Ⅰ 進行績效評估面談時，應牢記哪些要點
一、回顧過去績效－以半年績效評估／考核面談為例
1、你採取了什麼行動？包括前六個月的績效細節。被考核人應提供主要績效數據、 得分、排名和工作進度。
2、你有什麼改進和創新？包括工作中引進的新思路、新系統、新方法，抓住的新 機會，解決的新問題等。
3、你建立了哪些合作夥伴關系？合作夥伴關系即被考核人所建立的有利於工作開 展的關系，主要反映其主動在公司內外尋求支持情況，包括同事、客戶等工作 關系，也包括私人關系，可以是全新的關系，也可以是經過加強的現有關系。
二、展望未來工作－以半年績效評估／考核面談為例
1、你最關注什麼？你未來半年的主要目標是什麼？
2、你計劃在哪些方面有所改進和創新？未來半年你希望有哪些具體的改進和創 新？
3、你希望建立哪些新的合作夥伴關系？你計劃未來半年如何增強自己的支持體 系？
三、職業發展－以半年績效評估／考核面談為例
1、你在目前工作中有什麼成功？你能測量它嗎？我是怎麼看的。（陳述你的看法）
2、你究竟是如何取得這些成績的？它們如何體現你的技能、知識和才幹？我是怎 么看的。（陳述你的看法）
3、你對目前工作的哪些方面感到滿意？為什麼？
4、你對目前工作的哪些方面感到為難？你從中對自身技能、知識和才幹有什麼了 2 解？我們如何控制這種局面？是加強培訓還是建立一個支持系統？是尋找互補 的合作夥伴還是調整工作內容或崗位？
5、什麼工作對你來說最理想？假設你在從事此項工作，現在是星期四下午三點， 你正在做什麼？為什麼你如此熱愛它？我是怎麼看的。（陳述你的看法）
四、職業發展－新招聘、新調換崗位員工
1、你對原有工作哪些方面最滿意？你為什麼願意在這里工作？
2、你認為自己的優勢是什麼？（技能、知識和才幹）
3、你有什麼弱點？
4、你當前的工作目標是什麼？（詢問預期績效成果和進度）
5、你願意多長時間與我討論一次你的進步？你會主動告訴我你的感受還是要我問 你？
6、你有什麼個人目標或承諾願意告訴我？
7、你曾經獲得的最高獎勵是什麼？為什麼你感覺那麼好？
8、你是否有過卓有成效的合作夥伴或導師？為什麼你認為這些關系對你卓有成 效？
9、你有什麼未來成長目標或專業目標？你是否願意學習某種技能？你是否願意經 歷某種挑戰？我能如何幫助你？
10、你還願意談什麼，以便我們更好合作？
Ⅱ 績效面談在績效管理中有什麼樣的作用
績效面談工作的好壞直接影響績效管理作用的發揮。
績效面談是考評人與被考評人之間，就上專一個屬考核周期工作情況以及下一考核周期工作展望為主要溝通內容的一場面談。通過績效面談的內容，就可以看出績效面談在績效管理工作中有以下幾個作用：
1、就上一考核周期工作情況及考核結果達成一致意見。通過面談，考評人可以了解到被考評人的主觀想法，了解到一些以前沒有掌握的信息，告訴員工考評人的想法，以及相關的數據結果，這有利於避免雙方產生因溝通不暢而產生誤會或矛盾，加強雙方理解，最終達成一致意見。
2、就下一考核周期考核計劃達成一致意見。通過面談，雙方溝通下一個工作階段的重點工作、目標，以及考核方式，讓員工發表意見，有利於工作的實施和績效目標的達成。
3、有利於達成績效管理之提高員工工作技能的目的。績效面談是基於未來的，通過面談，讓員工了解到自己的不足，或需要改進、提升的地方，並通過員工一起制定改進計劃，這個過程有利於員工工作技能的提升。
Ⅲ 績效考評面談和績效總結面談的區別
績效考評面談和績效總結面談的區別：
面談的內容不同。
績效面談是現代績效考核當中非常重要的環節。通過績效面談實現中層經理和下屬之間對於績效問題的溝通和確認。
績效面談的要點：
①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標准順序，肯定成績和優點，指出缺點和不足；
②面談不是評估「人」的好壞，而是評估工作表現和業績的好壞；
③必須十分准確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模稜兩可或含糊不清；
④先就無異議之處進行溝通，然後再對異議之處加以討論；
⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；
⑥關注未來，關注績效的改進。
績效考評總結面談是在整項工作完成之後，或一個考核周期結束之後，根據下屬績效計劃貫徹執行情況及其工作表現和工作業績進行全面回顧、總結和評估，並將結果及相關信息反饋給員工。面談階段管理者應准備充足的資料，對員工取得的成績應予以肯定，並指出產生優秀結果的有效行為，從而加強員工的有效行為，這一點很重要。如同員工對自己的不足之處認識不夠一樣，員工也常常不能全面意識到自己的顯著優勢和因此取得的優異成績，及時的、客觀的評價和認同，有利於員工鞏固自己的優勢，加以保持和進一步的發揮。肯定對影響員工績效的行為，應與員工進行討論，給員工充分發言的機會，在討論過程中，管理者應給予適當引導，讓員工自己發揮自己的主觀能動性，為下一期績效管理活動打好基礎。
Ⅳ 人力資源的詳細流程
人力資源部工作流程
◇人力資源規劃流程：
一、 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。
二、 根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限。
三、 在分析HR需求和供給的影響因素的基礎上，採用科學的方法對人力資源供求進行預測。
四、 制定HR供求平衡的總計劃和各項業務計劃，並分別提出各種具體的調整政策和措施。
五、 根據實施過程中的問題來不斷調整規劃。
◇人員招聘甑選流程：
一、人力資源部收集人員增補申請單至一定時期，擬訂招募計劃，內容包括：
1、招募職位名稱及名額。
2、資格條件限制。
3、擬定訴求方式。
4、確定資料審核方式及辦理日期(截止日期)。
5、甄試方式及進程安排(含面談主管安排)。
6、場地安排。
7、准備事項(通知單、公司宣傳資料等)。
二、訴求：
人力資源部按照擬定好的訴求方式將招募消息告訴大眾及求職人，如：登報徵求、網上招聘、同仁推薦等。
三、應徵信處理：
1. 訴求消息發出後，會收到應征資料，經審核後，通知合格應征者前來本公司接受面試。
2. 不合格應征資料，歸檔一個月後銷毀。同時對未錄取者發出「謝函」。
四、面試：
1、由申請部門主管、人事主管、核定許可權主管分別或共同對應聘者進行面試，並填寫「面試記錄表」。
2、部分需要進行筆試的崗位要先進行筆試，筆試通過以後在進入面試階段。專業測驗由申請部門擬訂試題。
3、分析「面試記錄表」，由面試小組成員確定進入復試的人員。
4、確定復試的時間，通知合格者前來參加復試。
五、背景調查：
經面試合格，初步決定的人選，視情況應做有效的背景調查。
六、體檢
為選定人員統一安排體檢時間和地點，體檢合格者方可錄用。
七、結果評定：
經評定錄取人員，由人力資源部和部門經理商榷報到日期後發給「報到通知單」，並安排職前訓練有關准備工作。
◇員工培訓和開發流程：
一、需求調查：
1、部門經理根據本部門員工培訓需要，擬訂培訓計劃、培訓大綱和培訓內容,提前報人力資源部備案。
2、人力資源部根據公司各部門員工的實際培訓需要，匯總後報公司總經理批示。
3、根據受訓者類型，建立培訓目標，選擇有針對的培訓方式。可採用崗前培訓、在職培訓、脫產培訓等。
二、准備工作：
1、根據培訓目標，制定可行的培訓計劃。
2、和各部門經理商定具體參加培訓的人員和時間。
3、各部門應根據培訓計劃及員工的工作情況安排並通知員工參加培訓，並 把培訓名單報人力資源部。
4、人力資源部負責設計培訓課程、選擇培訓方法、選擇師資力量、確定培訓預算、准備培訓場地及資料等。
5、員工應嚴格按照所安排的時間參加培訓，不得遲到、早退和無故缺席。
三、實施培訓：
上報培訓計劃給公司總經理，在獲得總經理批准後人力資源部實施培訓方案。
