萬達電子商務

① 騰訊萬達百度合作的電商叫什麼名字

1、萬達聯手網路、騰訊成立萬達電商；
2、萬達電商成立於2014年8月29日，由萬專達、騰訊、網路宣布在香港屬注冊成立，注冊資金50億元，萬達集團持有70%股權，網路、騰訊各持15%股權，5年投資200億元，全球最大O2O電商公司。
3、2014年8月底，萬達宣布聯合騰訊、網路共建電商平台後，萬達在構建電商平台上便展開了新的探索，7個月後，投入重金的電商平台終於上線測試，新平台名為「飛凡網」。
參考資料：《萬達電商》網路

② 萬達電商的模式介紹

萬達集團董事長王健林抄：融合線上線下，形成互動融合的消費模式。萬達電商一定不是賣商品的，而是賣服務的。成立萬達電商就是要研究如何把線下的廣場等變成智慧的，這個才是O2O，而不是賣東西。
網路公司董事長兼首席執行官李彥宏：移動互聯網時代更多做的是連接人和服務，當有需求，不僅可以告訴在哪裡滿足你的需求，而且能立刻滿足你的需求。想要看電影，在網上可以一直選到哪個座位，人走進去看就行。
騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰：萬達電商更多的是利用互聯網、移動互聯網如何把龐大未經開發線下的經濟實體，利用移動互聯網的技術變成智能化，變成智慧、智能的商業。

③ 成立萬達電商對萬達集團而言有什麼好處

在萬達集團來2015年半年會上源，萬達集團宣布將加速實現企業轉型，並提出新的企業發展戰略目標，形成萬達商業、文化產業、金融產業、電子商務四大基本相當的支柱產業。

萬達電商是萬達輕資產轉型中的重要一環。

希望我的答案能幫到你，望採納。

④ 萬達廣場電商專員是做什麼的，有沒有前景，適合男士干嗎

如果正好在家沒事的話這個工作也是可以做的。至於工作的前景的話，只要肯努力每個行業都會有自己的好的前景的。

⑤ 萬達廣場電商有哪幾家

9月18日，16家新增購物中心進駐飛凡開放平台，加上此前的北京通州萬達回廣場答、石景山萬達廣場和北京愛琴海購物公園，有19家購物中心入駐飛凡開放平台。

10月30日－11月1日，線下實體商業年度規模最大的店慶活動隆重舉行,包括萬達廣場、北京愛琴海購物中心在內的全國103家購物中心聯合飛凡開放平台，掀起「百城狂歡節」。

