企業培訓方案階段式

㈠ 企業的四個階段管理模式

1. 形成期,也就做創立期或創業期。這一般指的是老闆或老闆們要親版力親為。管理一般採用人性化權管理。相對比較自由，但辛苦起來是每日每夜。

2. .激盪期，也就是成為一定的規模。這也就雞雛期、或成型初期。一般這個階段采購的是人性化管理加辦公激勵化管理。主要還是與人性管理為基礎，在工作中講的是有錯必罰，有功必獎的效果。

3. 規范期。也就穩定期。公司成為一定的規模。基本完成了一企業必有的組織構架。公司轉型，從人性化管理到制度管理或軍事化管理。這個時期非常危險。一般的公司就定義至此或直接倒閉。所以，在這期間內，制度的到位需要一個強有力的團隊、上進的組織。果斷的領導者。

4. .執行期。也就成型期。一般為集團性、國企等大型的企業。這時他們講的是文化。制度，已經是一種習慣、文化。沒有借口，沒有理由。錯了就是錯了。這時，大家都按部就班進行自我的工作。當然，待遇比起前3高、穩定。

㈡ 企業管理模式的變化有哪幾個階段特點分別是什麼

企業來為實現其經營目標組織其源資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、製造資源計劃(MRPII)、准時生產(JIT)、精良生產(Lean Proction)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。 五種企業管理模式：親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、制度化管理模式。 企業管理模式的五種演進：管理、監督、監控、管控、治理。

㈢ 企業成熟階段應採用怎樣的激勵模式

企業成熟階段一般採用一套合理的薪酬制度，作為激勵模式。 轉載以下資料供參考

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。
分類
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類： 一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等; 另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。 另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
幾種常用的薪酬制度
一、對崗位工資制度的評價 「崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。」它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。 二、對績效工資制度的評價 績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標准。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響「暫時性」績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標准必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。 三、對混合工資制度的評價 「混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。」結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。 四、對年薪制的評價 年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種「完全責任制」薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的「59歲現象」有一定程度上的抑製作用。 年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為： 第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標准。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。 第二， 建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。 不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。

崗位與薪酬制度
不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
營銷人員的薪酬制度
營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統原則，主要根據當地最低工資標准、企業銷售的技術要求、回款周期等因素來制訂營銷人員底薪標准。 一、業務員底薪設定： （一）杠桿工資確定： 此杠桿工資指的是企業所在當地當年度的最低保障工資。如某企業所在當地最低保障工資為770元，則杠桿工資為770元。 此數據每年都需根據政府公布信息予以調整。 （二）企業銷售類型 主動營銷的企業提成比例較自然營銷的提成比例要高。 完全自然營銷的企業，如店鋪的店員，甚至可以無銷售額提成，採取績效工資或者按件數提成方式。 MSW系統銷售系統之薪酬分析表 一、 杠桿工資是指當地最低保障工資 二、 完全自然銷售，可以無提成 三、 一個月平均銷售回款客戶數開發不低於三個，並回款量利潤數為三萬元以上，可以無底薪 四、 無技術性銷售，杠桿工資的1-1.5倍 五、 技術型銷售，杠桿工資的1.5-2倍 六、 銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2-4倍 七、 電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金 八、 產品達五個以上的周期銷售，可以用毛利潤 九、 簽單後續型銷保為減產式提成，12個消費期或一半的消費期 十、 工程銷售可以為工程分紅 十一、 直銷，杠桿1-1.5，高提成 十二、 代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資佔一定比例 十三、 會議式銷售，後續單的遞減式 十四、 高科技、IT，等可以寬頻薪酬 （二）銷售管理人員的底薪設定 銷售管理人員包括銷售經理、銷售總監等，他們的底薪與業務員的底薪間有一個比例關系，這個比例關系體現的就是崗位間的價值比例。 比如銷售員底薪為800元，崗位價值評估得分為200分，銷售經理崗位價值評估得分為400分，其崗位價值評估得分比為2倍，則可將銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元。
高管人員的薪酬制度
企業與企業之間的競爭靠什麼呢？有人說靠財富，靠土地，靠產品，靠營銷。其實都不對，經過大量的調研，發現很多企業缺乏核心的競爭力，人力、制度力極度缺乏，也就是說，企業在競爭時現在最缺的就是軟實力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的機制，缺用人的方法。 而所有的人才競爭中，最核心的又是中高層人才的競爭。企業要有具決策力的、領導力的高層，有敢於擔當、敢於要求的中層，這樣的公司，才具備抗擊競爭的中流砥柱。 所有人才機制中，最重要的就是高管人員的機制。一家企業，如果連高管都不投入，不認真，怎麼能要求員工投入和認真呢？ 一、高管人員的特徵 高管人員多指企業決策層人員，包括企業總裁、總經理、常務副總、營銷副總、地區分子公司總經理等，普通的營銷總監或地區營銷總經理一般不列入此列。 高管人員具備的特徵是：權力大、責任重、對企業的經營影響深遠，是屬於風險大收益也大的一類群體，所以其薪酬設定具備以下特點：  與企業整體目標實現掛鉤  側重年薪，收入以提成或獎金為主，固定月薪主要起保障作用  考慮股票、期權、分紅等中長期激勵  對企業盈虧平衡負責  個人成就與物質獎勵並重 二、高管人員的使用 高管人員的使用，一方面企業要顯示出用人的氣度。對於優秀的人才，如果企業不將其挖過來，就會為其它競爭對手所用或自己創業，成為企業的競爭對手，所以企業要顯示出用人的氣度，招不來也可以合作的形式請過來，甚至可以讓他當總經理、董事長。一個真正的企業家要有博大的胸懷，高瞻遠矚的眼光，要站得高，看得遠。 另一方面，要制訂清晰的規則。很多企業，在挖人時做出過多的承諾，最後這些承諾都變成了企業的負擔。有家醫葯代理公司，成立了一個事業部，該事業部總經理帶著一批價值一百多萬的貨加入，要求企業給其10%的股份，老闆當時為了吸引人才答應了，但事實上，該事業部銷售毛利潤大約只有1%，也就是說一百多萬的貨最多也只能賺幾萬元；而這個企業該年度的總體銷售額將近2個億，毛利潤約為10%，也就是說一年大約賺2000萬左右，如果按10%的股份算，這個新加入的事業部總經理可以拿到200萬左右，很快就沖抵了帶過來的貨物價值。最關鍵的是，企業的總體銷售額絕大部分不是由這個新事業部來完成的，也就是說，這個新的事業部總經理坐享了企業的其它收益，這個規則無疑是不合理的。所以，在高管人員正式入職前，必須約定清楚相應的規則，尤其是關於股份、分紅的規則一定要說明清晰。 在高管人員的使用上，我們往往推薦一種做法，就是劃戰區。