四、考評工作：
1、 培訓過程中進行調查、分析，並得出培訓效果評價，以利於培訓計劃的改善。
2、 培訓結束後，人力資源部將安排考評。效果考評的形式採用書面問卷和口頭問答相結合以及崗位抽查方式。（崗位抽查指人力資源部就所培訓的課程內容是否被學員運用到實際工作中進行隨機考核）
五、凡每次考評不合格者，按考評相關制度處理；考評優秀者將視情況予以獎勵。
六、人力資源部建立員工培訓檔案，包括員工所接受的培訓課程，考評成績等。此培訓考評結果將作為評選優秀員工、員工晉升、調整工資等的依據。
七、進行培訓效果評估，對每次培訓效果進行跟蹤調查，分析培訓管理方法是否適用，不斷完善培訓制度和培訓作業程序。
◇績效考核流程：
一、在工作分析的基礎上建立合理的績效考核制度。如：確定考核范圍
考核原則、具體的考核方法和評價標准等。
二、人力資源部按照制度定期安排各部門績效考核工作。
三、成立績效考核小組，原則上由各部門經理對本部門成員進行考核，特定情況下進行部門之間交叉考核，督促部門之間的有效配合和監督。人力資源部進行有效的監督。
四、績效考核的實施：
1、在考核中，人力資源部的職責：
（1）、對考評人的監督約束；
（2）、考核投訴的處理；
（3）、討論並通過各部門設定的績效考核指標；
（4）、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標。
2、在考核中，各部門經理的職責：
（1）、各部門經理為該部門成員的考評負責人，具體執行考評程序；
（2）、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。
五、績效面談：
1、各部門經理必須在考核結束後一星期內安排績效面談。並在考核結束後的10日內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復印件。
2、人力資源部整理分析「績效面談表」，面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標和培訓安排的參考。
◇薪酬福利管理流程：
一、 建立各崗位評估體系：
1、 根據公司戰略規劃和年度經營計劃，對各崗位基本要求進行評估。
2、 建立薪酬管理體系以及崗位評估計劃，分析各參考因素和所佔權重，確定各崗位評估點值，衡量各崗位相對重要性。
3、 根據對崗位評估的點值分布，對各崗位進行分類，建立薪酬級別體系，確定各崗位相應的薪酬級別。
二、評估各崗位在崗人員薪酬級別：
1、各部門評估現有的職位，對上崗人員的工作性質和內容以及以往業績、經驗進行分析，並將分析結果交人力資源部。
2、人力資源部參考各部門呈報的職位評估意見，按照崗位評估計劃設計的各要素對進崗人員進行崗位點值評估，制定科學合理、切合實際的薪酬級別。
三、建立薪酬結構及標准：
1、根據公司戰略和利潤指標完成情況，參考市場工資率與本公司承受能力
確定公司薪酬級別標准。在確定薪酬標准時要體現其公平性、競爭性、激勵性、經濟性及合法性。
2、確定各崗位固定收入與變動收入比例。
3、確定各崗位固定收入標准。
4、各部門經理將各部門職位評估等級和薪資執行標准報人力資源部初審，總經理最終核准。
5、對於新招聘人員實行試用期薪資標准。
6、進行具體的薪資發放操作。
7、建立公司各崗位薪資檔案。
四、各崗位薪資調整和年度薪資調整：
1、人力資源部負責各部門具體的職位管理，包括增、減職位，修正職責內容和許可權，根據職位變動或職責內容變更而修正員工個人薪資檔案。
2、各部門根據部門職能實際業務情況和部門人員崗位職責，提出個人薪資的調整建議。
3、人力資源部匯總整理薪資資料的分析結果，綜合考慮各部門提出的薪資調整建議，並結合員工的績效考核結果，呈交總經理審批，人力資源部根據核准批示調整員工個人薪資檔案。
4、人力資源部根據薪酬制度規定日期執行調整後的薪資標准。
以上是一份參考資料，希望對您有所幫助！
Ⅳ 公關專員怎麼做績效考核
廣告公關人員績效考核
12.1 廣告部關鍵績效考核指標
序號 KPI指標 考核周期 指標定義/公式 資料來源
1 廣告宣傳計劃
按時完成率 月/季/年度 ×100%
廣告部
2 廣告策劃
方案通過率 季/年度 ×100%
廣告部
專業調查機構
3 廣告投放有效率 月/季/年度 ×100%
財務部
4 千人成本 月/季/年度 ×100%
廣告部
專業調查機構
5 廣告成功度 月/季/年度 廣告的創意度、偏好度、促購度、理解度、印象度等受眾綜合滿意程度，由廣告部或第三方調查公司抽樣調查後獲得相關數據 廣告部
專業調查機構
6 廣告認知度 月/季/年度 受眾對廣告和廣告產品的認知程度，通常由企業或專業調查機構根據問卷調查的認知度評分計算得出 財務部
12.2 公關部關鍵績效考核指標
序號 KPI指標 考核周期 指標定義/公式 資料來源
1 公關傳播
計劃完成率 年度 ×100%
公關部
2 公關策略
目標實現率 年度 ×100%
公關部
3 公關效果評估
報告提交及時率 年度 ×100%
公關部
4 大型活動組織的次數 年度 以公共關系傳播為目的，有計劃、有步驟地組織大型社會專題活動的次數 公關部
5 危機公關處理認可度 年度 相關公共關系危機處理的社會公眾的認可度抽樣調查評分的算術平均值 公關部專業調查機構
6 媒體正面曝光次數 年度 在公眾媒體上發表的正面宣傳公司的新聞報道及宣傳廣告的次數 公關部
7 品牌市場價值增長率 年度 品牌市場價值數據經第三方權威機構測評獲得 公關部
8 企業美譽度 年度 大眾心中的企業及其產品的品牌形象和市場地位 公關部專業調查機構
12.3 廣告部經理績效考核指標量表
被考核人姓名 職位 廣告部經理 部門 廣告部
考核人姓名 職位 總經理 部門
序號 KPI指標 權重 績效目標值 考核得分
1 廣告宣傳計劃按時完成率 20% 考核期內計劃按時完成率達到 %以上
2 廣告策劃
方案通過率 15% 考核期內廣告策劃方案通過率達到 %
3 廣告投放有效率 15% 考核期內廣告投放有效率達到 %以上
4 廣告預算達成率 10% 考核期內廣告預算達成率控制在 %以內
5 千人廣告成本 10% 考核期內千人廣告成本不超過 元
6 廣告效果評估報告提交及時率 10% 考核期內廣告效果評估報告提交及時率達 %以上
7 廣告成功度 5% 考核期內廣告成功度評價在 分以上
8 廣告認知度 5% 考核期內廣告認知度評分在 分以上
9 市場佔有率 5% 考核期內市場佔有率提高 %以上
10 員工管理 5% 考核期內員工績效考核評分達到 分以上
本次考核總得分
考核
指標
說明 1.廣告效果評估報告提交及時率
廣告效果評估報告提交及時率＝ ×100%
2.市場佔有率
市場佔有率＝ ×100%
被考核人 考核人 復核人
簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期：
12.4 公關部經理績效考核指標量表
被考核人姓名 職位 公關部經理 部門 公關部
考核人姓名 職位 總經理 部門
序號 KPI指標 權重 績效目標值 考核得分
1 公關傳播計劃完成率 20% 考核期內計劃完成率達到 %以上
2 公關策略目標實現率 15% 考核期內公關策略目標實現率在 %以上
3 大型活動組織的次數 15% 考核期內組織的大型社會專題活動超過 次
4 公關費用控制 10% 考核期內公關費用控制在預算范圍內
5 公關效果評估報告提交及時率 10% 考核期內公關效果評估報告提交及時率在 %以上
6 危機公關認可度 10% 考核期內危機公關認可度平均得分在 分以上
7 媒體正面曝光次數 5% 考核期內媒體正面曝光次數達到 次以上
8 企業美譽度 5% 考核期內企業美譽度調查得分在 分以上
9 媒體滿意度 5% 考核期內媒體滿意度達到 分以上
