華非電子商務的獎金制度

A. 企業的獎勵方式有哪些

一、員工激勵的形式
一提起員工激勵，很多人就會想到漲工資或發獎金，實際上員工激勵的形式是多種多樣的，我們可以根據激勵的性質，將激勵分為物質激勵、環境激勵、成就激勵、能力激勵四種形式。
1、物質激勵包括工資、獎金和各種福利，是最基本的激勵手段，它決定著員工基本需要的滿足情況。
2、環境激勵包括單位良好的規章制度、和諧、積極的文化氛圍、優越的辦公環境等。
3、成就激勵包括組織激勵、榜樣激勵、目標激勵、績效激勵等，以滿足員工心理上的需求。
4、能力激勵包括給員工提供培訓的機會、適合自身發展的工作崗位等，以滿足員工發展自己能力的需求。
二、員工激勵的重要性
正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％-30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％-90％。正確的激勵可以更好地發揮員工的工作能力，提高員工的工作績效。
三、員工激勵必須考慮員工需求
依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什麼，我們就給予什麼激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個麵包更直接、更有效。因此，員工激勵，必須要考慮員工各種各種的需求，並有針對性地給予激勵。
下面我們把不同類型的員工，比喻為四種生存環境下的魚，我們結合魚的需求來談談如何做好不同類型員工的激勵。
第一種類型的員工：水溝里的魚。
這種類型的員工，他們最迫切需求的是物質，比如工資、獎金等。他們需要錢來養家糊口，需要供小孩上學，或者供自己生存等，因此，他們可以做最累、最臟、最不體面的工作，只要有一份不錯的收入就行。他們本身並沒有太多的能耐，也沒有太高的奢求，他們只需要掙足夠的錢來承擔家庭和生活的責任。這類型的員工一般為工地上的農民工、工廠里的操作工等最基層人員，或者可以是有經濟困難的員工，也可以是走向社會不久迫切需要用錢的員工，對於他們的激勵最直接有效的激勵方式是物質激勵，如果缺少物質激勵，不能滿足他們最基本的物質需求，給予他再多的精神方面的激勵也起不到任何作用。這就象我們對一群飢餓的人說，你們趕快乾吧，幹完後給你們一人一套新衣服，對飢餓的人來說，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再華麗、昂貴，對他們來說，沒任何意義。
第二種類型的員工：池塘里的魚
這種類型的員工，他們需要的是良好的工作環境，更大的發展舞台。他們基本上衣食無憂，能滿足最基本的物質生活。他們一般是具有一定的學歷、知識、能力，擁有一份輕松、穩定而又比較體面的工作，但對本身的工作，往往卻又無法自主選擇。這類型的員工一般為中小型國企里的職工，事業單位的一般辦事人員等，他們需要的是工作更輕松、環境氛圍更好，需要在工作中，得到別人的尊重，由於他們對本身的工作缺少自主選擇性，也需要有一個更寬廣的舞台。因此，對於他們的激勵他們不但需要一定的物質激勵，還需要相當的精神方面的激勵，兩種激勵方式應該齊頭並進。在物質激勵方面主要是增加工資和福利，在精神方面的激勵，主要是環境激勵、組織激勵、榜樣激勵和榮譽激勵等。
第三種類型的員工：河流里的魚
這種類型的員工，他們需要有遠大的目標，追求更廣闊的舞台。他們一般情況下沒有最基本的生活困繞，不是迫切需要整天為生活而奔波。他們一般具有較高的學歷，具有較強的專業知識和能力，他們的工作往往不穩定，也不一定體面或輕松。這類型的員工一般為私營企業或其他性質企業里的管理人員、技術人員或業務人員，他們可以暫時從事比較臟、累、苦的工作，也可以暫時從事沒有物質保障的工作，他們看中的往往是自身的發展，自身能力的提高，他們所需要的是要有遠大的目標，更為寬闊的舞台，他們能接受暫時臟、累、苦甚至不體面、沒有物質保障的工作，但不是長久地接受這種工作，他們只是把這種工作作為一種磨練，以期得到更大的發展。因此，對於他們的激勵更有效的應該是目標激勵、能力激勵、績效激勵等，物質激勵可以次之。
第四種類型的員工：海里的魚
這種類型的員工，他們需要有競爭性的環境，需要有實現自我的舞台，更需要有提高自己能力的機會。他們一般情況下都擁有比較雄厚的物質基礎，能過上優越的日子，不會為生活發愁。他們一般都具有非常高的學歷，豐富的專業知識，卓越的能力。他們的工作體面，而又富有競爭。這類型的員工一般為大型企業甚至是跨國企業里的中高層管理人員或專家。在這類型企業里，不論是組織環境、文化氛圍，還是薪酬、福利，都很優厚，但是，這里人才輩出，競爭激烈，弱肉強食現象到處存在，很容易被淘汰。這種類型的員工，他們需要的是自身能力的提高，自身價值的實現，只有能力提高，才不會被淘汰，自身價值得以實現，才能有更大發展。因此，對於他們的激勵更有效的應該是能力激勵、績效激勵等。
其實，在任何企業、單位或團體，以上四種類型的員工都會存在，他們之間也不完全是獨立的，有些員工可能也同時具備了以上四種類型員工的部分特質。因此，任何一個企業、單位或團體，在實施激勵手段時，要根據不同類型的員工實施不同方式的激勵，杜絕濫用激勵，把激勵資源真正用到最需要的地方去。

