① 簡述電子商務物流配送的作業流程
電子商務配送作業的流程為：1、接到客戶訂單；2、本倉有貨則盡快安排揀選、包裝、終端配送；3、本倉無貨則將訂單發到中心倉請求調貨；4、接到調貨直接安排終端配送；5、客戶簽收貨品，以及信息反饋。
② 簡述電子商務的運作過程
電子商務的流程：
1.企業將商品信息通過網路展示給客戶，客戶通過游覽器訪版問網站，選擇需要購買的商權品，並填寫訂單。
2.廠方通過訂單確認客戶，告之收費方法，同時通知自己的應用系統組織貨源程序。
3.客戶通過電子結算與金融部門交互執行資金轉移。
4.金融部門通過電子郵件（或其它方式）通知買賣雙方資金轉移的結果。
5.廠方組織貨物，並送達到客戶手中。 從上述電子商務的實際流程中，電子商務是集信息流、商流、資金流、物流為一身，是整個的貿易交易過程。
③ 以戴爾公司為例，說明拉式供應鏈的運作過程。在整個過程中，信息流如何流動
1、供應鏈一詞出自英文的supplychain，至今未形成一個統一的、公認的定義.最近，供應鏈的概念更加註重圍繞核心食業的網鏈關系，哈理森(Harrison)進而將供應鏈定義為：「供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、並且將成品銷售到用戶的功能嗍鏈結構」。
2、供應鏈管理(Supply chainmanagement，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供心商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
3、戴爾公司的供應鏈管理有如下內容：
a/供應商管理
戴爾公司的要一個重要的經營思想：專注丁自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最的公司去做，因此戴爾公司對他的供應商都是精挑細選，一般都是行業的龍頭企業。
b/．經銷商管理——直銷模式。
戴爾公司的供應鏈僅包括顧客、戴爾及其供應商。戴爾公司直接從顧客手罩拿到訂單，繞過中間商(例如批發商、分銷商和零售商)，從而以更低廉的價格直接提供產品給顧客，這一中間環節的省略大大減少了各種分銷渠道的費用(排除了中|』日J商對利潤的瓜分)，產品成本大幅度降低，為戴爾公司的低價競爭奠定了基礎。
c/.客戶快速反應系統與產品個性化定製——零庫存策略
d/．供應鏈的橫向一體化模式
供應鏈的橫向一體化管理強調核心企業與最傑出的企qk建立戰略合作關系，委託這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業務流程，做好本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作，這樣不僅大大地提高本企業的競爭能力，而且使供應鏈f：的其他企業都能受益。戴爾公司從專業分工考慮，不從事零部件製造，而是選擇一批合作夥伴向其供
貨。
④ Dell的電子商務化物流是如何實現的
您好
戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。
戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為 7天；(5)增長速度4倍於市場成長速度；(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。
戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。
電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到後貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什麼銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：
1.物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的，並不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：採用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，採取物流共同化計劃；同時，對於具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。
⑤ 分析戴爾的電子商務流程
戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。
戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為 7天；(5)增長速度4倍於市場成長速度；(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。
戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。
電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到後貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什麼銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：
1.物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的，並不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：採用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，採取物流共同化計劃；同時，對於具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。
