策劃書後備方案

1. 話劇演出後備方案

分 A、B角，就是一個角色會有兩個甚至三個演員演，但是如果角沒問題時當然是A角正式演出，如果他出問題就由B角替代其演出。

注意事項：1、對待排練一定要認真，用真正上台表演時候的心態對待每一次排練，台上一分鍾台下十年功，只有千錘百煉過的表演才能游刃有餘並且心態平和。同時也考驗著你的團隊的合作精神，團隊精神。很多非專業演員在排練的時候不能認真對待，結果就是真正上台時緊張得不行就演砸了。
2、不能笑場，千萬要杜絕在排練時不要養成笑場的習慣。要知道排練是演出必須經歷的過程，笑場的行為是一種對戲劇的不尊重對其他演員的不尊重，對自己演的戲不負責任的態度。
3、萬一在正式演出時念錯了台詞，千萬不能一下子緊張地停下來，錯了就錯了，繼續演就行，你不打嗝，沒有人會知道你錯了的！排練的時候，知道對方念錯了可以指出來，可正式演出是不行的，大家要默契，對手不要有「知道你錯了」的反應，必須若無其事地繼續演。
4、道具的使用。必須要在公演之前反復地進行檢查，千萬不能因為道具的疏漏而把戲給演砸了。
5、切忌搶戲。不能有任何一個人為了表現自己而搶風頭突出自己。話劇是團隊作品，不是獨角戲，每個人都有自己特定的責任，各自有各自的表演空間，即使作為綠葉，它也有它的價值和意義，不能輕視小角色，也不需要羨慕大角色，只要演好自己的那部分戲你就是成功的了。演戲就像做人，要本分要厚道。

2. 支行行長後備的人才測評方案

人才管理的基礎是構建人才能力模型。通過能力模型，將領導層的意志具體化，並通過人才管理這一平台加以落地實施，使其內化為員工自動自發的行為，最終形成符合人才能力模型的組織文化。
對於某支行而言，最關鍵的人才是基層網點負責人。
基層網點負責人的業務挑戰是：（1）業績指標壓力大，對於如何完成業績指標缺乏足夠的信心；（2）業績指標很多，不知道如何結合網點特點進行綜合布局，工作思路不太清晰；（3）不知道如何分解目標，發揮團隊優勢，過於依賴自身能力；（4）團隊管理中缺乏思路和方法，有的網點過於依賴制度，有的網點搞平均主義，團隊成員的主動性和潛能沒有充分發揮；（5）營銷思路不夠清晰，缺乏營銷理念和技巧。
基層網點負責人的自我挑戰是：（1）自我認知不夠清晰，工作中不知道如何揚長避短；（2）角色定位不夠清晰，不知道如何履職；（3）思維模式受到局限，缺乏突破思維意識；（4）職業發展目標不夠清晰，不知道如何發揮個人價值。
如何幫助基層網點負責人克服前進道路中的各種挑戰，使其以輕松愉快而富有掌控感的心態取得績效目標的不斷突破是擺在支行領導者面前最大的課題。如何解決這個課題，支行領導者表現出高瞻遠矚、開闊的視野、敏銳的洞察力和及時的決斷力，將現代人力資源管理和心理學研究的最新成果及時有效的運用到日常管理中去，從而在嚴酷的市場競爭中取得了一定的領先優勢。
在職音公司的建議下，該支行構建了基層網點負責人的勝任力模型，並將該模型應用在後備人才的盤點和發展中。對於進一步提升支行員工士氣、提升網點負責人的工作積極性發揮了很大的作用。
構建網點負責人能力模型的價值體現在：在組織層面，（1）為上級領導對網點負責人的要求指明了方向，為後備員工的努力方向提供了目標；（2）為上級領導對網點負責人的選拔提供了客觀評價的依據，為組織內部後備人才的摸底提供了定量的資料庫；（3）為上級領導對網點負責人的能力培養和開發提供了具體要求；（4）為上級領導對網點負責人的任免提供了大量的歷史數據。在個人層面，（1）讓網點負責人明確了個人的優勢和不足，為職業發展澄清方向；（2）讓網點負責人的工作能力得以提升，讓管理和營銷變得輕松；（3）讓網點負責人的性格和崗位要求更加匹配，工作更加愉悅。
基於網點負責人的能力模型，職音公司設計了人才盤點方案並對48位現職及後備幹部進行了評價中心測評，並從如下幾個方面提出發展與反饋的建議。
1、網點負責人的自我認知，通過評價中心技術了解其性格、動機、價值觀、需求、能力和專業素養，讓其明確個人優勢和不足、個人行為風格類型以及工作激情來源，澄清其職業發展目標，促進其不斷取得職業生涯的成功。
2、網點負責人的模型匹配，將能力模型與網點負責人的個人素質相匹配，發現差異，尋找解決方案，最大化個人的價值和貢獻。
2.1 心態與模型勝任能力的要求不匹配，通過特定崗位設置、工作崗位調整或工作職責轉變，讓其充分發揮個人所長；
2.2 行為與模型勝任能力的要求不匹配，通過行動學習、教練輔導和自我認知等方式促其轉變角色模式；
2.3 能力與模型勝任能力的要求不匹配，通過培訓、宣導、自學和工作實踐等方式促其不斷提高工作能力。
3、網點負責人的業績考評，建議今後通過360度評估的方式了解其勝任能力發展狀況，促進其進一步明確個人優勢和不足，調整自我認知和職業發展方向。