10 員工管理 5% 考核期內員工績效考核評分達到 分以上
本次考核總得分
考核指標說明
被考核人 考核人 復核人
簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期：
12.5 廣告人員績效評價方案
方案名稱 廣告人員績效評價方案 受控狀態
編 號
一、目的
為了建立和完善公司績效管理制度體系，提高廣告人員的工作積極性和創造性，使員工的成績得到認可，提高員工的滿意度和成就感，提升員工的工作績效；同時為了建立適應公司發展戰略的人力資源隊伍，增強部門和企業的凝聚力，保障部門和企業的事業得到持續的發展，特製定本方案。
二、基本原則
（一）透明原則
考核流程、考核方法和考核指標清晰明確；考核者要向被考核者明確說明績效管理的標准、程序、方法、時間等事宜，使考核者與被考核者對績效考核目標不會存在明顯的分歧，績效管理有透明度。
（二）溝通原則
在績效考核的過程中，考核者需要與被考核者進行充分溝通，聽取被考核者對自己工作的評價與意見，發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通解決。考核結果要及時反饋給被考核者，使考核結果公正合理。
（三）時效原則
員工考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不能將本考核期之前的表現強加於本次的考核結果中，也不能用某時段的突出工作表現來代替整個考核期的績效。
（四）客觀原則
考核結果是以各種統計數據和客觀事實為基礎的，對被考核者的任何考核評估都應該有事實依據，盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性。
（五）發展原則
績效管理是通過約束與競爭相結合的方式促進個人及團隊的發展。因此，考核者和被考核者都應該將提高績效作為首要的目標。
三、適用范圍
除了廣告部經理以外的廣告部的全體員工。
四、考核時間
廣告人員績效考核每月進行一次績效評估，時間為每月的最後2個工作日。每年進行2次綜合考評，時間為每年6月底和12月底最後5個工作日。
五、考核參與者
公司按照績效考核的有關規定成立績效考核小組，由人力資源部經理、廣告部經理及人力資源部和廣告部的其他相關員工組成。
① 人力資源部負責績效考核培訓與溝通，確保參與者明確績效考核的目的和意義，掌握績效考核的標准和方法；准備考核所用的各種表格；負責組織、協調績效考核工作，進行時間進度控制、答疑等；撰寫績效考核的總結報告，就存在的問題和下一步的工作建議向公司管理層匯報。
② 廣告部經理負責與下屬進行溝通，客觀公正地對下屬的績效進行考核評估，並幫助下屬認識到工作中存在的有待改善的問題；針對績效評估中出現的問題隨時與上級主管領導及人力資源部門溝通並提出意見和建議。
③ 所有部門員工要客觀公正地對相關同事進行評估打分，認真自我評估，並與部門經理進行開放的交流溝通。
④ 績效考核小組負責統籌員工相互考核評分結果和領導的評估考核分數，對被考核者進行綜合績效評估，並在考核結束後與被考核者進行反饋面談，建立完整的績效檔案，遞交主管領導審核。
六、績效溝通
在績效考核實施的過程中，考核小組與被考核者要進行持續的績效溝通。在績效溝通的過程中，考核者除了對被考核者的表現做出科學的評估之外，更重要的在於幫助被考核者提高工作效率，最大程度地開發潛能，從而促進公司發展戰略的有效實施。
（一）績效溝通的目的
① 通過在績效實施過程中考核者與被考核者的持續溝通，可以對績效計劃進行調整，使之更加適應公司發展的要求，更加適應環境的需要。
② 及時了解到被考核者在績效考核期中所遇到的困難，並給予必要的幫助。
③ 及時發現並糾正被考核者在績效實施過程中的問題和失誤，使之不斷地改進自己的工作方式和提高自己的個人能力。
④ 及時掌握工作進展情況，了解員工在工作中的表現，並為績效評估的時候對被考核者做出恰當的評估做好信息收集工作。
（二） 績效溝通的內容
① 被考核者的工作進展情況。哪些方面的工作進展得好，哪些方面存在著不足。
② 員工和團隊是否在正確達成目標和績效標準的軌道上運行。如果有偏離方向，該採取怎樣的措施扭轉局面。
③ 考核者採取何種行動來支持被考核者。
七、績效評估
績效評估根據評估者的不同分為上級評估、員工互評、自我評估三種。
① 上級評估主要是針對員工的行為是否符合領導的期望以及目標任務的完成情況進行評估。上級評估工作的評估者是被評估人的直接領導和廣告部經理。上級評估依據被考核者的「績效評估表」（見附則）中的績效指標和衡量標准，對被考核者個人的工作目標完成情況進行評估。對被考核者的主要優、缺點進行總結，並根據被評估者在工作績效中有待改善的方面，提出改善與提高的期望。
② 員工互評主要是同事之間針對員工的協調能力、團隊精神及對其工作產出的滿意度等進行評估。同事評估按照《員工互評表》（見附則）中的考評指標和衡量標准，對被評估者個人的工作情況進行評估。
③ 自我評估是指在績效管理期結束時，由被考核者按照預先設定的績效計劃和指標對自己的工作目標完成情況進行評估。自我評估是績效管理的有機組成部分，它是利用被評估者對自己工作的反思、總結、檢查和評估，來激勵被考核者不斷地改進工作，端正工作態度，提高工作能力，提升工作績效。自我評估結果不計入績效考評成績。
八、績效面談
在考核結束後，考核小組必須與每一位被考核者就考核結果進行績效面談。
（一）績效面談遵循的原則
① 建立和維護彼此的信任。績效面談是雙方溝通的過程，要想順利地進行溝通，就必須始終保持積極飽滿的情緒，建立一種彼此信任的氛圍。
② 雙向溝通，避免對立和沖突。績效面談是一個雙向溝通的過程。面談的過程中雙方可能會有不同的見解，這時考核者應就存在不同見解的問題向員工解釋清楚原則和事實，對自己錯誤的觀點要勇於承認。
③ 優點和缺點並重。員工的缺點和優點都是應該在績效面談中找出來的，不能只重視其中一個方面而忽視另一個方面。
④ 問題診斷與指導並重，不僅談論過去，更要著眼於未來。績效考評的最終目的不是批評和懲罰，而是找出問題的原因並加以指導，從而使員工全面而快速地提高自己的績效。
（二）績效面談的目的
① 對績效考核達成一致的看法。對同樣的行為表現，往往不同的人有不同的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制訂下一步的績效改進計劃。
② 認可員工的成就和優點。每個人都有被他人認可的需要。績效面談很重要的一個目的就是使員工認識到自己的成就和優點，從而對員工起到激勵作用。
③ 指出員工有待改進的方面。盡管有的員工十分優秀，但在績效考核中仍然存在一些問題和不足之處，有需要改進的地方，這都是應該在績效面談過程中指出的。
④ 制訂績效改進計劃和培訓計劃。在雙方對績效評估的結果達成一致意見後，員工和考核者可以在績效面談的過程中一同制訂績效改進計劃，並依照考核結果和培訓需求商定培訓計劃。
⑤ 協商下一個績效管理周期的目標與績效標准。績效管理是一個往復循環的過程。一個績效管理周期的結束，同時也是下一個績效管理周期的開始。
九、考核成績與等級
（一）考核成績
績效考核成績是由上級評估分數、員工互評分數加權平均後的相加獲得。具體公式如下。
上級評估分數＝上級對被考核者評分的總分數/上級評估人數
員工互評分數＝同事對被考核者評分的總分數/員工評估人數
績效考核成績＝上級評估分數×60%+員工互評分數×40%
（二）考核等級
根據考核成績的分值結果，從高到低分為五個等級，分別是「S」、「A」、「B」、「C」和「D」。具體等級標准見下表。
考核等級表
等級 分值 說明
S 優秀 90分
（含）以上 工作績效始終超越職位常規標准要求，通常具有下列表現：在規定時間之前完成任務；完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標准；得到各級領導及同事的高度評價