B. 華蒜豆獎金分配製度

華蒜豆獎金制度：消費1800元為普通會員，二次進貨五折；消費7200元為VIP會員，二次進貨四折；投資18000元為經銷商，二次進貨三折。

1. 第一項獎金（導購獎），按1:1結算，秒結秒發，普通會員享受小區業績的13%,日封頂1800元。VIP會員享受小區業績的15%,日封頂7200元。經銷商享受小區業績的17%，日封頂30000元。

2. 第二項獎金（互助獎），普通會員，可以享受12層內每點15元；VIP會員12層內產生的普通會員，享受每點15元；12層內產生的VIP和經銷商，享受每點60元；經銷商，12層內產生的普通會員，享受每點15元；12層內產生的VIP，享受每點60元；12層內產生的經銷商，享受每點150元。

3. 第三項獎金（和諧獎），可以享受上一代推薦人導購獎的20%，加權分配。

4. 第四項獎金（感恩獎），直推1人，可以享受第一代導購獎的10%；直推2人，可以享受下兩代導購獎的10%；直推3人，可以享受下三代導購獎的10%。

5. 第五項獎金（重消獎），您每月可以自願重復消費300元，公司配送600元產品，同時可以享受重消獎：普通會員享受15層見點9元，VIP15層見點12元，經銷商15層見點15元。

6. 第六項獎金（二次進貨獎），在您每月重消300元的前提下，您的網體12層之內，只要有二次進貨，您就能享受二次進貨獎，普通會員享受15層二次進貨現金的的3%，VIP4%，經銷商5%。

C. 華為集團靠什麼賺錢的呢

華為為什麼能賺錢？

1996年末，華為公司在自己的《華為人報》上發表了《華為公司基本法》討論稿，這是中國企業首次對企業內部管理制定的一部系統的條例。它明確規定了企業的宗旨，基本經營政策，基本組織政策，基本人事政策和基本控制政策，特別是將公司在價值分配製度方面的成功實踐寫入了基本法。《華為公司基本法》的公布，標志著中國企業開始有意識地形成躋身世界級先進企業的管理體系，開始探索到成為世界級領先企業之路。本文從戰略、機制和文化三個方面，對華為公司成功實踐和我國企業管理一些重要問題的思考。

一、集中突破，系統領先——對華為公司經營戰略的思考

90年代初期，我國為了加入關貿總協定，全世界承諾開放通信產品市場，結果全世界的通信巨擘都涌進了中國市場，供給遠遠大於需求，競爭的激烈程度超過了世界上任何國家。中國的民族通信企業受到了強力的擠壓，許多企業垮掉了，但也有一些企業卻脫穎而出，華為公司就是其中的佼佼者。

華為在激烈的競爭中成長起來的奧秘之一，就是當年實行的獨特的戰略（現在華為強調「管道戰略」，戰略思想也是一脈相承）。

華為的戰略是：將公司的全部資源集中，重點突破，系統領先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，在核心技術領先的基礎上發展相關產品。公司只選擇資源共享的項目，產品或經營多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。

華為的經營模式是：靠研究開發的高投入獲得技術領先優勢，通過大規模席捲式的營銷在最短的時間里形成正反饋的良性循環，擺脫低層次市場上的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品的高附加值，推動公司高速和高效益地增長。

