豐田電子商務采購設施庫存運輸

⑴ 求豐田汽車的ERP，CRM，HR，電子商務的案例分析

多

⑵ 日本豐田管理是如何實行JIT准時生產方式的

以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，准時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。

將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是准時制生產現場控制技術的核心，但准時制不僅僅是看板管理。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。

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JIT作為一種現代管理技術，能夠為企業降低成本，改進企業的經營水平，體現在如下的兩點主要特徵專：

1、以消除非增值環節來降低成本。

JIT生產方式是力圖通過另一種方法來增加企業利潤，那就是徹底消除浪費。即，排除不能給企業帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在製品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。

2、強調持續地強化與深化

JIT強調在現有基礎上持續地強化與深化，不斷地進行質量改進工作，逐步實現不良品為零屬、庫存為零、浪費為零的目標。

⑶ 電子商務采購的基本流程

網上采購程序主要包括：采購前的准備工作、采購中供需雙方的磋商、合同的制定與執行、交付與清算等環節。

一、采購前的准備工作

對於采購商來說，采購前的准備過程就是向供應商進行宣傳和獲取有效信息的過程。在網路環境條件下，將演變成供應商積極把自己產品的信息資源(如產品價格、質量、公司狀況、技術支持等)在網上發布，企業則隨時上網查詢並掌握自己所需要的商品信息資源。

雙方推拉互動，共同完成商品信息的供需實現過程。在網路環境中，信息的交流通常是通過登陸和瀏覽對方的網站和主頁完成，其速度和效率是傳統方式所無法比擬的。采購前的信息交流主要是企業對供應商的產品價格和質量進行了解。因此，價格在很大程度上決定著采購決策。

二、供需雙方的磋商

過程在網路環境下，傳統采購磋商的單據交換可以演變為記錄、文件或報文在網路中的傳輸過程。各種網路工具和專用數據交換協議自動地保證了網路傳遞的准確性和安全可靠性。

企業一旦選擇了合適的能保證最佳產品質量、最合理價格、最優質服務的供應商，就可以在網上與其進行磋商、談判。

各種商貿單據、文件(如價目表、報價表、詢盤、發盤、訂單、訂購單應答、訂購單變更要求、運輸說明、發貨通知、付款通知、發票等)在網路交易中都變成了標準的報文形式，減少了漏洞和失誤，規范了整個采購過程。

三、合同的制定與執行

磋商過程完成之後，需要以法律文書的形式將磋商的結果確定下來，以監督合同的履行，因此雙方必須以書面形式簽訂采購合同。這樣一方面可以杜絕采購過程中的不規范行為，另一方面也可以避免因無效合同引起的經濟糾紛。

因為網路協議和網路商務信息工具能夠保證所有采購磋商文件的准確性和安全可靠性，所以雙方都可以通過磋商文件來約束采購行為和執行磋商的結果。

四、支付與清算過程

采購完成以後，貨物人庫，企業要與供應商進行支付與結算活動。企業支付供應商采購價款的方式目前主要有兩大類：

1、電子貨幣類，包括電子現金、電子錢包和電子信用卡等；

2、電子支票類，

如電子支票、電子匯款、電子劃款等。前者主要用於企業與供應商之間的小額支付，比較簡單；後者主要用於企業與供應商之間的大額資金結算，比較復雜。

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傳統的采購模式存在下列問題：采購、供應雙方為了各自利益互相封鎖消息，進行非對稱信息博弈，采購很容易發展成為一種盲目行為；供需關系一般為臨時或短期行為，競爭多於合作，容易造成雙輸後果；

信息交流不暢，無法對供應商產品質量、交貨期進行跟蹤；響應用戶需求的能力不足，無法面對快速變化的市場；利益驅動造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，產生腐敗溫床；設計部門、生產部門與采購部門聯系脫節，造成庫存積壓，佔用大量流動資金。