A 良好 75~89分 工作績效經常超出職位常規標准要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定時間要求完成任務並經常提前完成任務；經常在完成任務的數量、質量上超出規定的標准；得到各級領導及同事的好評
B 尚可 60~74分 工作績效經常基本保持或偶爾超出職位常規標准要求，通常具有下列表現：基本上達到時間、數量、質量等工作標准
C 需改進 50~59分 工作績效基本維持或偶爾未達到職位常規標准要求，通常具有下列表現：偶爾有小的疏漏；有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標准
D 不稱職 50分（不含）以下 工作績效顯著低於職位常規工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現重大疏漏或失誤；或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標准
十、結果應用
（一）作為績效改進計劃與培訓計劃的主要依據
各級評估者和被評估者應及時分析評估中部分項目未達到績效標準的原因，並制訂相應的改進措施計劃。評估者有責任為被評估者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，並予以跟蹤、檢查改進效果。
（二）與薪酬制度接軌，作為薪酬調整和獎金分配的直接依據
依據績效評估結果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在做好本職工作的基礎上，更好地發揮積極性、主動性、創造性。
（三）作為職位等級晉升、降級和崗位調整的依據
① 一年中全部成績在「A」或以上，且至少五個月考核結果為「S」的員工，具有晉升資格。
② 對於連續兩個月績效評估結果為「D」的基層管理人員及一般員工，除按制度規定降低其工資等級外，還酌情予以調離原工作崗位，參加人力資源部門組織的脫崗培訓，經培訓考核合格後方可重新上崗，否則予以辭退。半年內出現3次「D」的員工，做辭退處理。
③ 對於年度或半年度績效評估結果為「D」的考核者，除按制度規定降低其工資等級外，還應在對其綜合能力進行全面評估的基礎上，向公司提出免職或降職處理的建議。
④ 試用期滿人員綜合考評結果為「C」者，延長1個月試用期，1個月後再進行綜合考評，如果還沒有達到「B」以上的考評結果，不予錄用。考評結果為「D」者，不予錄用。
（四）計入員工發展檔案，為制訂職業生涯發展計劃提供依據
員工歷次考核結果記入員工發展檔案，人力資源部根據目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。員工的崗位輪換、調動也應以評估結果為依據。
十一、附則
（一）績效評估表
績效評估表
考核項目 考核指標 項目說明 評分 合計
職業修養 誠實正直 在日常工作中誠實坦率，光明磊落，為人正直，敢於堅持原則，廉潔自律
節儉意識 在日常工作中注意節約，不搞鋪張浪費，自覺控制費用，節省開銷，合理利用公司各種資源
敬業精神 主動深入理解公司和部門各項政策和決定，對本職工作認真負責，能夠主動承擔工作責任
管理能力 組織能力 合理、有效地調配各種資源，順利啟動各項工作並驅動各項工作任務順利完成
計劃能力 科學地制訂和分解各種工作計劃，保證工作計劃得以落實執行
溝通協調能力 涉及多方面工作關系時，能夠合理協調處理，在工作流程遇到阻礙的情況下，能夠及時了解處理並使工作恢復順暢
專業能力 專業技能 能夠按照要求處理本職位所需要的各項專業工作，並能有效解決專業性問題
解決問題 對日常工作發生的問題，知道如何分析，並探究其真正原因，提出應對方案
鑽研能力 對工作所需信息通過多渠道的收集和整理，以及對業務領域的工作內容進行鑽研和分析
創新能力 能夠吸取及掌握專業發展的最新趨勢，並應用在工作改善及專業革新方面
總計
備注
填表說明 每項考核指標的評分應在1~10分之間，否則該考核表無效
（二）員工互評表
填表人 填表日期 年 月 日
姓名 評分選項 合計
1.工作態度 2.團隊精神 3.個人能力 4.日常工作表現 5.任務完成情況
填表說明 每項評分選項的最高分值為20分，合計最高分值為100分
審核日期： 審核人：
相關說明
編制人員 審核人員 批准人員
編制日期 審核日期 批准日期
Ⅵ 績效評估面談的常見三種方式是什麼
企業大量的事實證明，要保證績效面談的質量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種准備工作之外，更重要的是採取有效的面談方式。
一、單向勸導式面談
單向勸導式面談亦稱單向指導型面談，它是通過對員工現時工作行為和表現進行剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據工作說明書等文件，盡可能說服下屬，讓他們接受並提出新的更高的工作目標，不斷提升其績效水平。採用本面談方式，對於改進員工行為和表現，效果是十分突出的，尤其適用於那些參與意識不強的下屬。但由於這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，並且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。
二、雙向傾聽式面談
雙向傾聽式面談並沒有嚴格的程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然後上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，並做出總體的評估，最後，再聽取下屬的意見，應當給下屬充分發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。採用本面談方式時，上級主管應具有與員工溝通的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加可否，以緩解員工的抵觸情緒。採用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。
雙向傾聽式面談要求參加者事先准備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。它的目的是讓下屬了解上級對其優缺點的評價，並就此作出反應。這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。
三、解決問題式面談
基於上述各種面談方式的一些不足，出現了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式，即解決問題式面談。使用該種面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的、能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受做出正確的回應，並針對上次面談以來員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發展。在本次面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深人進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，並在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。這種面談的形式對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理技藝和水平。