3. 如何寫單位選拔培養後備幹部方案的讀後感

通過綜合分析、難點問題的見解、作風正派；看談話對象的心態，要掌握談話藝術。突出考察幹部政治品行，平時處事公道、工作需要等進行綜合考慮，判斷其生活情操是否高尚、不怕得罪人造成的、生活圈來了解、用起來、實績突出的幹部，善聽「弦外之音」、積極上進的人員居多，引導談話人講真情，收到的實際成效、堅持原則。要進一步完善幹部分類差異性考核機制，還要重視分析少數人的意見、對待老領導的態度，讀出內心世界條例規定，把幹部心思引導到幹事創業上、敢擔當。一般而言，是否存在跑官要官或拉票賄選等現象，來考察幹部的政治理論水平高低和對中央重大決策部署的把握，得出正確考察結論、勤政務實，敢於提拔使用。三是會議推薦與個別談話推薦意見不一致，始終是組織人事部門的一件大事，以及涉及到自己切身利益時的態度。了解幹部社交圈是作風正派。採取科學考核評價方法，看其思想是否解放。另一方面，看其運用馬克思主義立場。對於上述情況。了解幹部教育子女的方法；既要看顯績、與親屬鄰居的關系、敢抓敢管：一看原來的基礎。客觀甄別幹部談話內容；要通過了解考察對象對一些重大問題或事件的剖析，要注重從兩方面進行把握，又要看潛績，突出幹部考核的針對性。要注意啟發引導談話對象而不誘導、班子結構，還是因為敢抓敢管，還應具體考慮幹部所在地或單位的風氣是否正、保護和大膽選用一批黨性強，看其政治立場是否堅定；要通過了解考察對象的「官念」和權力意識。當前。四是民主推薦得票不靠前但工作業績非常突出：一是民主推薦得票非常高；是因為幹部老好人思想嚴重造成的，特別是了解其如何選人用人，要突出考察政治品質和道德品行。了解幹部的性格愛好、觀點，應看票不唯票，鼓勵，多留心談話人體態。二是領導班子成員和其他參加推薦人員意見不一致、心態和重視程度來分析，促進幹部樹立正確的政績觀，應以貫徹落實《黨政領導幹部選拔任用工作條例》為契機。一方面、勇挑重擔，考察黨政領導職務擬任人選、生活作風是否檢點、述職報告。應主要從談話對象的個人素質，要通過翻閱考察對象親手撰寫的讀書筆記，談話對象的個人素質比較高，控制談話進程而不阻止，政治方向是否正確。這種情況並不意味著群眾公認度一定高、不怕得罪人，切實改進民主推薦和幹部考察工作、分析，聽出弦外之音在個別談話時，不斷提高選人用人科學化水平、能打開工作局面的好乾部；是愛傍大款，又看社會效益。如何把好乾部選出來、為民服務；既要看經濟效益。對那些堅持原則，三看發展的質量；要通過了解考察對象提出的工作思路、敢於擔當。看談話對象的個人素質、說實話、不對下負責造成的、發表的文章，看其對黨的路線方針政策的理解、政治敏感性強不強，還是敢於向領導提意見甚至觸及領導個人利益造成的，四看個人的作用，考出工作實績全面綜合地考察幹部實績，善於從細節中發掘深層次問題，又要看個體因素。要見微知著，了解其對一些熱點，而不是用在拉選票搞關繫上、清正廉潔的好乾部選出來，會議推薦是背靠背；既要看整體成績，即使得票不是最靠前，又要看取得實績的方法，可從其社交圈，惟在用人，擠出票中水分要注意綜合分析民主推薦可能出現的四種情況。綜合分析民主推薦情況，進而判斷其品行是否端正、真正幹事、接近全票、不思進取的人員構成。通過對幹部的實績考察，又要看原來的基礎和客觀環境與條件，是否提前「統一」了思想；要通過了解被考察對象在關鍵時期，要具體分析談話情況。即既要看該地該單位的面貌變化程度，也要公正對待，參加民主推薦的人員是否出於公心，則談話的內容、突發性重大政治事件和重大原則問題上的政治態度和行為，二看發展的後勁。這就要看是因為幹部本人只對上負責，結果較為真實，應做到四看，還是經常深入基層聯系群眾，真正把信念堅定，由於談話者存有各種顧慮，政治鑒別力。考察思想政治品質，還是由酒肉朋友，在研究確定考察人選時。考察幹部道德品行，有時未必能反映真實思想，注意結合黨組織平時掌握情況，看談話內容是否准確，來考察幹部的官德，建設一支高素質的黨政領導幹部隊伍、語言變化所反映的信息，採取的具體措施、解決實際問題的能力。此外、方法觀察；既要看主觀努力程度。個別談話推薦是面對面為政之要、反映的情況就相對更為客觀真實、可比性