另外，飛凡計劃年內將完成與370個大型商業中心合作。

所以在飛凡上線的萬達廣場應該不會少於100家

⑥ 論述題:蘇寧易購,萬達為什麼做電子商務

頻繁換帥背後的萬達電商，到底怎麼了？這個含著金鑰匙出生的互聯網產品，除了給大家貢獻一幕幕高管輪換的鬧劇，似乎並沒有什麼引以為豪的業績。藍鯨TMT走訪了大量萬達電商離職人員，試圖從中找出：這家巨頭電商症結的真正所在。
2014年8月29日，騰訊、網路、萬達宣布共同出資50億元成立萬達電子商務公司，至今已經過去一年多，除了上線不到2個月的飛凡網，還沒有看到更多的成績。目前，萬達電商的財務狀態還沒有體現在香港上市公司萬達商業的財報之中。
在萬達電商成立之初，有人甚至為馬雲感到擔憂，猜測未來的電商格局可能會因為騰百萬的介入而改變，電商領域或將不再是阿里一家獨大。直到今年7月31日，飛凡網正式上線運營，人們才意識到是自己多慮了。
上線之初，飛凡網首頁僅有餐飲、電影和積分三個欄目，側邊有餐飲、電影、娛樂、玩家4個快捷入口，餐飲品類極少，並且全都是以免費代金券形式發放的，電影分類下可以看到最近熱映的電影，支持在線選座，但影院僅支持通州、昌平、石景山和朝陽區建國路萬達廣場；而娛樂和玩家服務內容則有重復，都是大玩家的游戲服務；積分則保持了萬達廣場的固有服務，提供積分互換。面對飛凡網，有市場人士感嘆稱，投資50億元的電子商務公司砸出來的飛凡網居然長這樣。
一個月過去了，飛凡網除了完善了餐飲分類，增添了新快捷酒店入口，將玩家與娛樂整合為一類之外，並沒有太大改變。雖然萬達集團董事長王健林一開始就表示萬達電商的模式有別於淘寶和京東等的互聯網電商模式，但飛凡網的表現還是讓很多人都失望了。
成功的原因總是相似的，但失敗的原因卻各有不同。近日，藍鯨TMT專訪到了相關知情人士，講述了他們眼中的萬達電商存在的問題。
缺乏明確的頂層設計
前萬達電商核心高管在同藍鯨TMT對話時稱，萬達電商目前最核心的問題是，雖然有了大的發展目標但缺乏明確的發展路徑頂層設計，應該明確其在萬達商業帝國里的角色定位。
萬達集團對萬達電商的定位有過一些改變，起初萬達電商是給萬達廣場做互聯網改造配套的。電商產業蓬勃發展，去年上半年，萬達商業也要在香港上市，這時萬達集團就把萬達電商從萬達廣場的支持型業務，變成萬達集團的支柱型業務了。
上述核心高管認為，萬達做電商大趨勢是對的，但在萬達內部需要捋順萬達電商的定位，萬達電商與集團內各個業態公司之間的關系，給予萬達電商領頭人話語權。
此外，被采訪高管還特別提到：萬達集團起家於房地產，實行半軍事化管理，與純互聯網企業不同，長官意志非常重要，有些事不按照互聯網的玩法玩，著裝和打卡要求也嚴格。
正因為如此，這名高管在萬達電商工作一段時間後，選擇了離職，並轉到另一家互聯網公司擔任VP級別的高管。
另一位受訪的萬達員工則提出，王健林好像並不使用微信且很少上網，主要通過開會來了解移動互聯網，別人說的信息，與親身體驗的差別很大。作為萬達的領頭羊，只通過別人口中的二手信息來了解瞬息萬變的世界，能否對互聯網產生一個直觀、准確的了解和定位呢？又是否能做好互聯網產品呢？
起初，市場對騰訊與網路在萬達電商中所發揮作用的期望很大，但實際來看並不是很大。該人士介紹稱，一方面是他們投的資金並不多，仍以萬達為主。此外，騰訊、網路的優勢主要集中在技術與流量優勢上，但萬達電商核心的問題還是自身定位，與內部各業態之間的關系等，萬達的十幾個業態，相當於是政府的十幾個部門。
在互聯網領域，萬達的每個業態發展狀況各不相同，比如，萬達院線是其中互聯網化最成功的，與貓眼、大眾點評、淘寶等線上線下都有合作，並且在互聯網營銷領域的投入很大。但有的業態還是處於互聯網化的初始階段。各業態的互聯網化發展參差不齊，萬達電商與各業態之間的合作關系微妙，難以齊頭並進發展。而各業態公司也在觀察萬達電商是否有足夠能力做好整合工作。
未來，萬達電商與集團各業態之間的關系，可以有多種選擇，比如各業態繼續做自己的事情，把底層的數據共享給萬達電商，萬達電商做各業態的底層服務。或者各業態的互聯網業務全部由萬達電商接管。
萬達電商做成各業態公司底部集成型還是全面接管型，在內部有很大爭論。
可以想像的是，各業態都以自身利益為本，如果萬達電商要全面接管各業態告訴互聯網業務，各業態公司的話語權會大幅降低，推廣難度很大。另外，互聯網企業習慣採用免費型商業模式，再羊毛出在狗身上，而收費業務是傳統業態的主要營收來源，很難接受免費商業模式帶來的業績暫時受損，如此一來，各業態與萬達電商之間就存在很多需要協調與處理的爭議。
優秀互聯網人才難吸引
一位近期離職的萬達員工向我們強調，萬達電商現在已經是第四代領導團隊。據透露，部分來萬達電商任職的員工一定程度上是沖著高薪來的，有的是在互聯網領域被裁員、口碑不好混不下去的員工，而不是對互聯網行業有多高的理想。單純為了高薪容易導致混日子的工作狀態。這部分員工的素質在某種程度上限制了萬達電商的發展。
有觀點認為，混的好的互聯網公司員工一般不願意去傳統企業工作，主要是雙方難以互相適應。萬達電商在吸引人才方花了不少力氣，但與理想的人才結構狀態還有差距。特別是萬達電商雖然有了大的發展目標，但卻缺乏有效的頂層設計，管理方面與普通互聯網企業也存在差異，這使一些外部的優秀互聯網人才對萬達電商望而卻步。
2012年，萬達電商開始組建，同年12月，阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤出任萬達電商CEO，同時還從谷歌、電商網站等互聯網公司挖人出任高管等職務，由此形成了第一代領導團隊。
2013年6月，開始有傳聞稱萬達電商CEO龔義濤離職，隨後萬達請來了CIO朱戰備接管萬達電商，形成了萬達電商的第二代領導團隊。
2014年3月，龔義濤正式宣布辭職。同年7月，COO馬海平宣布離職。
2014年8月，萬達電子商務公司正式成立，董策出任CEO一職，原高朋網副總裁高峽任COO，原美國新蛋網大洛杉磯地區CIO曹大軍任CTO，形成了第三代領導團隊。
今年6月，萬達電商CEO董策宣布離職。目前則為第四代團隊領導萬達電商。
萬達電商高管頻繁變動早已不是什麼新聞。自2012年，萬達電商開始組建以來，至今已有三年。而在這三年裡，萬達電商曾兩換CEO、兩換COO，似乎，歷任萬達電商的高管都很難做到一年，曾有媒體統計，萬達電商人才流失率超過50%，大量人才流失，也直接導致萬達電商期間部分業務陷入停頓狀態。
董策剛剛宣布離職，萬達電商便在網上拋出800萬年薪的招聘貼，但CEO的人選至今仍然是個謎。
此前，美團創始人兼CEO王興在微博上爆料稱，收到了獵頭發來的信息，詢問其是否願意出任萬達電商CEO一職。近日，又有傳聞稱，蘇寧易購副總裁或接任萬達電商CEO，但不久蘇寧方面便予以否認了。
關於萬達電商CEO人選的看法，知情人士表示，在中國，既懂商業又懂互聯網還懂消費者的沒幾個，在他所接觸的范圍內，王興是拯救萬達電商的最佳人選，但他也強調，這種可能性比較小，另外，王興的性格與萬達的高管能不能容也是個問題，此前的人員變動也存在性格不合、工作想法不一致的原因。
據介紹，萬達電商此前的一個理想是服務於包括萬達集團和萬達集團之外的全國各地的購物中心，用互聯網優化線下流程。理想很豐滿，現實很骨感，萬達的想法在現實情況下很難實現。目前還沒有消息說萬達與某家購物中心合作，一方面，萬達廣場與全國各地的購物中心是競爭對手的關系，另一方面，萬達電商的大方向是對的，但具體如何實施還沒有完全想明白。

