技術培訓計劃方案案例

1. 求機加工方面培訓大綱和計劃等資料

《計算機輔助設計實例實訓》教學大綱

課程名稱：計算機輔助設計實例實訓

課程類別：實驗課

適用專業：計算機輔助設計與製造專業

總學時：48 考試形式：考查課

理論學時： 實驗學時：48

執筆者：宋憲一 制（修）訂日期：2005.10

一、課程性質及任務

計算機輔助設計實例實訓是計算機輔助設計與製造專業的重要實踐課程之一。它要求學生在掌握了有關專業基礎知識之後,進一步了解和運用如何利用CAD技術領域 中不斷出現的新技術來進行產品的設計與製造，通過實例的實訓來提高學生對所學專業課的全面理解和掌握，以便於學生增強就業競爭能力。

二、核心知識、技能點

l 理論、實驗與實訓相結合。

l 講授與實際練習相結合。

l 專業知識與實際例子相結合。

l 創新思維方式與項目教學相結合。

核心知識點

l 機械零部件設計CAD技術的應用

l 產品技術文檔資料管理的數字化

l CAD技術與傳統手工設計的結合

核心技術技能點

l 利用CAD技術進行工程圖製作

l 編寫相應技術文件與實現數字化

l 撰寫相關體會文章（視情況而定）

三、課程內容、要求及學時分配

教 學 要 求

章 節
課 程 內 容
課程性質
掌握
理解
了解
學 時
1
產品設計過程的CAD
L

40
1.1
了解產品設計的技術要求
L

√
4

1.2
產品方案設計的CAD實現
L
√

16

1.3
產品施工設計的CAD實現
L
√

20

2
產品技術文件的編寫
L

8
2.1
技術文件的數字化
L
√

4

2.2
技術文件的市場應用
L

√
4

總計
48

註：L---表示實驗

部分實訓模塊:

模塊1：可調支座

實訓指導圖樣（點擊）

實訓目的：了解產品設計的技術要求

校核實訓指導圖樣中件1、2的強度

用所學的CAD知識繪制各零件圖、裝配圖

編寫相應技術文件（工藝文件、計算書、說明書等）

實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室

模塊2：前傳動總成：

實訓指導圖樣 明細表（點擊）

實訓目的：了解產品設計的技術要求和整體結構

拆畫實訓指導圖樣中件1、2、5、15

改進件8（毛氈密封）的結構形式，獲得更好的密封效果

用所學的CAD知識繪制各零件圖、裝配圖

編寫相應技術文件（圖樣明細表、標准件明細表等）

實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室

模塊3：端蓋

實訓指導圖樣（點擊）

實訓目的：了解該零件的用途、分析設計結構和工藝性、

用所學的CAD知識繪制二維、三維零件圖、注意錐管螺孔的表達。

實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室

模塊4：支撐臂

實訓指導圖樣（點擊）

實訓目的：了解該零件的用途、分析設計結構和工藝性

用所學的CAD知識繪制二維、三維零件圖

實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室

模塊5：軸座

實訓指導圖樣（點擊）

實訓目的：了解該零件的用途和通用鑄造技術要求

用所學的CAD知識繪制二維、三維零件圖

實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室

實訓階段二(機加)

《機加工》教學大綱

課程名稱：機加工

課程類別：實訓課

適用專業：計算機輔助設計與製造專業

總學時：48 考試形式：考查課

理論學時： 實訓學時：48

執筆者：孫雲鈴 制（修）訂日期：2005.10

實訓場地：機加實訓車間（普通、數控）

一、課程性質和任務

本課程是一門培養學生掌握傳統機械加工應具有的技術技能，技巧的實踐課程。本課程的任務是:要求學生掌握機加工的基礎理論知識，掌握基本操作技能，學習一定的先進工藝操作；正確使用工夾量具，刀具；養成安全生產和文明生產習慣；培養良好的職業道德，要在實習教學課程中，注意發揮學生的智能，並要求學生完成具有典型零件的工件製作。