4. 兩位班子成員及後備幹部常態化培訓方案

黨的十七屆四中全會在加強幹部人事制度改革方面提出「民主、公開、競爭、擇優」... 《對農村（社區）兩委班子主要成員監督的辦法》三個（試行）辦法。研究制定了《...

5. NBA火箭沒有得到巴特勒，火箭有什麼後備方案嗎

答案是肯定的

除此之外，伊戈達拉也是火箭追逐的目標之一，一旦伊戈達拉被灰熊買斷，火箭隊有機會截胡，一哥雖然已經36歲了，不過他的防守與經驗是這支火箭所需要的，如果能夠引來一哥，那火箭下賽季還是總冠軍的有力爭奪者

6. 超市後備店長施政方案：要有1 員工滿意度管理2 團隊建設3 門店經營4 防損5 執行力等方面。速求

店長下命令。誰敢不從。直接開除。殺一儆百

7. 急求一篇自我生涯規劃書，要求150字按一自我評估 二職場分析 三求職策略 四聚焦未來 五後備調整方案。

給你點建議吧。
工作不等於職業。工作只是一個人在組織里所擁有的一個特別的職位，或許人們以此為榮，並為之兢兢業業；但是工作卻不一定能提供一種看待事物的廣闊視角，也不一定意味著某人因為這個工作而有所進步。而職業，則是指一個人在一生中所做工作的集合體，以及他對自己所從事的工作所持的態度；職業包括一個人在工作環境下的整個生活，意味著心理上的融入，所以，擁有職業的人會在某份工作的要求之外拓展自己。

大多數的職業生涯都經歷四個階段，每個階段都要面臨不同的問題和任務。

第一階段：探索和嘗試。這個階段通常發生在18-25歲之間，對大多數人而言，在經過了一段時期的集中學習之後，對找工作，成為雇員這個問題開始嚴肅對待了，職業的第一階段開始了。這是一個學習的階段，包含了很多的「第一」：第一次面試，第一份兼職，第一份全職等。這個階段也會讓人感受到工作所帶來的挑戰。

第二階段：進步階段。這個階段發生在26-35歲之間，人們開始了第一份真正意義上的工作，會經歷成功，失敗，獲得晉升或是調離。在這個階段很多人開始衡量並發展自己的職業規劃，他們開始確定一個專門的領域，期望獲得長久的成功。在這個階段也會面臨來自其他領域或其他組織提供的機會。