⑥ 戴爾的物流與配送有何要求
網路直銷模式---打電話--前台接待--轉咨詢銷售---支付定金---送貨上門---接貨付款
關於戴爾的直銷模式，其實業界和學界一直存在著廣泛的爭議，爭議大多集中在其直銷的操作層面，特別是其在中國疑似存在「假直銷，真代理」的「暗渠道」……盡管如此，單從其戰略角度分析，戴爾模式的確為其贏得了難以復制的競爭優勢。
傳統PC廠商通過批發商－經銷商－零售商這樣一條具有眾多中間環節的分銷鏈將他們的電腦賣給消費者。在這種典型的分銷模式中，廠商、批發商、經銷商以及零售商處都有產品庫存，保持這些庫存為整條分銷鏈帶來了巨額的成本。而戴爾公司的銷售模式與此不同，直接通過它的網站進行銷售。消費者只需登錄戴爾公司的網站，按自己的需求來配置電腦，決定後輸入自己的信用卡號碼，完成訂購過程，便能在幾天內收到想要的電腦。
戴爾公司因為省去了大量的銷售中間環節而節省了約20％左右成本，與合作夥伴共同建立的有效的物流配送模式也幫助戴爾大幅降低成本。這些都使得其低價銷售策略得以順利貫徹實施，在競爭激烈的PC市場立於不敗之地。而戴爾這一系列有助於降低成本的模式，都依賴其強大、靈活的管理信息系統作為支撐。
戴爾的成功引來眾多競爭者對其直銷模式的相繼模仿。IBM、康柏、聯想等PC製造巨頭都對這種嶄新的經營方式進行了不同程度的嘗試，但效果都不理想。事實上，無論是直銷模式，還是IT系統，都只是個方法、手段，關鍵是向管理要效益。用語言文字把戴爾的模式詳細表述出來並不困難，最困難的部分在於執行。戴爾公司建立在直銷模式上的配件供應與裝配運作體系，是跳過任何渠道直接面對終端消費者而形成的簡化渠道消耗、低庫存的低成本模式。它的核心競爭力在於利用管理信息系統為手段，對直銷的組織運作達到低成本的目的。配送、服務以及與舊的銷售模式的沖突，都成為戴爾模式難以成功模仿的原因。
戴爾公司在1998年8月在廈門建立工廠的同時，便把直銷模式復制到了中國。直銷要建立包括工廠、資料庫、物流、網路等一整套體系，別的公司要是轉型做直銷，必定要顛覆原有的生產體系、銷售體系和物流體系，造成整條供應鏈的結構重組，利益重新分配，從而在很大程度上觸動供應商、渠道商的利益，這將會遇到難以想像的阻力。正如戴爾前公司副總裁、中國區總裁黎修樹所說的：「別的公司想要轉型實在是不容易，因為很多東西改不了，除非他們一開始就做。」
戴爾公司的物流管理
隨著科技的飛速發展，電腦更新換代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計算機製造市場的佔有率達到16％，名列全美第一；進入2002年，戴爾公司的年稅後收入己經高達382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的佔有率已經上升到了15．2％，成為該行業世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司並不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰勝了IBM、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。
論及戴爾的成功之道，大家幾乎是眾口一詞地歸結為「直銷模式」。 事實上，戴爾的成功源於其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。「我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。」 該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機
分析戴爾直銷模式的實現方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網路以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網路，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時准確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的「以信息代替存貨」，這樣，戴爾也和供應商建立起一個「虛擬」的企業，其主要特點有以下幾個。
（一）機動靈活、成本低廉的配送系統
戴爾的直銷模式，使之供應鏈與傳統的供應鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接把產品賣給顧客，這樣可以一次性准確快速地獲取了定單信息，由於是在網上支付，所以還解決了現金流問題。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務外包又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
因為每一件產品都已經是「名花有主」，所以戴爾全球的生產都是區域式生產線，而非鏈條式的。它每一個工作區的鏈條跑過來並不是直接穿過去，而是轉個彎到這個區域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規格的，每一個機器上面就是一種要求規格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一台，它可能跟前一台或後一台都不一樣。這就是戴爾供應鏈在生產上的最大特色。
（二）供應鏈系統的動態供需平衡
戴爾在供應鏈上最關鍵的特點在於戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡。