⑷ 豐田的零庫存管理是怎麼實現的

豐田零庫存管理模式
1、獨特的生產模式——環環相扣的拉動式生產模式
汽車的傳統思維方式是「前一道工序向後一道工序供應工件」這種傳送式的盲目生產往往會造成過度生產的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、加工本身的浪費以及等待的浪費等。而所謂拉式生產，即「由後一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數量的特定零部件，而前一道工序則只生產所需要領取的數量。」因此，在豐田的車間，看不到分門別類堆積在物架上的零部件，也見不到其他工廠「零部件搬運工往來穿梭」的繁忙景象。
2、它的獨創利器——看板管理在支撐著拉式生產模式的實踐 根據拉動式生產的實際情況，把生產計劃下達給最後的組裝線，在指定的時間生產指定數量的指定車型，組裝線便依次向前一道工序領取所需要的各種零部件。在這過程中，「用於領取工件或者傳達生產指令的媒介」就是為拉動式生產而量身定做的「看板方式」。它是生產中非常重要的一環，也支撐著拉動式生產模式。
3、先進的生產理念——以人為核心的人才理念
拉式生產和看板方式實踐的基礎在於人，以及人所創造的「帶人字邊的自動化」，它表現出豐田的另一個生產理念：先進的設備只是起點，人才是品質的最終保障。人才是企業和社會發展的核心要素，是必不可少的資源，重視人才的培養有利於企業競爭力的加強。

（二）、豐田零庫存模式的分析
1、對豐田零庫存的誤區
一直以來很多人誤認為零庫存就是沒有庫存，這是對零庫存的最大的誤解，很多人認為零庫存就是不進行倉庫建設，也不以實物形態對物品進行存儲。庫存成本是由建設倉庫的投資和對倉庫的維護費用再加上對庫物品的管理費用所構成的。如果沒有庫存物品和倉庫，也就沒有庫存成本；如果沒有庫存和倉庫，當有需求產生時，企業就無法滿足顧客，這對追求利潤的企業來講無疑是一項巨大的損失。因此，這是錯誤的理解，也是很不切實際的想法或做法。
2、零庫存降低了生產成本。首先，豐田零庫存管理保證了准時化采購，避免了過量采購導致的成本增加。其次，因為沒有多餘的庫存，減少了庫存的維護資金，降低了儲存空間成本，庫存期間存貨的管理費用以及庫存的風險成本。另外，由於沒有產成品積壓，加快了資金的流動，提高了資金周轉率，從而降低了總的生產成本。
3、它增強了生產計劃性。豐田零庫存管理要求企業採用拉式生產和看板管理，直接按訂單生產，生產任務只下達到最後一道工序，前一道工序把後道工序作為自己的客戶，生產什麼，生產多少，何時生產都由後道工序決定，嚴格按照生產計劃執行。
4、它使得產品和訂單的滿足率降低。豐田零庫存管理要求企業嚴格按照生產計劃執行，當顧客對某種產品提出較大的需求時，庫存系統中的存貨無法立即滿足顧客的需求。從而會導致某些顧客的流失，減少企業的潛在利潤。
（三）、豐田零庫存管理模式對我國企業的借鑒意義
雖然豐田通過一系列的條件和手段實現了零庫存管理，它的零庫存管理模式在美國、日本和歐洲等許多國家裡已經被普遍推廣，但是不容忽視的是，它充滿了誘惑也充滿了風險，零庫存的實現是有其難點和局限的。我國的企業要想採用零庫存管理，僅僅通過認識和學習豐田零庫存的實現條件和方法是不夠的，關鍵是要結合企業自身的特點來決定如何實現零庫存管理或者是否應該採用零庫存管理。但零庫存能否真正實現取決於各方面的具體條件和情況，包括供應商、技術、產品、客戶和企業自身決策層的支持，因此，建議企業做好以下工作: 1、轉變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認識。企業在推行零庫存管理前，應對全體員工廣泛宣傳教育，對於不同專業的員工進行針對性宣傳。做到人人了解推行零庫存管理的意義，形成推行零庫存管理的良好氛圍。零庫存不是在短短的時間就可以實現的，需要一個合理的方法和一個持續改進的過程。對於一個企業，要涉及采購、生產、配送、銷售等各個環節，因此可能需要一個長期的過程。在學習豐田的管理模式的同時，還需學習豐田的企業文化，培養發現問題、分析問題、解決問題的能力。
2、合理選擇供應商，與供應商建立合作夥伴關系。企業要想實現零庫存，除了要加強企業自身的管理以外，還要加強企業之間的合作。豐田零庫存管理是在與供應商建立了合作夥伴關系的條件下實現的， 豐田與其供應商之間相互控股，企業之間的利益相互關聯。由於零庫存要求供應商在需要的時間提供高質量的原材料，因此對於原料庫存、供應商的距離遠近及運輸方式的選擇是關鍵因素。同時注重與供應商建立長期的合作夥伴關系，分享信息，共同協作解決問題，保證對訂貨的及時供應。
3、建立由銷售定生產的觀念。在當今這樣一個買方市場下，企業應該注重市場的需求，只有當產品能夠滿足消費者的需求，並且能夠對消費者的需求做出准確判斷的情況下，企業才可能實現真正的零庫存。在追求零庫存的前提下，企業需發揮自身的預測系統，首先，對市場做出一個科學、准確的預測。其次，銷售部門要致力於拓展銷售市場，並保證銷售渠道的穩定。再次，生產部門要有靈活的應變能力和以彈性的生產方式全力配合銷售部門的工作，使企業能較均衡地進行生產，這對減少存貨是有利的。
4、加強質量管理。企業要實現零庫存首先要實行全面質量管理，提高產品的質量，因為只有當生產出來的每一個零部件及產成品都合格時，零庫存才有可能實現。否則，如果產品不合格，那麼不合格品在等待返修的過程中，就形成了庫存，有些不能返修的不良品，可能因為無法銷售而形成永久庫存。一個沒有實現全面質量管理的企業，要想保證整條生產線的順利進行，就不得不保留較多的原材料和在製品庫存，以應對不合格品的出現，這樣就勢必會影響零庫存管理的實現。因此，企業需加強內部質量管理，提高生產效率和勞動生產率。