課程的特點是，採用實踐課堂教學形式。運用講解、示範、指導和講評等教學環節。貫徹講解與示範相結合，集體指導和個別指導相結合的方法。

注意培養學生勇敢、果斷、鎮靜和必勝信心等意志品質。

本課程教學大綱共48學時。本大綱在執行時，可根據具體情況做適當調整。

二、課程內容與基本要求

（一）車削（24學時）

模塊一： 入門知識

內容：

1了解車削的工作內容

2熟悉實習場地

3熟悉車削文明生產和安全技術

4了解車床的組成和各部分的用途。

5掌握車刀的標注角度及主要作用。

6熟悉切削用量的基本概念。

要求：培養學生自覺遵守勞動紀律，懂得文明生產和安全生產的重要性。

模塊二： 技能練習

內容：

1搖曲線練習

2掌握車床的操作技能

要求：使學生熟練掌握車床的操作技能

模塊三 車端面、外圓、倒角和車階台

內容：

1掌握車刀的安裝技能。

2掌握在三爪自定心卡盤安裝工件的技能。

3熟悉刻度盤原理，掌握其使用方法

4熟練掌握一夾一頂安裝工件。車階台軸以及打中心孔的操作技能。

操作練習：

1車端面、車外圓、車大階台軸

2車小階台軸

3車端面、打中心孔、一夾一頂車階台軸

要求：使學生掌握車端面、車外圓、打中心孔的操作技能，並能合理選用切削用量。

模塊四：切斷和車外溝槽

內容：

1了解各種外溝槽的作用和技術要求。

2掌握外溝槽的車削技能與測量方法。

3分析切斷刀的抖斷原因及預防措施。

操作練習：

1刃磨切斷刀。

2在工件上切槽。

3切斷工件。

要求：使學生正確掌握切斷刀的刃磨方法及切槽、切斷的操作技能。

模塊五：車圓錐面

內容：

1掌握車圓錐面的計算與調整技能。

2掌握車削外圓錐的操作技能。

3掌握車圓錐面出現質量問題的分析方法。

操作練習：

移動小刀架，車60°前頂尖。

要求：能正確掌握車圓錐面的方法。

模塊六：鑽孔、擴孔、鉸孔、滾花

內容：

1熟悉麻花鑽，擴孔鑽和鉸刀的結構特點及對加工產生的影響。

2掌握鑽孔、擴孔和鉸孔的技能。

3掌握滾花刀的安裝方法和滾花的操作技能。

操作練習：

1在工件上鑽孔，擴孔及鉸孔。

2在工件上練習滾花

要求：

1會正確掌握滾花的加工方法。

2了解滾花的作用。

（二）銑削（24學時）

基礎知識（要求貫穿全過程）

1.銑削原理與刀具基本知識

（1） 掌握銑削切削過程及安全操作

（2） 學會刀具材料的基本要求及常用刀具材料的種類、代號、用途，銑刀分類。

（3） 明白影響刀具壽命的因素及提高刀具壽命的方法。

（4） 明白刀具刃磨的基本要求及刃磨方法，砂輪選擇。

2. 銑端面及垂直面的操作技能

（1）熟練掌握銑平面及垂直面的操作技能

（2）掌握工作裝夾、刀具安裝、刀具選擇

（3）掌握銑削用量的基本知識

（4）掌握順銑、逆銑、端銑操作技能

三、教學方法

在實踐教學過程中，教師為了正確的把教學大綱中所規定的技能和技巧傳授給學生，必須系統的進行課題准備工作。教學效果的好壞與教師的責任心、技術熟練程度、教學經驗、組織能力強弱有關,實習教師要採用講解、操作示範、學生練習教師巡迴指導、講評等方法,培養學生掌握生產知識、操作技能、技巧。

1. 講解:講解是實習教師在實習場地，按照課堂要求，用語言向學生傳授實習內容,敘述、描繪、解釋有關的概念和規律方法。講解要有邏輯性，必須抓住課題的主要內容,突出重點,有步驟進行。

2. 操作示範: 操作示範是由實習教師根據課題的要求,將加工方法、操作特點有準備的演示給學生看。這種方法是實習教學的重要方法。

3. 學生練習,教師巡迴輔導: 巡迴輔導是學生在實習過程中,實習教師以巡迴的方式有計劃、有目的的通過對學生實習操作練習的觀察和檢查。通過檢查學生技術准備工作、操作姿勢、操作方法和文明生產、加工質量等,能全面了解學生對課程的掌握情況。

4. 講評: 講評是指完成一個課程或每天實習結束後,由實習教師對實習情況進行總結。講評時，教師要全面具體准確的掌握情況,講評才有說服力.