戴爾公司之所以能圍繞直銷實現生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網路，並且在供應商的選擇上嚴格遴選，控制風險。戴爾選擇供應商的標准主要是看供應商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品，這其中包括了產品生產的過程。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的優勢，特別是供應能力必須長期穩定。由於戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自於客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便後者據此調整供應策略。與此同時，戴爾致力於同供應商建立長期的合作夥伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發上，充分考慮了與供應商的配合。
戴爾公司95%的物料來自這個供應網路，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由於需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，主管人員就會立即與後備供應商協商。所有這些操作都能在幾個小時內完成。一旦所有供應渠道也還依然無法解決問題，那麼就與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對於某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會發生相應變動。
在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。由於IT業的特點，材料成本每周都會有貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。當然，戴爾的庫存管理並不僅僅著眼於「低」，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現「永久性庫存平衡」，這才是戴爾庫存管理的最終目的。
我們在為戴爾「物料的低庫存與成品的零庫存」驚訝時，應該看到：事實上戴爾沒有倉庫，而是供應商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之後會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什麼原材料就下訂單給供應商，下單之後，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉移給了供應商。這是加入戴爾供應鏈的代價，因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。
（三）電子化貫串整個供應鏈流程
電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特徵，戴爾電子化的供應鏈系統為處於鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平台。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等信息。不僅如此，「電子化」還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉次數為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍於市場成長速度：增長速度兩倍於競爭對手。
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⑦ 戴爾物流配送管理
網路直銷模式---打電話--前台接待--轉咨詢銷售---支付定金---送貨上門---接貨付款
關於戴爾的直銷模式，其實業界和學界一直存在著廣泛的爭議，爭議大多集中在其直銷的操作層面，特別是其在中國疑似存在「假直銷，真代理」的「暗渠道」……盡管如此，單從其戰略角度分析，戴爾模式的確為其贏得了難以復制的競爭優勢。
傳統PC廠商通過批發商－經銷商－零售商這樣一條具有眾多中間環節的分銷鏈將他們的電腦賣給消費者。在這種典型的分銷模式中，廠商、批發商、經銷商以及零售商處都有產品庫存，保持這些庫存為整條分銷鏈帶來了巨額的成本。而戴爾公司的銷售模式與此不同，直接通過它的網站進行銷售。消費者只需登錄戴爾公司的網站，按自己的需求來配置電腦，決定後輸入自己的信用卡號碼，完成訂購過程，便能在幾天內收到想要的電腦。
戴爾公司因為省去了大量的銷售中間環節而節省了約20％左右成本，與合作夥伴共同建立的有效的物流配送模式也幫助戴爾大幅降低成本。這些都使得其低價銷售策略得以順利貫徹實施，在競爭激烈的PC市場立於不敗之地。而戴爾這一系列有助於降低成本的模式，都依賴其強大、靈活的管理信息系統作為支撐。
戴爾的成功引來眾多競爭者對其直銷模式的相繼模仿。IBM、康柏、聯想等PC製造巨頭都對這種嶄新的經營方式進行了不同程度的嘗試，但效果都不理想。事實上，無論是直銷模式，還是IT系統，都只是個方法、手段，關鍵是向管理要效益。用語言文字把戴爾的模式詳細表述出來並不困難，最困難的部分在於執行。戴爾公司建立在直銷模式上的配件供應與裝配運作體系，是跳過任何渠道直接面對終端消費者而形成的簡化渠道消耗、低庫存的低成本模式。它的核心競爭力在於利用管理信息系統為手段，對直銷的組織運作達到低成本的目的。配送、服務以及與舊的銷售模式的沖突，都成為戴爾模式難以成功模仿的原因。
戴爾公司在1998年8月在廈門建立工廠的同時，便把直銷模式復制到了中國。直銷要建立包括工廠、資料庫、物流、網路等一整套體系，別的公司要是轉型做直銷，必定要顛覆原有的生產體系、銷售體系和物流體系，造成整條供應鏈的結構重組，利益重新分配，從而在很大程度上觸動供應商、渠道商的利益，這將會遇到難以想像的阻力。正如戴爾前公司副總裁、中國區總裁黎修樹所說的：「別的公司想要轉型實在是不容易，因為很多東西改不了，除非他們一開始就做。」