四、綜合式績效面談
綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當上級主管經過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以後，為了實現績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效了。所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，採取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導式面談適用於評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適合於促進員工潛能的開發和全面發展。將兩個目標區分開來進行面談需要耗費很多時間和精力，如果採用綜合式績效面談可以一次達到兩個目的，何樂而不為之。
不管採取了多麼有效的績效面談形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須採取相應的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就算萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會「淺嘗輒止」，他們一定要將績效管理進行到底，並輔之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，最終促進組織與員工績效的改進與提高。
Ⅶ 如何為某崗位的員工建立一套績效考評方案
一、制定評估計劃
為了保證績效評估的順利進行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象，確定績效目標，再根據評估對象和評估目標選擇重點的評估內容，並確定評估時間和方法。
（一）明確評估目的
有效的績效評估必須在一定目的的指導下進行。公共部門人力資源績效評估的主要目的在於通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，並以此作為公共部門人力資源管理的依據。
（二）確定績效目標
明確具體的績效目標應包括4個方面：（1）目標的執行者明確。是獨立完成，還是協作。（2）目標標准明確，即所期望達到的數量、質量界限必須清楚；（3）實現目標的時限明確；（4）保證措施明確。[1]需注意的是，由於目標是對未來的預期，期間可能會存在一些不確定性的因素影響績效目標的實現。因此，績效目標應隨著情況變化作適當調整改變。
二、確定評估指標
績效評估指標是對被評估者績效的數量和質量進行考評的准則和依據。一般來說，要使評估指標科學合理，就必須依據績效評估的基本原則，首先對所設計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據，然後再運用績效指標體系設計方法，進行指標分析並修正，最後確定績效評估的指標體系。績效評估指標的編制方法一般有以下幾種：
1工作分析法，即通過採用科學的方法收集工作信息，並通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素。績效考核指標體系制定中所進行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責與完成工作任務應以什麼指標來評估，同時提出的這些能力和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那麼重要。
2個案研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特徵進行研究，來確定績效評估的指標體系。
3問卷調查法，即設計者將所要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發給有關人員填寫，收集和徵求不同人員意見。
4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務人員等人進行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法。
5．多元分析法，即在廣泛的分析調查和收集資料的基礎上，採用因素分析和聚類分析等方法，從較多數量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。
三、明確績效標准
有效的績效標准能激發被評估者正確的工作動機，調動其工作積極性，有利於提高其政治素質和業務素質，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標准應具備以下特徵：
（一）基於工作而非基於工作者設立
績效標准應依據工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公職人員，由於其工作崗位或職位等級的工作內容、職責范圍和要求不同，其績效標准也應有差異。
（二）具體化，易於操作
績效標准應當明確、具體，對工作的數量、質量、工作的態度、業績的好壞等指標應盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務完成程序表，設定達成的明確期限。[2]
（三）被評估者充分參與制定的結果
應最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標准，充分發揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。
（四）具有一定的靈活性
績效標准不應過於死板，應每隔一段時間（如一年）針對組織現階段的策略、工作任務、面臨的外部環境等因素對績效標准進行檢查，當影響公職人員工作的各項因素發生變化時，績效標准也應隨之改變。
（五）與被評估者的實際能力相符
績效標准不應定得過高或過低，一般情況下，以多數公職人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當，而評估中的優秀分則應是通過一定的努力才可以達到的，從而對其產生激勵作用。[3]
四、確定評估主體
（一）直接上級
雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等級系統理論（SST）認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且提高生產率的關鍵是建立清晰的權力與責任等級，以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數組織的管理等級制度強調了上級對下屬評價和開發的決策權，上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標、組織目標的相關性方面處於最優地位。研究表明，目前約有98％的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1％的時間觀察員工（Komacki Desslle, in press）。因此，需要有不同於直接上級的其他人員對員工進行績效評估。[4]
（二）直接下屬
下屬往往站在一個獨特的角度，觀察許多與上級工作有關的行為。但直接下屬對上級進行評價也存在一定的缺陷，主要在於因害怕評估上司遭到報復而無法給出正確評估。因此，要使下屬評估具有一定的效度，就必須採用匿名評估，同時必須增加上下級之間的相互溝通和相互信任。