四、課時分配表

（一）車削

課題
課題名稱
理論

課時
實踐

課時
合計

1
入門知識
2
2
4

2
技能練習

4
4

3
車端面、外圓
2

6

8

車階台，倒角

車端面，打中心孔，一夾一頂車階台

4
切斷和車外溝槽
1
2
3

5
車圓錐面
1
2
3

6
鑽孔、擴孔、鉸孔、滾花
1
1
2

合計

24

( 二 )銑削

序號
課程安排及工件名稱
課時分配

1
銑削基礎知識 課題一
4

2
銑平面 課題二
8

3
銑垂直面 課題二
4

4
凸凹塊的銑削 課題三
8

合計

24

2. 文化公司人員培訓計劃 高分懸賞

一、培訓計劃的時間統籌
企業文化培訓從屬企業的整體培訓體系，而作為在職培訓必須遵循與配合企業的生產經營發展的需要而設計。因此企業的企業文化培訓也應遵從企業的經營發展戰略目標的要求合理統籌培訓計劃的時間。例如，生產經營型企業一般有淡旺季之分，則企業文化培訓的時間統籌上不應在生產經營旺季時安排得過於頻密，而在淡季時則可相應加強培訓課程時間的頻密度。另外一般的企業在年初和年底都是進行整體目標計劃和總結表彰時期，各部門的工作強度也比較大，因此在培訓計劃的安排上則要盡可能的迴避這一特殊時期。

二、培訓課時的長度掌握

企業文化培訓的培訓對象都是成年人，成年人的接受知識和學習方式的特點是：自我意識強，實踐經驗多，學習的目的性強。因此對於在職培訓，企業員工的反應多為被動式的接受培訓，所以應按照成人學習的特點安排每次培訓的時間長度，或者安排中間休息時間，切忌「滿堂灌」，以求保證企業文化培訓的整體效果。

三、培訓的頻率

企業文化培訓頻率要考慮的培訓計劃、生產情況和員工的意見來進行妥善合理安排。鑒於有些企業可能因企業發展戰略的原因導致企業文化培訓計劃的相對集中，培訓頻率的密集不一定能產生良好的培訓效果。俗語說得好「十年樹木，百年樹人」，因此企業文化工作者一定要謹記企業文化培訓是一個長期而艱巨的工作任務，同時企業高層管理者也要樹立建設企業文化是一項長期而可持續動態發展過程的管理意識，將企業文化作為一種戰略來抓。

四、參加培訓的對象

企業文化培訓不同於一般的管理培訓和專業技術培訓，它是一種企業共同觀念的灌輸過程，因此企業文化培訓的培訓對象應是全員性的，包括企業的各個管理階層，這樣方能取得統一員工意識的效果。當然前面我們也介紹了企業文化培訓雖然是面向企業的全體成員，但針對不同的企業管理層員工在課程內容上和培訓重點上還是要有所區別的。一般而言，關於企業文化核心理念等基本理論的培訓課程，建議組織安排一次全體員工的培訓大會，如果公司人數眾多無法全部參加，也要安排不同部門的有關代表參加，然後由參加培訓的代表對其所代表部門的員工進行再培訓，傳達企業文化培訓理念。而且全體員工或不同部門的人參加企業文化培訓有助於增強相互的了解和公司的團隊建設。

五、培訓的形式靈活多樣性

成年人的學習形式表現為有豐富工作經驗和達到一定年齡階層的人對於學習的效果判斷性越強。雖然成年人的理解力比較強，但記憶力相對比較差，因此在企業文化培訓中應該盡量減少單純的課堂講授，特別是純理論的講授。應該加大互動的比例，課程的內容也要以實際操作和案例為主。

另外對於企業的中高層管理人員，由於其相應的管理工作經驗基礎和學習培訓背景形成了邏輯能力、分析判斷能力比較強的學習基礎，因此企業文化培訓師在進行企業文化培訓講課時的內容應該多以理性的、深入分析的方式為主，最好運用實際案例讓他們組成小組進行團隊分析與判斷，這樣產生的企業文化認識結果將得到大大提高。

六、充分利用各種工作中的機會對員工滲透企業文化培訓

企業文化從另一層面來講就是企業全體員工綜合素質的反映，所以企業文化的落實應盡量結合與利用員工工作的真實情況，以企業文化理念為指導方向，按深淺程度，一步一步安排員工嘗試在工作中的領悟到企業文化的真正內涵，並逐步改善與檢查自身工作的成果，最終達到企業文化培訓的真正目的突顯學習成效