⑸ 豐田怎樣管理庫存的

豐田通過「准時生產方式（Just In Time簡稱JIT）」追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。
1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產。准時制指的是，【將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產】。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。 所以准時生產制的出發點就是不斷消除浪費，進行永無休止的改進。

准時生產方式基本思想可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括「看板」」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

⑹ 請大家談談對豐田汽車物流運作模式的分析和理解,謝謝各位

JIT生產方式的基本思想是』只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品』，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據』看板』向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。

3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。

4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。

6．機器損壞低。

7．批量小。

為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面：

1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。

2．盡量採用成組技術與流程式生產。

3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。

在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。

JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。

JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。

JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43％。8O年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。

近年來，在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。

⑺ 電商物流中心的庫存結構包括哪幾部分

人力資源、資金要素、功能要素、物流設施、物流設備等。1、人力資源人力資源(Human Resources ，簡稱HR)指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為:一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。2、資金要素資金要素被定義為物品從供應地到接管地的實體流動過程中，其包括七大要素物體的運輸、倉儲、紙盒、運送集裝箱、流通加工、倉儲以及涉及的物流信息等環節。但根據實際，必須將運輸、儲存、集裝箱、運送、紙盒、流通加工、倉儲、信息處理等基本功能實行有機融合。3、功能要素物流系統的功能要素指的是物流系統所具有的基本能力，這些基本能力有效地組合、聯結在一起，便成了物流的總功能，便能合理、有效地實現物流系統的總目的。物流系統的功能要素主要包括運輸、儲存保管、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送、物流信息管理等7項功能。4、物流設施物流設施是指物流全過程中為物品流動服務的一切設施，它是物流活動不可缺少的物質基礎。物流設施是保證物品以最快速度和最少的耗費保質保量地從生產地進入到消費地的重要前提條件，提高設施管理水平是物流經濟管理的重要內容。物流設施的廣義包含港口，碼頭，鐵路，場站等。5、 物流設備物流機械設備是現代化企業的主要作業工具之一，是合理組織批量生產和機械化流水作業的基礎。對第三方物流企業來說，物流設備又是組織物流活動的物質技術基礎，體現著企業的物流能力大小。 物流設備是物流系統中的物質基礎，伴隨著物流的發展與進步，物流設備不斷得到提升與發展。

⑻ 豐田汽車的采購模式

什麼叫采購模式？不清楚！
經銷商的采購模式，豐田是定單化生產，即生產廠家不承擔庫存風險，經銷商下過定單後，廠家才會生產。
通常是，分銷售商把次月的訂單總量和各車型分量下給經銷商，經銷商根據總量和分量確定車型配置和顏色，數據回傳到生產廠商，廠商按單生產。
N+2

⑼ 豐田管理模式的管理模式

由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
Just in Time的具體體現
日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據看板向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT具體目標：
1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。
4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
6．機器損壞低。
7．批量小。
JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則：
1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
2．盡量採用成組技術與流程式生產。
3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。
在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，看板和及時供應等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
3．生產線該如何構建
在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
4．如何改進
任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
豐田生產方式由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。
到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客口味的變化並及時改進。