責，組織部幹部科、幹部監督教育科和黨校培訓科組織實施，黨校派3員工作人員跟班管理，同時加大培訓過程的宣傳工作。
2、學員支委協助管理。培訓班成立臨時黨支部，通過競選產生前15名人選，前10名任臨時黨支部委員，設黨支部書記1名（兼班長），副書記2名（兼副班長），學習委員1名，組織委員1名，紀律委員1名，宣傳委員1名，生活委員1名，文娛委員1名，體育委員1名；另設5名學習小組長。
3、倡導學員自我管理。培銷坦睜訓班劃分5個學習小組，以小組名義開展學習、交流、研討活動。培訓班開班之初，圍繞培訓主題制發「無領導小組討論」練習題目，供學員在學習期間練習使用。在開展「無領導小組討論」測試中，打破原有小組人員安排，隨機組建4個小組參加測試。
七、測評方式
市委組織部、市委黨校對學員的學習情況按照「德」、「才」兩方面進行量化測評。採取雙百分制，「德」和「才」各佔100分，學員最後綜合得分=「德」的分值×30%+「才」的分值×70%；設加分項目，分值6分。總分分為優（90分以上）、良（80—89分）、一般（79分以下）三等。
1、對德的測評（100分）
（1）出勤分（30分）