3. PDCA的案例

一、案例1

如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？

有。怎麼避免作假的行為？檢查。 現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

1、第一種 定期定時檢查

2、第二種 定期定次數不定時檢查

3、第三種 不定時不定次數檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什麼？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25號檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。

巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，

須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術

如何處置及再發防止措施檢查到原因最後如何處置。

處置有兩項：

第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；

第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發生

一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。

源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環

PDCA循環就是標准化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標准，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再標准化，這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環其實是一個持續改善的工具。

二、案例2

有個牧師在教堂佈道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提並論，又怎麼談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才採取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。

做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？

PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。

P、C對於管理幹部而言重要，但是對於工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，

我們做一件事情想一想怎麼做？出了問題怎麼辦？算不算計劃?那麼做了計劃以後讓誰去實施？

讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環的「四個階段」「八個步驟」

PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

「怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？」

答案：「只有一個心得，每天做PDCA。

怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼？今天我主要的工作是什麼？我主要要檢查什麼？主要要計劃什麼？最容易出問題的地方在哪裡？最容易出問題的人在哪裡？都想好了以後就布置工作，讓他們去做。

布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？

每天不能重復，重復你就沒有進步了。

所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。

三、案例3

工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。

在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：「你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！」

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感

怎麼策動？

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生（內發性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施

主管須將「貫徹實施」的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。

四、案例4

檢查：利用周例會檢討「四不放過」

當時有一個會議記錄：檢討。

莫經理：上周無A類問題；B類問題有馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，追其原因主要是料號列印有錯誤導致混裝，料號相似但未做好標示；對策：將不同機種標未清楚後再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發生的幾率控制在最低點。

焊錫：操作員未按標准執行，導致焊錫機溫度調配不當，對策：所有操作均按標准執行，焊錫時間不超過2秒。

朱副理：上周無A類問題，B類：外模料與非移料混用，原因倉庫進料時，將普通料與非移料的標簽寫錯，導致發生錯誤。現場技術員有疑問卻沒有找現場品管確認，未將情況反映給上級；

對策：將倉庫中的所有PVC料的標示進行修改，並做出一個加料記錄表，將生產名稱、加料時間、分量等登記清楚，現場品管兩個小時確認一次發現問題立即停機。

C類：外被剝斷芯線—改用微型刀；

這就是利用周例會來檢討不放過問題記錄表。

五，案例5

有一個製造部劉經理，來公司半年了，幹不了什麼活，嘴巴說的頭頭是道，做計劃都做的很好，一做事情就做不好，前面老闆老是給他機會，也不見成果。這次公司不給他機會，總經理找他談，第一句話就告訴他：

劉經理，業績為王，在企業你知道的，你做不出業績，說的再好聽都沒有用哦，你已經過來半年了，沒有什麼業績，我也很替你著急哦，你說怎麼辦吧？我覺得我也很難受。我是總經理，是你上司。你說我怎麼辦？而且，老闆對你也很有看法，我對你也很有看法，為什麼你老不出業績？

結果劉經理就請了一周假，找工作去了，找到工作就辭職了。

這就有兩個辦法，要麼他就說：那好，你說我做不出業績我做給你看，發奮了。要不然他就嚇走了，這也是個辦法。所以不妨去試試這些辦法。

在企業裡面，真的是業績為王。有個老闆說了一句話，說他以前剛到一家台資企業做銷售的時候，他的上司告訴他，兄弟啊，你只要做出業績來，就可以在企業裡面橫著走，像螃蟹一樣。

換句話說，沒有業績，豎著走都沒人理你，業績為王。做不出業績，你在一個企業是很難受的，乾脆走了算了。

裁員後，整個公司反而管理更順暢了，因為那些「零人」跟那些「負人」都走掉了，剩下都是「正人」。

一個企業100個員工裡面，大概有10%～20%的員工是企業的「負人」，換句話說他在撇企業的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不幹活，就在那裡混的；還有20%～30%，是做的活正好夠養活自己的，只有另外20%～30%的員工，才是企業真正創造價值的員工。