（三）同事評價
同事非常熟悉和了解被評估者的工作，且由於人們往往傾向於在上級面前表現得與同事不一樣，使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面，這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導致偏袒被評估者，使評估結果過於寬松，影響績效評估的可信度；另外，當評估結果與加薪、晉升等激勵機制相結合時，同事之間會出現利益沖突，也易使評估結果缺乏公平。
（四）本人評價
讓被評估者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒，增強其參與意識，有利於績效評估工作的順利進行，也有利於其工作績效的改進。但有研究表明，被評估者對自己的工作績效所做的評價，通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作的評價結果要高。因此，為確保評估結果公正，在評估前應對被評估者進行宣傳教育，對其行為進行正確引導，鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不一致的地方，採取實事求是的態度，客觀評價自己的工作績效。
（五）公眾評估
近年來「以顧客為導向」日漸成為公共部門改革的重心，公眾理應成為公共部門人力資源績效評估的一種有效評估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標准與要求，但卻能真實、詳細地覺察和評估其工作態度和服務質量,從服務的角度進行客觀的評價。公眾評估的信息一般可通過與公眾進行電話交談或通過正式訪談、問卷調查獲取。
正是由於從不同角度評估都存在不同程度的弊端，近年來又出現了多方位人員共同評估的360度績效評估法，即組織中各個級別的，了解和熟悉被評估者的人員，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，從而避免單方評價的主觀武斷性。
五、培訓評估主體
要使績效評估系統的制定和實施更為科學、合理、客觀、可行，就有必要對評估者進行培訓和指導，以便改進其評估能力，保證評估過程的正常進行。評估主體的培訓一般包括以下幾方面的內容：
（一）評估誤差培訓
評估誤差是指評估者在判斷過程中產生的結果與不受偏見或其他主觀、不相關因素影響的客觀准確的評價之間的差值（Blum Naylor，1968；Feldman，1979）。對評估者進行評估的一個很重要的目的，就是為了避免評估誤區的發生，使評估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實際培訓過程中，培訓者可先向受訓者放映一些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片，並要求受訓者對案件中的人進行評估。然後，把每位受訓者的評估結果展示出來，並向其逐一講解在績效評估中可能出現的各種不同的錯誤（如趨中傾向、暈輪效應等）。通過這種形式的培訓，評估者能對各種評估誤區有更深刻的認識，從而有效避免此類問題的發生。
（二）關於收集績效信息方法的培訓
為了使評估的結果更有說服力，能給評估之後的績效反饋提供充分的信息，評估者必須在績效評估期間充分收集各種與公職人員的績效表現相關的信息。這方面培訓的形式既可以以講座的方式進行，也可以通過生動的錄像來進行現場的演示或練習。不過，由於不同崗位具有不同的工作性質，能夠獲取有關工作績效信息的渠道也就各不相同。在進行這方面培訓時，培訓者應根據被評估的不同情況有針對性地進行。[5]
(三)績效評估指標培訓
對評估主體進行績效評估指標的培訓，主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標，了解其真正含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的基礎上，才能保證績效評估有效地進行。
（四）評估方法培訓
績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優點和缺點，具體選用哪種評估方法，應當根據評估目的和評估對象來確定。通過對評估主體進行有針對性的培訓，使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法，以便充分發揮各種方法所具有的優勢，並使評估主體對評估方法產生認同和信任感。
（五）績效反饋培訓
績效反饋關繫到績效評估能否達到預期的目標。通過對績效反饋培訓，評估者應該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。
六、收集績效信息
及時、准確、全面地收集績效信息對於績效評估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評估提供事實依據，為改進績效提供事實依據，而且還能發現績效問題和優秀績效的原因，甚至在發生爭議時為組織的決策作辯護。
由於收集信息需要耗費大量的人力、物力和財力，因此，並非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必須有選擇性地收集信息，且信息收集的重點必須以績效為核心的。收集績效信息的內容主要包括：（1）工作目標或任務完成情況的信息；（2）來自客戶（公眾）的積極的和消極的信息；（3）工作績效突出的行為表現；（4）績效有問題的行為表現。
績效信息一般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現，並對公職人員的表現進行記錄。（2）工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現和工作結果記錄下來。（3）他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。
七、實施績效評估
由於績效評估結果往往與各種物質與非物質利益掛鉤，績效評估若實施不當，則可能引起各種利益沖突和內部矛盾，甚至影響公共部門的效率。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流於形式，充分發揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由於在實施績效評估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地避免在績效評估過程中可能出現的種種偏差。
（一）績效評估中常見的人為誤差
1績效評估標准理解誤差。對於從事相似工作的公職人員，主管應用相同的標准來評估。但事實上，同樣是「優」、「良」、「中」、「及格」、「差」，不同的主管對這些標準的理解可能就會有偏差。對於某項相同的工作，甲主管可能會選「良」，乙主管可能僅選「及格」，從而導致評估結果出現不公平。[HJ165mm]
2暈輪效應（halo effect）誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。
3新近效應誤差。人們一般對近期發生的事情印象較深，而對遠期發生的事情印象則較淡薄。在績效評估過程中，評估者也常會出現這樣的錯誤，即在對被評估者進行評估時，對其新近表現和成績極其看重。新近效應會對績效評估產生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現良好而代替其在整個評估期的表現，從而造成評估誤差。