薪酬制度的五大原則
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。 一、公平性原則 1、對內公平 （1）員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等； （2）與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。 2、對外公平 員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高於同行業其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業有利於吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力資源競爭優勢。 二、遵守法律原則 薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。 三、效率優先原則 四、激勵限度原則 五、適應需求原則

影響工資制度制定的主要因素
職工工資報酬的高低取決於企業內外許多因素 （一）企業外部因素 1、全社會勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率制約。例如美國經濟學家拉卡對1899~1957年美國製造業的統計數字進行分析，發現在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%，相關系數為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低於勞動生產率的增長。我國職工平均工資水平低，是由於勞動生產率比發達國家低，而且工資收入比與勞動生產率比大致相當。例如我國機械製造業勞動生產率只及美國的1/26，台灣的1/10；在棉紡業，國外先進水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當於人家的1/10，甚至更少。 2、國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家對於職工最低工資從法律上予以規定。此外，有的國家還規定同工同酬等法律條文。 3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣（常呈現某種剛性）及當地物價水平有關。有的國家規定公職人員的工資根據物價水平每年調整一次，以保證生活水準不下降。 4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大於求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性、勞動力可替代性有關。某些職業社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉向買成衣、買新的電視機、手錶或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業會傾向於實行自動化,購買機器人。 5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當地就業者的收入水平作比較，同一行業在不同企業的收入不能相差太多，否則收入低的企業就不穩定。 （二）企業內部因素 1、企業支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決於企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。 2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞動強度、工作復雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。 3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。 4、企業文化。業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向於增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。
良好的薪酬制度架構
一個良好的薪酬制度架構，必須能達到下列幾項功能目的，才能算是健全的制度： 1.確保員工的服務質量。 2.保證企業的生存與發展。 3.發揮維持良好的勞資關系之功能。 4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。 5.具有維系員工地位功能。 6.滿足員工需求。 7.遵守相關法令規定。 要達到上述的功能目的，薪資制度的規劃設計要盡可能做到三大公平：個人公平、內部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的；內部公平是指「同工同酬」的概念，也就是組織內部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異，貢獻一致時薪資應是一致的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同產業屬性的組織其薪資水平一致。