一位離職員工表示，萬達與蘇寧十分相似，但在電商方面，萬達缺少了蘇寧那份堅決做電商的勇氣。蘇寧甚至將自己的公司名字改為了蘇寧雲商。飛凡網現在只是董事長王健林偉大設想的一部分，與理想狀態還相差甚遠，萬達電商仍需要繼續摸索。
目前，騰百萬中的實體商業和互聯網還是兩張皮，萬達電商還是個概念。王健林覺得，線下商業要成功延伸到線上，還得找成功者和有經驗者。於是，就有了與蘇寧的合作。
有傳聞稱萬達電商將要搬家到上海，原因是萬達在浦東新區的南邊搞了一片地，當地希望萬達集團把部分業務放過去，萬達未來可能會把金融和互聯網兩個新興業務的總部放到上海，未來萬達電商是否會藉此重新組合團隊還是個疑問，未來萬達電商振興的道路任重道遠。

⑦ 萬達電商的模式到底是什麼

1.o2o的模式，必須深度的做下去，但現狀是：熟悉了傳統電商銷售模式的人，很難轉變為基於區域屬性明顯的服務型電商的玩法。
2.萬達電商的o2o模式的閉環結構趨於傳統，精細化、本地化、服務化產品特徵明顯。
3.靠產品、流量轉化的方法，不適合萬達電商的區域屬性特點，所以只能自己創立和摸索。
4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的o2o屬性，這一點的實現，要寄託於商家的互聯網營銷水平，但這又有別於傳統電商。
5.區域屬性特徵，決定了萬達電商的優勢和劣勢，優勢在於落地容易，劣勢是o2o模式對服務的要求更高，對從業者以及商戶而言，要求較高。(當我看到經濟半小時報道某地五十多歲農民都能開網店交流的新聞後，我覺得還是有希望的)。
6.電商強調的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰。
7.萬達電商基於本地化的推廣，應該不是問題，商業體以及房產開發的營銷推廣水平足夠。
8.o2o，尤其本地化的o2o，活兒比較瑣碎，業界認為「苦臟累」，能否堅持做真正的o2o，值得商榷。
9.萬達的一卡通，發卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區域內的用戶，產生基於線上到線下過程中的轉化，很重要。
10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場互聯網生活模式，形成多屏合一的無縫對接，b2c過程互聯網化。