4首因誤差。也稱「第一印象誤差」，即評估者由於對被評估者第一印象不佳或良好，以至在以後的評估過程中對其評價偏低或偏高，從而使評估結果不能反映評估對象的真實情況。
5定勢誤差。指評估者容易根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認為文科出身的人溝通能力較強，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評估結果必然會發生偏差。
6從眾心理。實驗表明，有相當一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致，言不由衷地贊同大多數人的意見。在績效評估過程中，這種情況也時有發生。當周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯，但迫於壓力，他也可能做出「不好」的評價。
7趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很了解每一個被評估者的實際情況，或者出於明哲保身、不願意得罪人的目的，就把所有的下屬都評估在中間等級，結果導致趨中傾向偏差。
8過寬或過嚴傾向。評估者對被評估者所作的評價過於寬松或嚴格，使評估結果高於或低於其實際成績。
(二)應如何避免誤差
1制定客觀、明確的績效評估標准。評估人員應對評估指標體系及參照標准各等級的內容做進一步的檢查和分析，刪除重復部分，改正含糊不清的措辭，使每一個指標的內涵清楚，參照標准各等級間的內容界限分明，並選擇客觀行為特徵作為評估尺度。[6]
2選擇合適的評估人員，並對其進行嚴格的培訓。實施績效評估時，所選擇的評估人員應多元化，評估人員的素養應多元化，並賦予不同評估人員的評估結果不同的權重系數。另外，還應對評估人員進行嚴格的培訓，使其不僅能有效避免績效評估中的主觀誤差，而且還能切實地掌握績效評估的相關技術，提高績效評估結果的准確性。
3建立績效評估申訴制度，保持評估者與被評估者的不斷交流，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，為被評估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。
4人力資源部門加強對評估結果的評審。當一個被評估者在每一個因素上都獲得相同的評定，就證明有暈輪效應；當缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時，該負責人就應該要求評估者給出合理的解釋，或者要求評估者重新做出一個新的評價。
八、績效反饋面談
法國工業學家亨利•法約爾認為，如果只做績效評估而不將結果反饋給員工，那麼績效評估便失去了極其重要的激勵與培訓功能。此外，還有研究表明，被評估者總是傾向於對自身的績效做出過高的估計。因此，通過有效的反饋能使被評估者了解績效評估結果，並清楚地認識自己的長處和短處，真正認識到自身的潛能。一般來說，績效反饋面談主要包括以下三個步驟：
（一）績效反饋面談的准備
1時間、地點的准備和安排。選擇什麼時間對於績效反饋面談非常重要。由於面談是一個雙方溝通的過程，因此，最恰當的時間應選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現徵求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況。選擇合適的面談場所也非常重要。一般來說，應選擇在一個比較安靜的環境，盡量避免外界干擾，如單獨的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處於一個比較放鬆的狀態，從而有利於雙方的溝通與交流。
2相關資料的准備。績效面談前，主管另一個重要的准備工作是相關資料的准備，包括對被評估者的績效進行評估的表格、被評估者日常工作表現的記錄等。此外，主管還應該收集被評估者的個人資料，包括其工作能力、工作意願、嗜好、性格特徵等，這樣才能在面談時針對被評估者提出合適的個人發展計劃，還可以採取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。[7]
(二)績效反饋面談的過程
為了保證面談的效果，主管首先需要花一定的精力來營造一個融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正
題，可以首先談一些輕松的話題，如天氣、運動等以緩和氣氛。在面談開始之前，主管應向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助於消除被評估者的緊張情緒，對於營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。
其次在面談過程中，主管應多問少講，用心去傾聽，並遵循2/8法則：80％的時間留給被評估者，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內，可以將80％的時間來發問，20％的時間用來「指導」、「建議」、「發號施令」，[8]充分調動被評估者參與討論的積極性，注意傾聽其個人意見，使其感到自己也享有一定的權力和主動。主管應允許被評估者對評估結果提出不同意見和看法，絕不能強迫他們接受其所不願意接受的評估結論。另外，主管還應該與被評估者共同討論研究造成工作失誤的原因，並提出對被評估者的改進輔導計劃，設定改善目標以及完成時間，指出其應重點改善的地方。
最後，主管應該以積極熱情的態度總結一下已經討論並達成共識的事項，對被評估者的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。
（三）評估面談效果
[JP2]面談結束後，主管應回顧整個面談的過程，總結經驗教訓。可以通過回答以下問題來檢測面談的效果：（1）此次面談，我是否達到了目的？（2）下屬是否暢[CM（23]所欲言？我是否經常打斷下屬的談話？（3）我是否認真地傾聽了下屬闡述自己的意見？（4）在評價下屬的績效表現時，用詞是否過於極端？（5）此次面談我是否為下屬改善績效提供了指導性建議？（6）面談結束時，下屬是否對未來充滿信心？是否有利於其績效的改進？
Ⅷ 績效面談的主要內容
績效面談的主要內容:
績效面談的目的，一是使部屬了解自己在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據；二是對部屬提供一個良好的溝通機會，籍以了解部屬工作中的實際情形和困難，並確定公司可以給予部屬的協助；三是共同研商部屬未來發展的規劃與目標，並確定公司，主管，員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。
一般而言，績效面談所檢視與討論的重點應包括:
回饋與肯定
主管就員工過去一年的工作績效，應給予正式的回饋與正面的肯定。一般是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。一些公司除了工作職責以外，會另以目標管理(MBO)的原則，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估的標准。這樣，在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。
改進與發展
所謂的改進與發展，就是主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分，擬定下一年度改進的方向與計劃，並對部屬表現優異或較專長的部分，由主管與部屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。