我們提拔幹部的時候一定要慎重，否則，就會把一個優秀員工被毀掉；

你把一個優秀員工提升成組長，過了一段時間發現他不合適，再把他降成員工，他馬上就會走，因為中國人都是講面子的。

4. 有沒有哪個公司做人力資源規劃的典型案例

人力資源管理師案例分析：真實的招聘失敗
位於北京東單東方廣場的某外資SP公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先後招聘了兩位行政助理（女性），結果都失敗了。具體情況如下：
第一位A入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯系不到本人。經她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終於接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天後又來公司，中間反復兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前台接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前台工作。HR對她的印象：內向，有想法，不甘於做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天後辭職。B的工作職責是負責前台接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家裡很有錢，家裡沒有人給人打工。HR的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。 總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。
招聘流程：1.公司在網上發布招聘信息。2.總經理親自篩選簡歷。篩選標准：本科應屆畢業生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間HR進行初步面試，總經理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經理定。5.面試合格後錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。
公司背景：此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司，主營業務是電信運營商提供技術支持，提供手機移動增值服務，手機廣告。該公司所處行業為高科技行業，薪水待遇高於其他傳統行業。公司的位置位於北京繁華商業區的著名寫字樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。
被招聘的員工背景：
A23歲，北京人，專科就讀於北京工商大學，後轉接本就讀於人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
B21歲，北京人。學歷大專，就讀於中央廣播電視大學電子商務專業。在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區復賽，說明B的形象氣質均佳。
招聘行政助理連續兩次失敗，作為公司的總經理和HR覺得這不是偶然現象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什麼地方？
失敗原因分析：
從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理，甄選的方法和它的招聘流程。
總經理分析：在招聘過程中總經理干涉過多，沒有充分授權給人力資源部門，包辦了HR篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對於這種低級別的員工招聘，應該把權力完全授給熟悉國情HR.他在這次事件應該負主要責任。
甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標准，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。案例中總經理就對相貌，畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 僱傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特徵和價值取向。如A的性格內向，而且心態高不踏實，不願做瑣碎繁雜的工作，與做前台需要的性格和心態相差甚遠。這樣盲目讓她做前台工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節省招聘的成本。
入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態度，對工作有更深刻的認識。如果給A和B進行了系統的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度，她們就有可能不會離職。
此案例分析後的對策
從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個結論：這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個科學的人力資源管理體系造成的。建立一個科學的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面：
一、做好人力資源規劃
人力資源規劃有助於企業適應變化的環境。環境的變化需要人力資源的數量和質量做出相應的調整。根據企業的戰略規劃作相應的人力資源規劃，人力資源規劃需要對人力資源的需求預測和人力資源供給預測，通過比較後確定是否需要嚮往外部招聘還是裁員。
二、做好工作分析
工作分析即職務分析，全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程。具體來說，是對組織某個特定職務的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明書和職務規范的系統過程。工作分析包括兩個方面：1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系。2.人員特徵，即任職資格分析，主要分析能勝任該項工作並完成目標的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經驗、學歷能力特徵等。
三、做好招聘與選擇
在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變成『人力負債』。
四、做好員工培訓和績效考核
人力資源的特徵具有可開發性，組織可通過對員工培訓來開發員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競爭力。
績效管理是使員工的表現與組織的目標能趨於一致的一種努力。績效考核是對員工在工作上的表現好不好的一個評定與溝通的過程。績效考核的目的是掌握員工在完成組織目標中的貢獻與不足，作為評定員工升遷、調配、獎勵、培訓和開發的依據。
五、做好薪酬管理和員工離職管理
通過薪酬水平，薪酬結構和核薪酬形式這三個方面的薪酬管理，來實現人才的確保與維持，改善個人與組織的績效，控制人工成本。
離職管理必須作離職原因分析和離職成本計算，需要設置離職管理的崗位，並配備專業人員，主動管理員工離職行為.