㈣ 企業不同發展階段有什麼激勵模式

借用馬雲的話，員工離職要麼是錢少了，要麼是受委屈了
只要解決這兩方面的問題，就是激勵模式了
企業無論那個發展階段，都是這兩個問題

㈤ 企業成長一般經歷哪些階段 不同階段融資方式

該理論把企業的資本結構、銷售額和利潤等作為影響企業融資結構的主要因素，將企業金融生命周期劃分為三個階段：創立階段、成熟階段和衰退階段。後來，根據實際情況的變化，Weston & Brigham對該理論進行了擴展，把企業的金融生命周期分為六個階段：創立階段，成長階段Ⅰ、成長階段Ⅱ、成長階段Ⅲ，成熟階段和衰退階段。
該理論提出在企業各個階段的融資來源為：
（1）在創立階段，融資來源主要是創業者的自有資金，資本化程度較低。
（2）在成長階段Ⅰ，融資來源主要是自有資金、留存利潤、商業信貸、銀行短期貸款及透支、租賃，但存在存貨過多、流動性風險問題。
（3）在成長階段Ⅱ，除了有成長階段Ⅰ的融資來源外，還有來自金融機構的長期融資，但存在一定的金融缺口。
（4）在成長階段Ⅲ，除了有成長階段Ⅱ的融資來源外，還在證券市場上融資，但存在控制權分散問題。
（5）在成熟階段，則包括了以上的全部融資來源，但投資回報趨於平衡。
（6）在衰退階段，則是金融資源撤出，企業進行並購、股票回購及清盤等，投資回報開始下降。
其後，美國經濟學家Berger & Udell對Weston & Brigham的企業金融成長周期理論進行了修訂，把信息約束、企業規模和資金需要量等作為影響企業融資結構的基本因素來構建企業的融資模型，從而得出了企業融資結構的一般變化規律，即在企業成長的不同階段，隨著信息約束、企業規模和資金需要量等約束條件的變化，企業的融資結構也隨之發生變化，處於早期成長階段的企業，其外源融資的約束緊，融資渠道窄，企業主要依賴內源融資；而隨著企業規模的擴大，可抵押資產的增加，資信程度的提高，企業的融資渠道不斷擴大，獲得的外源融資尤其是股權融資逐步上升。Berger等使用美國全國中小企業金融調查和美國聯邦獨立企業調查的數據，對美國中小企業的融資結構進行檢驗證實了該理論。
企業金融成長周期理論為解釋處於不同發展階段的中小企業融資結構特點提供了思路。但我國中小企業的融資結構是否符合該理論，目前國內有關學者多用實證分析的方法進行研究。據國際金融公司（IFC，1999）在中國北京、成都、順德、溫州等地開展的一項針對民營企業的調查表明，我國民營企業不論處在哪個發展階段，其融資來源都嚴重依賴於內部融資 。而在《中小企業發展問題研究》聯合課題組發布的《2005年中國成長型中小企業發展報告》也顯示，目前中小企業首選的籌資方式中，利用企業積累的自有資金佔48.41%、通過銀行貸款來擴大生產規模佔38.89%，其它形式籌資不足13%，通過發行股票和債券進行融資僅佔2.38%。這說明了我國中小企業多把內源融資作為首選的融資方式，而銀行貸款、發行股票或債券等外源性融資運用得極少。經過我國學者的反復證明，發現我國的中小企業基本適用這個理論。

㈥ 什麼是階段式管理什麼是項目式管理 盡量簡單明了，謝謝謝謝

1、你公司現處於什麼階段？【導入期、發展期、成熟期、衰退期。】在對症下葯。
2、公司在不同時期決策做的某一事。

㈦ 管理方格圖的9.9管理方式發展的五個階段的培訓

布萊克和莫頓認為，作為領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，把自己的領內導方容式改造成9.9型的方式，以求得最高效率。
布萊克和莫頓還根據自己從事組織開發的經驗，總結出向9.9管理方式發展的五個階段的培訓： 對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