華為公司把這種戰略稱為「壓強原則」，這實際上是中國企業面對跨國公司的競爭，以小搏大，以弱勝強的唯一正確的戰略。聯想到一些高技術企業，在取得一些初步的成功後，擋不住房地產、股票證券市場的誘惑，急功近利，什麼賺錢干什麼，最後曇花一現的例子，不能不使人贊賞華為公司的決心和氣魄。

華為公司在政策上明確規定研究開發費用占銷售額的10% ，而中國多數企業實行的政策，是在固定資產、生產設施上大規模投資，限制研究開發費和折舊費的提取比例。結果造成企業徒有規模，缺乏後勁；在資源配置上是中間大（生產系統大），兩頭小（研究開發與市場營銷小），造成企業包袱沉重，反應遲鈍。華為公司的資源配置結構恰好相反，公司的研究開發人員占員工人數的40%，市場營銷人員佔35%，生產人員僅佔15%，其餘是行政管理人員。這樣一種資源配置結構既體現了公司戰略的要求，又使公司具有很高的靈活性和應變能力。

任正非說，我們是靠把所有生活和娛樂的時間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，我們不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉到企業的投資上去。同樣的道理，國有大中型企業要搞活，也要先把現有可動用的財力、物力和人力集中起來，從研究開發上突破。

二、各盡所能，各得其所——對華為公司價值分配製度的思考

企業經營機制，說到底是利益機制。而在企業的各種利益機制中，剩餘價值的分配是最根本的。

華為公司成功的一個很重要的原因，是它在剩餘價值的分配製度上進行了大膽的探索。在華為公司，一個突破性的觀點，是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。資產階級古典經濟學認為價值的創造要素是勞動、土地和資本，亞當·斯密認為這三者創造了全部財富。與此相對應的國民收入的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本取得利潤。到了19世紀，法國經濟學家J. B.薩伊認為在資本這個要素中，還應作進一步的區分，應該區分為只提供貨幣資本的、純粹食利性質的資本家和那些運用資本的資本家，也就是企業家。相應的在國民收入的分配上，勞動還是取得工資，土地所有者還是取得地租，純粹食利性質的資本家取得利息，企業家才應該取得利潤。這是資產階級古典經濟學的觀點。進入為世紀，J. A.熊彼特在理論上系統地提出了企業家理論，認為企業家是以創新的方式重組生產要素，充分肯定了企業家在現代社會中的地位和作用。進入當代以後，特別是70年代新技術革命以來，知識以及技術進步對推動整個經濟和社會發展的作用日益明顯，而且日益關鍵。在這個大背景下，對知識在創造價值中的作用就必須進行重新估價，那麼，目前國外的實際情況是怎樣的呢？實際上是一些獲得先進技術和知識以及獲得了突破性成果的人在尋找資本，尋找風險資本，尋找貸款，吸引資本向他的企業投入、參股。說得通俗一點現在不是資本僱傭勞動，而是反過來知識僱傭資本。這就引起了整個價值創造要素結構的變化，我們需要進一步對勞動這個要素進行區分。

但是我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡單地去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所佔的比例是很小的。以華為公司為例，生產人員只佔15%，而真正在生產線上完成作業功能的人連10%都不到。這樣的話，整個公司的價值到底是誰創造的？實際上不能以一般的勞動價值論的觀點來籠統地解釋，而要特別突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。

華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素作新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學的價值創造的理論，突破了一般意義上的勞動創造價值的理論。這個突破為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。那麼，華為公司怎麼給知識和企業家以合理的回報呢？因為知識和企業家在當期的創造和貢獻通過工資、獎金和福利待遇等已經給予了回報，關鍵是對它的累積的貢獻怎麼回報。華為公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險得到合理的回報，也就是知識資本化和企業家的管理和風險的資本化。

勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化，隨之產生的問題是：企業的全部資本歸誰所有？

按我國《公司法》規定，有限責任公司由利潤轉增的資本歸屬最初的出資者，只要出資者不同意吸收新的股東。但任正非認為：其他公司過多考慮的是創業者的利益，而華為公司過多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區別，如果我們堅持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動創造的剩餘價值，否定了智力（或知識）投入創造的剩餘價值，公司就很難吸引、留住優秀的技術人才和管理人才，這樣不利於公司的發展，尤其不利於華為這種高技術公司的生存和發展。華為公司應在符合現行法律的前提下，按照高技術企業的特點探索勞動、知識和企業家的管理和風險轉化為資本的方式。

勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻要通過轉化為資本的形式得到體現和報償，必然產生股權的安排問題。華為公司股權安排的原則，是保持企業家群體對公司的有效控制和有利於形成公司的中堅力量，使公司可持續成長，而不是使創業者的收益最大化。

按照西方的產權理論，產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關於它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系。當較大的企業規模被證明是有效的時，企業的有效控制與財富的分配不是互不依賴的。財富的分配與有效控制之間的聯系引出了將企業的產權集中於一些所有者手中的必要性。

隨著企業規模的擴大，偷懶行為也隨之發生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制，必須有人既具有監督團體成員績效的權利，又對他們自己不偷懶具有極大的激勵。為達到這一結果，他們必須至少擁有以下兩方面的特別權利：

在向所有其他投入要素支付合約規定的數額後，他們還具有獲取剩餘的權利。

具有終止或修訂團體成員資格的權利。

勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化如果造成企業股權的平均分配，那就走向了另一個極端。企業家群體對企業的管理權威的合法性就會被削弱，企業就會失去控制，從而喪失效率，終將被市場淘汰。因此，知識資本化不是搞烏托邦，企業分配製度必須符合企業的使命和內在規定性。

三、中西合璧，根深葉茂——關於華為公司企業文化的思考

企業文化是管理中最軟的東西，它最難表述，只能去親身體驗；但它又是無處不在的東西，企業的戰略、管理、機制和制度，甚至典禮儀式，無不受到它的影響。那麼，什麼是企業文化呢？

企業文化就是企業這種共同體的成員共同持有的價值觀系統，這個價值觀系統影響它的行為准則，影響它判斷事物的是非准則，影響它的典禮，影響它的儀式，影響它的活動方式，這就是表現出來的文化。企業文化曾經熱過一段，各個企業都可以看到類似「團結、奮斗、求實、創新」的標語，好像所有的企業都是一種文化。但是在這個大標語下有的企業搞得很好，有的搞得一塌糊塗，不是文化不起作用，而是不同的文化在起作用。

華為公司集聚了一大批高級知識分子，這么多高級人才集聚在一起，搞得好會形成人才的馬太效應，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益就更好。但是如果搞得不好，鬧起摩擦，也是很可怕的。因此，公司十分重視創造一個良好的文化氛圍，把員工團結起來，形成合力。所以，在華為公司總裁看來，企業文化實際上就是企業的政治，他說：國家講政治，企業講文化，站在企業的角度來看，文化和政治是同一個含義，當然二者還是有區別的。企業文化是帶有功利性的，是為了企業獲取商業利益而發揮影響力的，它必須把員工團結起來、集聚起來形成一個合力去推動企業發展，使企業產生效益。因此它不同於國家政治。但是企業文化是建立在國家文化基礎上的，它是國家文化的一部分。一個企業不可能建立反國家的文化，否則它不可能有生存的土壤。

另一方面，在華為公司還有一句叫得很響的口號：「瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，融進德意志民族一絲不苟的敬業精神。」華為公司是高技術企業，只有不斷創新和開拓，才能生存和發展。因此，華為公司在其企業文化中廣泛吸收美國等發達國家企業文化的精華，兼收並蓄，自成一家。

華為公司的企業文化集中體現在公司的核心價值觀中。在《華為公司基本法》中提出了四條准則：

以人為本，視人才為公司最寶貴的財富，尊重個性，集體奮斗。

在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新和企業家精神。

愛祖國，愛人民，愛公司和愛自己及家人，決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧。

在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體。

可見，華為公司的企業文化是一種蘊含著遠大追求的文化，是一種實事求是、看得見摸得著的文化，這就是華為文化真正有力量的地方。華為公司為什麼敢於選擇大市場，在通信領域肩負起振興民族工業的歷史使命，就是因為它的文化中有這種追求，有這種價值觀在裡面，有民族精神和愛國主義精神在裡面。所以企業文化決不是一種口號和形式，也不應該僅僅成為一種口號或形式。