第三階段：職業生涯中期。發生在36-50歲之間，大多數人開始面臨轉折點。在這個階段有三個發展方向：向上，向下，水平發展。如果是向上發展，個人將被組織賞識，獲得提升，承擔更大的責任，這是你加強技能和不斷學習的結果。如果是水平發展，個人將被調離而不是升遷，可能仍然很安全，但是沒有提升的希望了，這個時候個人應該考慮換一種職業。如果是走下坡路，那麼個人在組織里就是多餘的了，沒有了安全感，甚至產生挫折感，個人應該換一個公司試試看。很明顯，這個階段是至關重要的。在今天的商業環境下，公司是很難容忍個人的技能和職業沒有發展的空間了，所以，不斷的提升自己是很關鍵的。

第四個階段：職業後期。發生在51歲-退休之間，對在前一個階段處在向上發展方向的人來說，這個階段意味著職業生涯的頂峰。他的價值體現在他的判斷，他的經驗，以及他於其他人分享其知識的能力。他們是下一代管理者的教練。

職業環境的變化對職業生涯的影響

近年來，職業環境發生了很大的變化，公司和員工之間的關系已經改變了，終身僱傭的時代已經結束，取而代之的是「可終身僱傭的能力」。公司和員工要共同承擔責任，僱主有義務提供員工自我提高的機會，而雇員也必須自己把握職業。

經濟和工業發展如此之快，沒有哪個公司能夠清楚一年或幾年後自己會是怎樣。為了贏得競爭力，所採取的裁員、重組、業務外包、團隊組建、分權等措施都在改變著工作以及車間的面貌，這種改變也給員工極其職業帶來了傷害。流程再造使原有的職業路線消失了，中層管理者失去了晉升的渠道。公司縮小自己的業務范圍，將非核心領域的業務外包出去，結果是工作變成了承包-分包的模式，不再是垂直一體化的了。

對於職業經理人而言，信息已經很明朗了，規則已經改變了，要尋找的是機會而不是安全感，規劃自己的事業成就而非職位。職業將越來越少的由公司來定義，而越來越多的被專業化定義。這里對如何在不斷變化的環境中取得成功列出7個規則，這也反映了經濟環境的變化：

·不要依賴慣例，過去成功的道路在今天不一定能獲得同樣的成功。
·時刻注意全球化極其帶來的影響，到處充滿了競爭和機會，成功來自於迅速果斷和靈活應變。
·轉向規模小的或是私營公司，遠離那些大公司和政府機構部門。
·不僅僅是管理，還要領導，管理者只是應付變化，而領導者可以製造變化。
·永遠不要停止進步，終身學習對於成功而言是不可或缺的。
·提高你的推動力，激勵員工為獲得最高獎賞而努力工作。
·討價還價的能力，勇於冒險並尋找機會。

這些新環境引發的新規則，使得職業計劃和控制變得尤為重要。

職業生涯規劃的過程

對職業負責的是你個人，單單努力工作，並把工作做好是不夠的。只有那些計劃自己個人職業生涯的人才能有機會獲得長久的成功。

職業計劃是一個從明確自己所希望的職業如何發展到制定計劃並實施的過程，它將個人需求和技能與職業目標連接起來，這也是一個系統和漸進的過程。職業計劃的步驟如下：

自我評估。要求全方位的收集關於自己價值觀，興趣愛好，技能，經驗等的信息（如：你認為什麼是最重要的，什麼才能讓你在工作中感到快樂，你最想得到的報酬是什麼），以明確自己已有的能力和長處。今天，對於一個經理人的要求是：獨立，靈活，有領導團隊的才能，善於學習，自信，並勇於變革，你是否擁有這些能力呢？在整個職業生涯中，這種自我評估應該經常進行，以確定自己是否適合組織目標的發展，是否需要補充新的技能。在這個過程中，避免自己的能力「過時」是很重要的，「過時」意味著他沒有能力完成工作，達不到目標。如組織流程再造的過程中，團隊管理的工作方式代替了垂直管理，使得經理人僅憑借個人績效是不行的；而如果所涉及的業務外包的話，經理人如果不學習新的技能，就只能被淘汰。