戴爾公司的物流管理
隨著科技的飛速發展，電腦更新換代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計算機製造市場的佔有率達到16％，名列全美第一；進入2002年，戴爾公司的年稅後收入己經高達382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的佔有率已經上升到了15．2％，成為該行業世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司並不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰勝了IBM、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。
論及戴爾的成功之道，大家幾乎是眾口一詞地歸結為「直銷模式」。 事實上，戴爾的成功源於其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。「我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。」 該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機
分析戴爾直銷模式的實現方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網路以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網路，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時准確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的「以信息代替存貨」，這樣，戴爾也和供應商建立起一個「虛擬」的企業，其主要特點有以下幾個。
（一）機動靈活、成本低廉的配送系統
戴爾的直銷模式，使之供應鏈與傳統的供應鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接把產品賣給顧客，這樣可以一次性准確快速地獲取了定單信息，由於是在網上支付，所以還解決了現金流問題。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務外包又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
因為每一件產品都已經是「名花有主」，所以戴爾全球的生產都是區域式生產線，而非鏈條式的。它每一個工作區的鏈條跑過來並不是直接穿過去，而是轉個彎到這個區域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規格的，每一個機器上面就是一種要求規格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一台，它可能跟前一台或後一台都不一樣。這就是戴爾供應鏈在生產上的最大特色。
（二）供應鏈系統的動態供需平衡
戴爾在供應鏈上最關鍵的特點在於戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡。
戴爾公司之所以能圍繞直銷實現生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網路，並且在供應商的選擇上嚴格遴選，控制風險。戴爾選擇供應商的標准主要是看供應商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品，這其中包括了產品生產的過程。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的優勢，特別是供應能力必須長期穩定。由於戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自於客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便後者據此調整供應策略。與此同時，戴爾致力於同供應商建立長期的合作夥伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發上，充分考慮了與供應商的配合。
戴爾公司95%的物料來自這個供應網路，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由於需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，主管人員就會立即與後備供應商協商。所有這些操作都能在幾個小時內完成。一旦所有供應渠道也還依然無法解決問題，那麼就與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對於某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會發生相應變動。
在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。由於IT業的特點，材料成本每周都會有貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。當然，戴爾的庫存管理並不僅僅著眼於「低」，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現「永久性庫存平衡」，這才是戴爾庫存管理的最終目的。