那麼文化在企業里到底是怎麼運作的？實際上文化有更深的層次，這就是它的假設系統。文化真正起作用的是它的假設系統，就是隱含在價值觀背後的假設系統。比如，華為公司明確宣布實行自由僱傭制，但不等於不能終生為華為服務。其隱含的假設是，偷懶者和不勝任者將不能留在公司中。又比如，華為公司遵循「從賢不從眾」的決策原則，它隱含的假設是：真理往往掌握在少數人手裡。所以公司的決策原則就不能是少數服從多數，少數服從多數就會壓抑磨滅掉真理，這實際上是文化系統在起作用。

在核心價值觀里提出決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，這實際上是對目前社會上流行的一種扭曲的假設的糾正，當然其目的決不是要挑戰我們社會的假設系統。我們的社會中涌現出了雷鋒、焦裕祿、孔繁森這樣的英雄人物。但這些英雄畢竟是極少數的人，他們真正的假設系統是認為作雷鋒、焦裕祿吃虧。當這個假設系統在起作用時，雷鋒、焦裕祿的涌現就成為個別現象，即使涌現出來，也會被人們冷眼相待，甚至懷疑他們的出現另有企圖。

那麼怎麼影響企業員工的假設系統？怎麼培育有利於高技術企業競爭力和發展的企業文化呢？華為公司的成功實踐表明，企業文化的建設實際上是企業制度的建設，有什麼樣的企業制度體系，包括企業領導制度、勞動人事制度、考核制度、分配製度，以及各項管理制度，就會有什麼樣的企業文化。所以，理解一個企業的文化，不是看這個企業的口號是什麼，而是要看它的制度體系以及建立在制度體系基礎上的假設系統。另一方面，有什麼樣的文化，也就會建立和維護什麼樣的企業制度體系。這有助於解釋為什麼國有企業的改革步履維艱，根源在於我們社會的文化和價值觀系統在某些方面起著阻礙作用。

圖：2012.4.25任正非出差，沒保鏢沒隨從，左手拉著行李箱，右手抓著擺渡車吊環乘公交（攝於首都機場擺渡車，拍攝者「柔柔如是」）。拍攝者與任總有交流：為什麼不開微博？答：搞技術的不懂做這些事情。為什麼不做基金？答：就會做實實在在的事情，不會作虛的。

華為公司是從自身的成功實踐中深刻認識到文化的作用的，他們更重視的是決定企業興衰的管理文化。所以從這個意義上說，企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全用利益這個動機去驅使他們，就會把人們的注意力引到斤斤計較的小事上去，相互之間也就沒有團結協作，沒有追求了。而文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使人們超越基本的生理需要，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，從而把他們的潛能充分調動起來。而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重，贏得別人的承認，這些需要就構成了整個團隊運作的基礎。因此，我們說，華為的文化在企業管理中起著一種非常關鍵的看不見摸不著但又實實在在的作用，因此，你一到這個企業，就會有許多與眾不同的感受。

華為是一家高技術公司，它本身的性質決定了它不僅要在技術上創新，也要在管理上創新，在企業制度上創新。

D. 華萊健黑茶的獎金制度

制度都是會變
做好要有技巧、
現在網上做不傷面子

E. 華萊繳稅了嗎 湖南華萊生物有限公司繳稅了嗎 下面開展的獎金制度合法嗎

華萊公司的直銷牌照，不是華萊的問題，是體制的弊端，以前所有的直銷公司都是保健品，所以只要正規就能批，而華萊公司是農產品不在保健品行列，固然一時批不下來。

F. 華萊公司的獎金制度運作模式國家認可嗎

華萊公司的獎金模式國家不認可，華萊健黑茶內部銷售團隊繁衍似地形成一種金字塔式的等級結構，這種模式涉嫌傳銷，在全國各地多次被公安機關打擊，但打而不絕。而且華萊對外稱是進行「直銷」，但至今沒拿到商務部頒發的直銷牌照。