5. 員工崗位培訓計劃方案怎麼寫哪位大神有案例給借鑒下么

長期計劃
(1)確立培訓目標--通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變為企業培訓的總體目標，如通過培訓來達到的各項生產經營目標和提高企業的管理水平。通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要，可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標，成為本年度培訓的重點項目。
(2)研究企業發展動態--企業培訓部會同有關的主要管理人員研究企業的生產營銷計劃，以確定如何通過培訓來完成企業的年度生產經營指標。一項生產經營目標的達成往往取決於一個或幾個員工是否正確地完成任務；而要正確地完成任務，又取決於員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態度。通過檢查每一項業務目標，確定要在哪些方面進行培訓。企業培訓部還要與有關人員共同研究企業的生產經營狀況，找到需要改進的不足之處，尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。
(3)根據培訓的目標分類--圍繞企業生產經營目標的培訓應列入業務培訓方案；圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓，內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。
(4)決定培訓課程--課程是培訓的主題，要求參加培訓的員工，經過對某些主題的研究討論後，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計劃中，要對各類培訓活動的課程進行安排，主要是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。注意培訓課程的范圍不宜過大，以免在各項目的訓練課程之間發生過多的重疊現象；但范圍也不宜過狹，以免無法真正了解該項目的學識技能，應主要以熟悉該訓練項目所必需的課程為限。培訓課程決定後，需選編各課程教材，教材應包括以下部分：培訓教材目的的簡要說明；列出有關教材的圖表；說明表達教材內容的方法；依照下列順序編寫教材：教材題目、教材大綱及時間計劃、主要內容及實施方式和方法，討論題及復習的方法和使用的資料。
(5)培訓預算規劃--培訓預算是企業培訓部在制訂年度培訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。
(二)：短期計劃
短期計劃指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。制訂培訓活動詳細計劃的步驟如下：
1.確立訓練目的--闡明培訓計劃完成後，受訓人應有的收效。
2.設計培訓計劃的大綱及期限--為培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。
3.草擬訓練課程表--為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數、日數及時數。
4.設計學習形式--為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段採用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。
5.制訂控制措施--採用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監督培訓計劃的進展。
6.決定評估方法--根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果

6. 運用案例分析法進行培訓前，要做好哪些工作

准備階段

1）負責人（一般由培訓指導員、主持人擔任）確定培訓課程的具體目的、內容、范圍及對象。

2）從平常收集的資料中選擇恰當的案例作為討論的個案，個案的范圍應視培訓對象而定。

3）確定會議室、會議時間，制定培訓計劃。

4）指導員應准備下列知識：個案研究法的操作方法，在實際應用中應注意的問題，討論前個案的選擇標准，討論後如何總結問題。

特別提醒

1、指導員在開始培訓前，應該先讓大家了解培訓的目的、實施方法、主題及計劃安排，以使訓練順利完成。

2、全體討論解決問題的策略時，要注意控制時間，尤其注意能否進行更深入的討論，以免草草收場使訓練半途而廢。

3、在挑選最理想策略時，應依據現實狀況進行選擇。

4、案例是由現場工作中收集而來的，因此應先說明訓練目標、方法和主題，然後再提示個案，讓學員了解其內容，最後再進行其它步驟。

(6)技術培訓計劃方案案例擴展閱讀

實施階段

1）指導員向參加者簡單介紹下列知識：

個案研究法的背景、方法大意、特色；

個案研究法應用時注意的問題及應用後能達到的效果；

計劃安排。

只有讓參加者對本法有了大概的了解後，才能使他們順利進入角色，使培訓工作順利完成。

2）通過自我介紹，使參加者互相認識並熟悉，以培養一個友好、輕松的氛圍。

3）將參加者分成三到四個小組，每組成員八到十名，並決定每組的組長。

4）分發個案材料。

5）讓參加者熟悉個案內容，並且主持人要接受參加者對個案內容的質詢。

6）各組分別討論研究個案，並找出問題的症結所在。

7）各組找出解決問題的策略。

8）挑選出最理想、最恰當的策略。

9）全體討論解決問題的策略。

10）指導員進行整理總結

實施要點

1、由於案例是從實際工作中收集的，學員一般無法完全通過材料了解個案的全部背景及內容。因此指導員分發完材料後，應仔細解釋說明並要接受參加者的咨詢，以確定他們對材料的掌握正確無誤。