我們在為戴爾「物料的低庫存與成品的零庫存」驚訝時，應該看到：事實上戴爾沒有倉庫，而是供應商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之後會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什麼原材料就下訂單給供應商，下單之後，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉移給了供應商。這是加入戴爾供應鏈的代價，因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。
（三）電子化貫串整個供應鏈流程
電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特徵，戴爾電子化的供應鏈系統為處於鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平台。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等信息。不僅如此，「電子化」還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉次數為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍於市場成長速度：增長速度兩倍於競爭對手。
ps:以後提問完整 態度誠懇 分值要高
⑧ 戴爾公司是如何實施供應鏈管理的
從供應鏈角度看DELL的運作模式：
（一）按訂單生產
企業的供應鏈是一個相互協作的系統呈現出復雜性和動態性。DELL公司按單生產體現出供應鏈的需求拉動性用戶驅動設計的特點。其採用基於拉動的供應鏈戰略不同於傳統的基於推動的供應鏈戰略它的生產和配送是由需求驅動的，因此他們是與顧客需求而不是預測相協調。
DELL公司運營方式與其他競爭對手相比最顯著的特點就是其按單生產。顧客直接向其發出訂單消滅中間商。對一般消費者來說，可以在網上選擇電腦配置之後下單給公司生產。對團體客戶來說則利用網路使公司輕松的同每一用戶對話確切了解他們的喜好並迅速反應滿足顧客需求[1]。DELL的運作模式無論對一般用戶還是團體用戶都是基於需求拉動，充分體現出基於拉動的供應鏈戰略的特點。
（二）消滅庫存
DELL的訂單式生產滿足了顧客需求的多樣性也是戴爾JIT生產方式的基礎。它直接接受顧客訂單，按實際需求生產個人電腦繞過了傳統經銷商渠道使公司消除持有庫存所帶來的成本和風險。同時其很多供應商在DELL的工廠附近建立了工廠或庫房並在需要的時候迅速滿足其所需存貨。戴爾與供應商的這種聯盟關系讓供應商管理庫存，使本企業庫存成本下降。
（三）客戶關系管理
與用戶結盟是其基於訂單生產的優勢之一。這種讓顧客自行選擇的方式增加了供應鏈的服務價值。DELL的客戶關系管理首先對顧客進行細分，根據顧客需求配置產品和設計訂單。訂單分為兩部分，一部分為設計好的標准項，一部分為標准項下顧客的選擇項。這里所說的設計訂單指根據顧客細分結果針對不同顧客設定不同的標准項，在標准化的基礎上實行差異化。其次，DELL建立了顧客資料庫其中包括所有顧客信息。最後，其建立專門處理客戶訂單的機構，不僅解決了集中處理需求的要求，如果客戶遇到什麼問題也可以通過網路來自己尋找大難，大大降低與顧客直接聯系的成本。
（四）供應商管理
要使供應商降低成本改善客戶服務水平光考慮顧客是遠遠不夠的，供應商的參與性是企業供應鏈管理中重要組成部分。DELL在供應商管理方面呈現出以下特徵。首先，它把選擇好的供應商作為一條行動准則，盡量減少供應商而避免管理的復雜性。同時要求供應商對直銷模式的重要性有清楚的理解。再次，它不僅要求供應商盡量靠近自己還要求供應商具有與其一起沖刺的能力。若市場需求從一種轉到另一種或是技術發展了，其供應商必須有適應市場製造能力並與其新需求一致。最後，其實施供應商資格計劃，即供應商必須通過周期性的評估以確保質量符合DELL的標准。
⑨ 戴爾公司電子商務物流的特徵
電子商務，Electronic Commerce，通常是指是在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網際網路開放的網路環境下，基於瀏覽器/伺服器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。「中國網路營銷網」 Tinlu相關文章指出，電子商務涵蓋的范圍很廣，一般可分為企業對企業(Business-to-Business)，或企業對消費者(Business-to-Consumer)兩種。另外還有消費者對消費者（Consumer-to-Consumer)這種大步增長的模式。隨著國內Internet使用人口之增加，利用Internet進行網路購物並以銀行卡付款的消費方式已漸流行，市場份額也在快速增長，電子商務網站也層出不窮。電子商務最常見之安全機制有SSL及SET兩種。 電子商務的定義： 首先將電子商務劃分為廣義和狹義的電子商務。廣義的電子商務定義為，使用各種電子工具從事商務或活動。這些工具包括從初級的電報、電話、廣播、電視、傳真到計算機、計算機網路，到NII（國家信息基礎結構－信息高速公路）、GII（全球信息基礎結構）和Internet等現代系統。而商務活動是從泛商品（實物與非實物，商品與非商品化的生產要素等等）的需求活動到泛商品的合理、合法的消費除去典型的生產過程後的所有活動。狹義電子商務定義為，主要利用Internet從事商務或活動。電子商務是在技術、經濟高度發達的現代社會里，掌握信息技術和商務規則的人，系統化地運用電子工具，高效率、低成本地從事以商品交換為中心的各種活動的總稱。這個分析突出了電子商務的前提、中心、重點、目的和標准，指出它應達到的水平和效果，它是對電子商務更嚴格和體現時代要求的定義，它從系統的觀點出發，強調人在系統中的中心地位，將環境與人、人與工具、人與勞動對象有機地聯系起來，用系統的目標、系統的組成來定義電子商務，從而使它具有生產力的性質