(6)華非電子商務的獎金制度擴展閱讀

自電子商務普及後，華萊生物將單一線下傳銷，藉助互聯網載體，包裝成了「電子商務+互助式分銷」模式。

「很像『互聯網+』模式，但仍屬傳銷。」河南登封市打擊傳銷工作領導小組辦公室一工作人員說，為此，他們給廣大市民專門發過公開警告。

記者采訪獲悉，成立於2007年的華萊生物，最開始一直從事醫療器械和保健品銷售，2009年才運作黑茶項目，雖公司對外稱是直銷，但至今沒拿到直銷許可證。

另外，華萊生物門口懸掛的「安化縣公安局重點保護企業」牌子，更讓眾多受騙者心生敬畏。實際上，華萊生物很多方面都打著「官方」擦邊球。

「湖南省政府支持的全縣的黑茶業，不單單是華萊生物，更不讓搞傳銷。」湖南省人民政府一處級官員說。「由於華萊生物瘋狂宣傳，好多人以為安化只有『華萊健』，這與政府宣傳完全是兩個概念。」

而雲南、內蒙古、山東、新疆、河南、吉林、湖北、甘肅、山西、寧夏、浙江、海南等地，都不同程度對「華萊健」進行過打擊，但收效甚微。

G. 雲集獎勵制度

雲集YUNJEE簡介
雲集YUNJEE是一個知名的以香水為主題的互聯網社區，匯集最全面的香水品牌，最新的香水資訊，提供最詳實的香水信息評價平台，香親們可以在雲集和大家一起分享、評價私房香水。
首先，雲集YUNJEE不是一個商業網站。正如汽車網站不賣汽車，雲集YUNJEE作為一個專業的香水網站也不賣香水。
雲集網是致力於為用戶提供公允、詳實、有效的評價信息的香水主題互聯網社區。 為了使用戶在購買香水之前對目標有較為深入的了解, 不做營銷, 不做盈利性導流, 保證每一條評論都會經過雲集的編輯們認真審核,杜絕一切廣告、軟文, 把最有效的香水評價信息最誠實、最優雅的呈現出來。
雲集YUNJEE上線三個月以來，已經成功舉辦了"我秀我香，曬單有禮"
(微博曬香抽獎活動)和"天機轉"(線上抽獎返現打折活動/)等一系列受到廣大香水愛好者一致好評的活動。接下來，官方還會繼續舉辦一系列香水主題的特色活動，希望大家一如既往的支持。
雲集所收集的香水資料主要通過請香水達人編輯或翻譯國外香水網站文章，每款香水的資料基本都是獨一無二的原創精華內容，努力為所有愛香水的朋友打造一個屬於自己的線上香水博物館。
折疊雲集品牌
根據雲集社區網站的分類目錄，已經將香水系統地分為以下幾種:女士香水、男士香水、中性香水、晚宴香水、運動香水、周末香水、夜店香水、工作香水、約會香水。並且在每個分類目錄下，都已經全面地對上萬中香水合理分配了相對應的位置。大大滿足了用戶對不同場所，不同角色的香水需求。可以讓更多的香親們快速找到想要的適合自己的香水。

H. 2萬元的黑茶獎金制度是什麼

互動獎分為2個盤，一個黑盤(消費組)，一個紅盤(經營組)。

我們先來分析黑盤，首先看黑盤里有7個人，這個7個人分別有1個組長，2個副組長，4個組員，這個7個人都是電腦隨機的分配到一起的。

現在要做的是組長協助組員一起開發市場尋找2個人填滿8個點位(每人4個點位)。找到2個人後這個盤就是滿盤，滿盤就要分盤。公司獎勵這個組的組長5000元，然後組長升級進入紅盤。其他的盤員開始根據每個人的付出多少，重新分盤，然後會再產生2個新的黑盤。

分別都有組長、副組長、盤員，陣型跟前面一樣，重復開始找2個合作夥伴，然後新組長晉級紅盤。以此裂變，一個盤變2個盤，2個盤變4個盤。

紅盤跟黑盤的架構是一樣的，前期依然有7個人，1個組長，2個副組長，4個盤員。

假如您當上紅盤組長的時候，公司獎勵您1萬元，然後您協助組員幫他們，把他們在黑盤里的夥伴當上黑盤組長晉級到紅盤。於此同時，每新進一個黑盤組長到紅盤，公司獎勵您5000元/人。當紅盤新進滿8位黑盤組長後，公司再一次性獎勵您5、5萬元。

現在我們來算你從黑盤到紅盤當上組長成功，您一共獲得多少獎金。

您當上黑盤組長5000元 紅盤組長1萬 8個黑盤組長晉級8*5000=4萬元 一次性獎勵5、5萬=11萬