2、若小組在研究問題時思考方向與訓練內容有誤差，組長或指導員應及時修正。

3、問題的症結可能會零散而繁多，因而歸納出來的對策也會零亂不整，因此小組有必要根據重要性太相關性整理出適當的對策。

4、各組挑出最理想策略時，若指導員發現各組提出的對策僅為沒有新意的一般性對策，則指導員應加以提示，以促使他們更深入地思考。

5、在全體討論解決問題的策略時，其它幾組提出質詢，並闡明與自己觀點差異所在，以相互激發靈感，然後再作進一步的討論。

6、指導員進行總結時，既要對各組提出的對策優缺點進行點評，又要對個案的解決策略進行剖析，同時還可以引用其它案例進一步說明問題。

7、指導員挑選案例時，應根據研習課程的目的，挑選適當的個案。

7. 案例:解讀羅克韋爾集團的銷售培訓生項目

從畢業那年7月份開始，培訓5-6個月，然後回自己的城市做銷售。培訓內容很豐回富，產品介紹答、商務技巧等等很多，所以對應屆生有很大幫助。
成功原因很多，首先，精英式的培養，門檻很高，不好進，並且考核嚴格；其次，實踐出真知，短期培訓後進入一線，摸爬滾打，理論結合實踐，鍛煉自己、提高能力；再次，待遇相對較高，有很強的競爭力。
美國企業很重視員工發展，他們真的「以人為本」，認為員工才是公司長久發展的源動力，所以他們會精心挑選「適合」他們的人，「適合」指一方面適合工作崗位，另一方面適合公司，培訓完成跳槽的可能性較小，穩定性因素較高。挑選人後，由於挑的人少，所以能做到重點培養，關注發展，而且待遇很高，自然你就不願意走了。在公司做的時間長，當然做的貢獻就大了。因為他挑進來的人即使不做培訓，能力已經很強了，更何況做了那麼長時間的專業培訓呢！

8. 誰幫忙分享一個電信行業推行六西格瑪培訓的項目改善咨詢案例

電信行業推行六西格瑪咨詢的項目改善案例

【項目背景】

國內、國際電信業日益加劇的競爭態勢，對國內電信運營商的服務內容、服務方式、服務質量、經營管理以及服務意識，都提出了嚴峻的挑戰。國內電信運營商必須改變過去那種「等著顧客送上門」的被動服務，建立新的以客戶為中心的經營模式和服務體系。

呼叫中心作為各大電信運營商之間服務競爭的利器，在短短幾年裡表現出強勁的發展勢頭，中國呼叫中心產業總體市場規模在近幾年呈現高速增長的趨勢。呼叫中心每天都在與客戶進行著成千上萬次的接觸交流，這是電信運營商與客戶「溝通」 最為密切的一個渠道。然而近年來運營商不斷擴充產品與服務種類，使得客戶或者對新產品與新服務視而不見，或者就是不到幾個月就改用價格更優惠的產品，形成不穩定的客戶群。

而顧客滿意度作為一種態度變數，其測量需要考慮諸多因素，它涉及到識別顧客、找出顧客的關注點、了解顧客、調查顧客的過程。而這些不斷變化的顧客群特徵無疑對顧客滿意度的准確測量造成困難。

現在中國企業面臨的挑戰

1.顧客的忠誠度和保持

2.顧客對周期時間的要求越來越短

3.不斷下降的價格的壓力：低成本

4.更低的資本投入

5.產能的提升

【項目目標】

1、將顧客滿意度視為一個六西格瑪（6sigma）改進的DMAIC流程，根據顧客滿意度的調查和分析給出滿意度提高的改進思路。

2、對於較高水平的顧客滿意度進行控制，並進一步探討提高顧客忠誠度的方法和措施。

【項目過程】

張馳咨詢對某電信運營商呼叫中心的顧客滿意度測評項目的實施，將顧客滿意度視為一個六西格瑪（6sigma）改進的D（定義）M（測量）A（分析）I（改進）C（控制）流程，進行有益的探索：

對現有的顧客群和顧客關注點進行識別和定義；

採用不同的調查方法和有針對性的問卷設計進行顧客滿意度的測量；

運用統計分析技術對滿意度測量結果進行分析；

根據滿意度的調查和分析給出滿意度提高的改進思路；

最後對於較高水平的顧客滿意度進行控制，並進一步探討提高顧客忠誠度的方法和措施。

1、定義階段

①識別關鍵顧客 ②設計問卷

2、測量階段

此次滿意度測評採用電話隨機抽樣的方法，根據該呼叫中心提供的歷史運營數據和話務記錄，確定進行滿意度測評的抽樣方案計劃。

3、分析階段

將調查的數據作分類整理，以便於進行統計分析。對於不完整的測評問卷予以刪除。測評分析應該從把握顧客的總體特徵開始，即採用描述性統計方法來描述總體數據的特徵，從整體上把握顧客滿意度，為後面更具體和綜合的分析奠定基礎。分別對服務態度、業務能力和服務保障性三個屬性的總體統計特徵進行分析，並藉助直方圖來直觀描述數據特徵，包括集中趨勢和離散趨勢。

4、改進階段

對於企業而言，並不是只要籠統的追求客戶滿意度，更重要的是識別和關注價值客戶，因為價值客戶才是主要為公司貢獻利潤的客戶。因而顧客滿意度的改進應該從優化配置企業資源，充分發揮關鍵滿意因素對於提升顧客滿意度得到杠桿效應，才能達到事半功倍的效果。