㈧ 企業管理模式經歷了哪些階段各階段的主要特點有哪些

傳統企業管理經歷的四個階段 粗糙管理階段： 其實這個階段稱為混亂管理更為確切。
晚清以降，中國人開始睜眼看世界。
隨著知識界眼界的開闊，中國的商業管理模式也隨之發生了重大變化。
一批新式工廠（比如張謇的實業救國，榮氏的麵粉工業）建立起來。
但是直到中華人民共和國建國，企業終究沒有發展起來。
這裡面有多重因素的制約：戰亂頻仍，黨爭不斷、日本侵略……中國的企業家雖然嘔心瀝血，依然難撐危頹大廈。
國難當頭，民生凋敝，這些企業家根本沒有時間系統思考管理經營問題 政治管理階段： 新中國建國後，整個國家迅速實現一大二公。
企業只是一個單純的生產車間，生產銷售全由政府統管。
建國後到改革開放後的一段時間，中國的企業也進行過一些管理方面的探索，比如邯鋼經驗、大慶精神等等。
但是由於一切以政治為中心，企業管理方面取得的經驗和成就並不多。
直到現在為止，那個時代的一些思維意識還在影響著我們的一些企業管理 制度管理階段： 這個階段的主要特徵表現為，計劃、組織、領導、控制等各個方面都有成套科學、規范的制度和程序，企業像一部高效運轉的機器。
在這種管理方式下，部門職能、崗位職責、行為准則、運作程序都實現了規范化；信息傳遞、各項工作實現了程序化；人才、資金、物資、時間等資源的利用實現了科學化。
這個階段是企業發展過程中打地基階段，企業大廈能蓋多高，取決於這個時候地基能打多深多牢 當然這個階段也存在問題：企業里仍然有許多制度和程序管不到、管不了的地方，這是因為管理常常滯後於企業發展的特質所決定的。
就像韋伯指出的那樣：太多的規章制度對人的創造性、積極性有一定的壓制，既增大了管理成本又降低了運行效率。
我國目前大部分企業處於制度管理階段 文化管理階段： 企業文化營造了一個非常和諧的工作氛圍和共同奮斗的願望，有著強大的凝聚力，使員工忠於企業和企業所從事的事業。
企業文化內化為員工行動的自覺。
我國有一些企業已經從制度管理層面向文化管理階段跨越，但是還遠遠沒有完成 二、各階段的管理模式和管理理念 ①粗糙管理階段的管理模式是人治. 顧名思義，人治模式就是使用強人治理。
中國的儒家思想特別強調人治，主張為政在人，以身作則，通過使用賢人來治理國家。
這時的國家治理，明顯具有秘密性、隨機性和不可預知性等特點 ②政治管理階段和制度管理階段管理模式是法治. 建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。
對於國家來說，法治就必須強調法律法規，依法治國。
法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩定性，它不同於人治那樣有很大彈性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執行者本身。
即法律是社會最高的規則，沒有任何人或組織可以凌駕於法律之上 ③文化管理階段的管理模式是文治. 有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業，以文化來治理國家。
對於企業來說，文治強調以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育培訓來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理 三、列舉電子商務對於傳統企業的諸多影響 1、改變傳統營銷方式 傳統營銷信賴層層嚴密的渠道，輔助以大量人力和宣傳投入來爭奪市場，不僅費時費力而且成本高。
在網路時代，由於國際互聯網的廣泛普及，商家可以利用這個世界性的網路將商務活動的范圍擴大到全球。
電子商務使買賣雙方在網路上形成簡單易行的良好界面，使供需雙方遠在千里之外，通過網路像面對面一樣地迅速完成交易，使各種網上交易以電子票據進行支付、清算與決算。
企業的原材料采購、生產的組織協調和產品的廣告宣傳、銷售，都會發生一系列變化 2、改變企業競爭形態 通過開展電子商務，網路上信息的公開性使得市場競爭更為公平，產業界限也將變得更為模糊，大企業不僅面臨同行中小企業的競爭，同行企業也面臨著其它行業企業的競爭，因此，如何順應潮流，採取相應策略來再創競爭優勢，已是企業經營面臨的一大挑戰．電子商務為企業提供了巨大的市場潛力和全新的銷售方式，企業的生產首先是為信息網路生產，然後再由網路完成商品和顧客的互動．在網路的沖擊下，如果企業沒有創新意識，不及時更新產品和服務，就難以在網路時代生存 3、改變人們傳統的消費習慣 據統計，上網者中60%具有大專以上學歷，全球用戶年齡平均在33歲左右，這些人的消費行為往往較為獨立，對商品和服務的個性化要求越來越高，他們不再滿足於被動地接受企業生產、銷售的產品，對商品的質量、規格、式樣、造型以至包裝等會不斷提出自己的新的要求。
隨著電子商務的發展，顧客的行為、偏好也有新的變化。
在電子商務條件下，每個顧客獲得信息的速度和內容都比以往要快得多、多得多，因此他們求新求變的願望也就越發強烈。
隨著新技術的不斷產生，產品的升級換代也不斷加快，從而顧客對消費品的要求也就日新月異。
再加上今後生活節奏的加快、工作壓力的增大，顧客對購物方便及樂趣的要求也將不斷提高 4、改變市場營銷環境 電子商務使顧客購買行為日趨個性化，生產者對市場機會的反應更加敏捷，生產者與顧客直接交易的可能性在增加，中介商的作用將被削弱。
同時，顧客在交易中的主導權會更加突出，而生產者的市場營銷戰略會強調如何更方便，及時地滿足顧客的特定購買慾望 5、改變企業營銷模式 電子營銷的模式就是顧客和企業的對話，企業在清楚地了解每個顧客個性化的需求後，作出相應的企業利潤最大化的策略。
這樣，企業與顧客之間的關系是一對一的營銷關系，是密不可分牢不可破的，網路的即時交互、超越時空等特點即成為這種模式的強大技術依託

㈨ 柯氏評估模型的柯氏培訓評估模式的四個階段

在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：
對講師培訓技巧的反應
對課程內容的設計的反應
對教材挑選及內容，質量的反應
對課程組織的反應
是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能
學員最明了他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。 這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答「培訓為企業帶來了什麼影響？」可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。
以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。