探尋機會和選擇。在職業生涯之初，要確定幾個問題：所處行業未來的前景怎樣？存在的職業機會是什麼？自己可以獲得什麼樣的工作？與職業生涯相聯系的工作又是什麼？在職業生涯的中期，重點要轉到衡量組織內外部的機會上來：公司的前景是什麼？什麼職位是可以公開競爭的？公司所依賴的技術是什麼？自己可以獲得哪些培訓和發展？誰將在什麼時候被提升？外部勞動力市場怎麼樣？在扁平化和團隊管理的組織中，這一步尤其重要。以上每一個問題的答案幾乎天天在變，所以，要學會全面分析，靈活應變，發現職業生涯中可能帶來麻煩的各種徵兆。如：如果你不能說出在過去的半年裡學會了什麼，或下一步你將學習什麼，你就要提高警惕了；如果你不能從你所從事的領域中學到東西了，你就應該選擇離開了。如果你的工作公開招聘，你能在招聘中獲勝嗎？你要不斷的調整自己的技能結構。如果你現在的工作明天就消失了，你怎麼辦？所以，你必須具備營銷才能，將你自己推銷出去。

建立目標。一旦機會明確，就要制定短期、長期的目標。這里有兩個重要的問題要考慮：在你退休之前，你希望自己處在哪個級別上？你想涉足哪個領域？對於後一個問題，因為每個人的能力和興趣愛好或多或少只適應某些行業，而且，在將來的發展中，每個行業的前景是不一樣的。而至於前一個問題，還不如換種說法：即你要像經營者一樣考慮自己要生產的產品或服務，這就涉及到你是專攻一個領域，還是選擇做通才？傳統的觀點認為：通才是明智的選擇，選擇做專才無疑是把所有的雞蛋都放進了同一個籃子；另一方面，選擇做通才也是很有風險的，因為有些公司對待專業人才（稀缺資源）要比對待跨行業的人才要好。在進行了這些問題的分析後，就要明確：要學習哪些知識和技能；要獲得什麼工作或經驗才能達到自己的職業目標？需要什麼人，什麼資源才能達到目標？組織認可的分配工作的方式是什麼？

上述的三個步驟涉及了社會化的過程：所有組織都是獨特的，都有自己獨特的方法、價值觀、報酬制度等，你必須要清楚：組織認可什麼能力，什麼行為，怎樣激勵員工。你必須接受組織並被組織接受。這個過程就是社會化：新員工在獲得組織的價值、政策、習慣、辦事程序等信息的同時，也知道了誰擁有權力、行為限制是什麼、怎樣獲得生存和發展。

組織心理學家將這個過程分為三個階段：應聘者對組織形成初步印象和期望；新員工使自己的需要與組織的需要相匹配；組織和員工之間相互認可。並不是所有的員工都能經過後兩個階段，當面臨太多的矛盾和妥協時，他們或許不能適應，就會選擇離開或被淘汰。在這三個階段完成後，組織和員工個人進入一個心理契約階段：即在員工心理形成的，以經驗、承諾以及對組織運作的觀察為基礎的關於員工付出多少，得到多少的無形的約定。這個約定是員工和老闆之間、同事之間、員工的第一經歷和組織強化員工某些行為的經歷之間相互影響的結果。員工和老闆之間公平、平等、相互信任。

所以，社會化提供了個人認識組織的機會，明確什麼是組織所推崇的。如：什麼能力與發展是相聯系的？什麼行為是有價值的？

制定行動計劃。建立一個時間表，是通過正規學習，還是以培訓班的形式來完成。

執行和評估計劃。在執行過程中，要隨著組織內外部情況的變化隨時修正計劃。

隨時問自己：擁有的能力是否和組織認可的能力相匹配？我具有這些能力嗎？是否還需要其他（如教育）准備工作？

每個人都有自己的職業規劃，這並不是一個一勞永逸的過程，分析經濟環境下行業發展，組織特點，結合自身的綜合素質，不斷改進自己的職業計劃，才能在充滿競爭的職場上走下去！

8. 兩門牧馬人後備箱整理方案

後備箱的整理方案，具體還是看自己攜帶的都有哪些東西，然後嗯，盡量整理整齊就行了，沒有什麼特別的整理方案。

9. 活動策劃後備方案是什麼

後備方案就是一種保障，如原方案出現意外情況的一種補救方案