溝通與激勵
所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬對考評的結果與工作的表現所做的變向溝通。特別是當主管與部屬對考核結果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，並適時的提出具體的評分依據或記錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將「激勵」的目的列入績效面談當中。因此，主管在績效面談時，應適時的運用本身的獎賞，強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當的獎賞或懲罰。
公平與客觀
由於績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通。因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確，公平且客觀的績效評估才能讓部屬重視評核的結果進而重視績效面談。
一些主管或下屬常常以為績效面談是一種辯論的過程，因此面談的結果不是你贏，就是我輸。這是一個非常錯誤的觀念。績效面談的主要任務是希望主管和部屬通過雙向溝通，讓部屬的工作表現更有效，讓企業的發展更健全。所以正確的績效面談應該是主管部屬雙方都能放開心胸，彼此以坦誠的態度，齊心協力的解決問題，這樣才能達到績效面談雙贏的目的。
給您提供一份實操案例:
《某公司管理人員年度考核方案》
一、考核目的
客觀評價，適宜激勵，促進員工提升，提高業績。
二、考評范圍
1、總經辦組織考核范圍:各副總經理、財務總監、各部門經理、創意總監、各科長(含分公司各科長)、設計師、工藝師、市場部業務組長、各生產機台機長。
2、其他員工由各部門進行管理並組織考核，總經辦進行監督、規范。
三、考核原則
1、對照各崗位的《崗位描述》，制定各崗位的《工作評價表》，由相關人員以表格的形式進行考核。
2、考核維度:原則上由員工自評、上級評(必要時增加上上級)、下級評(根據情況確定1-4人，必要時增加下下級人員)、相關人員評(主要指部門內部同級人員和工作接接觸較多的人員，不少於
2人)。
四、具體措施
1、組織完成崗位描述。11月13日前總經辦完成副總經理級與部門經理級崗位人員的崗位描述(表樣見所附的財務總監和總經辦經理崗位描述)；各部門經理於11月14日起，以部門經理崗位描述為樣本、組織相關人員完成(總經辦考核范圍內的崗位)崗位描述，於11月18日前完成並交總經辦。
2、根據崗位描述制定各崗位的工作評價表。評價表分為三部分:第一部分為素質部分，即崗位描述中的職位應具備的資格及條件，分數權重為20分；第二部分為崗位技能部分，即崗位描述中的崗位職責部分，分數權重為40分；第三部分為關鍵業績與指標，即崗位描述中的關鍵業績與指標(表樣見所附的財務總監和總經辦經理工作評價表)，分數權重為40分。此項工作於11月25日前完成。
3、指定考評人。以表格的形式明確到人(具體樣式見下表)。
4、考核。下發考核表到相關人員或部門，由各考評人在評價欄的相應項目上打√。此項工作11月29日前完成。
5、統計得分。考評得分取各評價人打分的平均值。
五、結果處理
1、考核結果經總經理辦公會批准，個人得分排前15名者，2004年度績效目標工資標准上浮10%。考核不合格者，公司採取相應措施。
2、針對考核結果提出人力資源改進方案及培訓計劃。
Ⅸ 如何建立科學合理的績效考核制度
企業應如何建立有效的績效管理體系呢?包含以下八個方面：
一、明確績效管理目的
有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，共同參與制訂績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續循環的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環節。企業實行績效管理，到底是為了什麼，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業老闆的思維，一些企業的績效考核除了扣錢還是扣錢，導致偏離了績效管理的本質。從人性化角度出發，我認為績效管理的目的是「讓員工的收入與付出成正比，達成企業戰略目標」，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。
二、崗位說明書
企業組織結構是企業運行的主體，是企業運行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設置相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。一份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉升與發展的依據。
三、績效計劃
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項;工作結果的預期目標;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到一致認同。
四、績效輔導
績效輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。績效輔導的目的是幫助員工達到績效目標，增加收入。員工能否達到績效目標，績效輔導質量的好壞尤為重要。作為領導者，對下屬進行績效輔導是義不容辭的責任。績效輔導主要體現在兩個方面：一是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是對基層員工提出合理的要求給予幫助。只有上下一心，方可保證達成績效目標。
五、績效考核
績效考評指考評者依據雙方接受的考核標准，對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考評者的過程。考評者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則就會「吃不了兜著走」。設計的考核表單越簡單越好，最好是一日一小結，一個月一張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價佔用日常工作太多時間。
六、績效面談
績效面談指績效評價結束後，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。績效面談要「檢討過去、把握現在、展望未來」，即對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。
七、績效結果運用
績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到櫃子里去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。
八、流程與制度
我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重。制度是一種准則，也是一種法令，流程即做事的先後秩序，。只有制度與流程規范，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結果是隨意而為，管理混亂。
績效管理體系是一個系統性工程，既要注重過程管理，更要注重結構，需要強調績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。