5、控制階段

在六西格瑪（6sigma）管理的控制階段，可以使用控制圖實現對企業服務績效的診斷和控制。以各個時間點為橫軸，根據計量值控制圖對顧客滿意度做出控制圖進行分析。通過控制圖中各點的分布情況，可以分析顧客滿意度隨時間變化的特徵，關注滿意度曲線的變動，為企業提供改進依據。

目前，電信運營商之間從品牌到價格的競爭如火如荼，不斷出現的新產品、新服務，以及網與網之間轉換的障礙降低，為顧客提供了充足的服務選擇空間，也導致更為復雜的客戶關系和很不穩定的顧客忠誠度。因此應該增加進行滿意度調查的頻率，及時了解客戶需求，調整企業服務策略，提供針對性的服務，積累和提升顧客忠誠度。

6、結論與展望

通過對某電信運營商呼叫中心顧客滿意度測評項目，探討了採用六西格瑪（6sigma）管理的理念和DMAIC流程進行滿意度測評的方法和思想，實現提高顧客滿意度的目標。強調用六西格瑪項目流程進行完整、動態的顧客滿意度測評，並進行滿意度改進和在更高滿意度水平下的不斷保持。其中統計方法和技術在識別關鍵客戶、客戶的關鍵要求以及確定企業改進的關鍵因素等方面，發揮了重要的作用。張馳咨詢認為，企業應該重視價值客戶的識別，關注客戶的關鍵滿意因素，將有限的企業資源和精力投入到最能產生企業利潤的關鍵客戶身上，以增強企業競爭力，實現企業利潤的最大化。

【項目收益】

1、將資源和精力投入到高價值客戶的關鍵滿意因素，其投資回報率可達50%。

2、重視價值客戶的識別，關注客戶的關鍵滿意因素，將有限的企業資源和精力投入到最能產生企業利潤的關鍵客戶身上，以增強企業競爭力，實現企業利潤的最大化。

【學員學習六西格瑪（6sigma）的一些體會】

「提高網路性能監控的及時性、准確性和穩定性」六西格瑪項目只有短短不到四個月的時間。時間雖短，但「關注客戶」、「聚焦過程」、「用數據說話」等六西格瑪（6sigma）理念已逐漸影響到我們的思維方式和工作模式。參與本次六西格瑪（6sigma）項目，不僅使我們有機會了解6西格瑪的理論，嘗試運用六西格瑪的工具和方法解決生產實際問題，更重要的是能體會和培養科學管理的精神。

【一旦你明白這句簡單的格言——「波動是糟糕的」——之後，你就是一個60%的六西格瑪（6sigma）專家了。剩下的40%就是去除那個糟糕的部分。】

對我而言，最深的領悟就是最後這句話，對如何在企業中推行六西格瑪也有了新的理解！

張馳咨詢16年來專注機械行業，輔助客戶運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。

提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）

1.六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。

2.張馳六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。

3.培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。

9. 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓

• 案例背景：

• 第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；

• 第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；

• 第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：

• 上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。

• 培訓原計劃為三天，大致安排如下：

• 案例溝通：

• 首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；

• 與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：

①了解企業戰略；

②了解高管背景；

③傾聽高管顯性與隱性需求；

④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；

⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；

⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；

⑦確認培訓實施重要細節；

⑧獲得高管最後確認、認同及支持。

• 整體優化建議：

• 第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？

• 催化師介紹三天的學習安排整體介紹；

• 專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；

• 第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；

• 頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；

• 第二輪催化：領導力優化案例抽取

• 分小組呈現准備

• 呈現與點評

• 30-60-90計劃；

• 減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；

• 整體培訓調整為行動學習模式：

• 最終方案修訂：

因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；

• 由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；

• 突出三個里程碑介紹：

• 第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；

• 第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；

• 第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；

• 第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；

• 第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；

• 第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；

• 最終日程局部完善：

• 最終培訓會務局部完善：

• 最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；

• 案例效果評估

• 完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；

• 完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；

• 完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：

• 因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；

• 第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？

• 第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？

• 第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？

• 第4組：如何提高組織學習與創新能力？

• 第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？

• 因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：

• 案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？

• ①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；

• ②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；

• ③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；

• ④引入專業催化師組織研討；

• ⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；