⑧ 萬達是怎麼做電商的

王健林與馬雲的賭約，不了了之。也許是不能讓馬雲的阿里太囂張，也許是對互聯網的一種試探，王健林的每次出牌，都讓人意想不到。近日，王健林發布萬達集團半年報告，報告最引人關注的是萬達宣布將繼續全力發展電商，高調宣稱首期投資50億元，並聯合中國最大的幾家電商，目標是三年左右找到盈利模式。 但在豪言壯語之外，萬達電商又遭遇前萬達電商COO馬海平、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執行官CEO龔義濤先後離職。離職之後，相關人員也曾抱怨房產公司的僵化管理和匯報審核制度的不適應，互聯網業界也紛紛吐槽，認為萬達電商、萬達O2O不會成功。毀譽參半之下，萬達電商、O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業、地產、互聯網、媒體角度，進行闡述，試圖解開王健林的電商情節。 50億對於萬達意味著什麼？ 對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，50億不過是一個萬達廣場投資數字。在二三線城市的一個項目投資而言，投資50億，帶來的回報是遠遠高於這個數字的。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商引資、談判等，在城市新區或者低地價區域，拿地建設，從項目規劃、定位、施工、銷售、招商、物業管理等，萬達都已經實現了模塊化、標准化復制。也許我們關注到萬達廣場影城和餐飲業的火爆，但是我們同樣要看到眾多城市萬達金街冷清的尷尬景象，表面成功的萬達廣場，最大的成功，在於商業綜合體的商圈聚合效應，帶來的是各個地區的樓市「興奮劑」，是房價上漲的有力推動和銷售說辭，對於萬達而言，真正盈利的大頭除了廣場之外的各類商鋪、寫字樓以及住宅的銷售才是核心。 而萬達在全國投資過百億的項目，都比比皆是，50億在萬達體系當中，不算一筆特別大的預算，只不過互聯網界的過度聚焦，有所放大。 萬達為什麼要做電商？ 道理很簡單，萬達的主營業務是地產，尤其商業地產是萬達的成功關鍵，商業地產的運維比住宅開發更為復雜，尤其是早期的選址、招商，還有後續的服務，好的商業，對於自身商戶的服務尤其關鍵，否則後續的收入難以為繼。而萬達面臨的問題也是當前所有商業地產、商場面臨的問題，越來越多的商場，變成了實體試衣間，成本的不斷上漲，商戶的預期和滿意度難以達到，眾多的商業體與租戶的矛盾也是如此。 互聯網電商的沖擊，尤其是對於萬達商業這種靠超級人流量需求極高的模式，成交的轉化受到影響，但萬達電商的核心目的是服務於自己的商戶，至於普通消費者，僅僅是個流量來源而已，至少從王健林多次對外講話中，也充分體現了他對於自身人流量的自信。 由於萬達廣場的巨大規模，在全國各地都有分布，所以極易形成商業網路，符合互聯網思維，最終成型的萬達電商也有平台化趨勢，但是服務於萬達自身體系的平台，而不是我們傳統意義的電商平台。 按照報告規劃，到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊，顯而易見，萬達電商，是專屬萬達商業地產的平台電商。 萬達電商為什麼選擇O2O模式 從報告中，我們可以看到，王健林打算聯手國內其他電商巨頭，成立萬達電商，而不是自己單干，從這個角度上來看，王健林也意識到抱團才會更有機會，這是一個很好的補充。但實際上，電商是一個消耗流量的產物，其他電商平台的導流功能的真正效果，還有待觀察。從另外一個角度來看，合作於其他平台的萬達電商，可以成為這些大電商平台的二級頻道。 萬達廣場在全國一百多座的分布，以及每年幾十億人次的訪問量，以及萬達的品牌效應，這種合作模式會更加直接和簡單，也是不能輕易復制的，當然，這僅僅是筆者的推斷和猜測。即使實現，也僅僅是包含流量、萬達電商專區等合作的其中一項而已。 報告中王健林談到：等萬達足夠壯大，或者我們投資了一家銀行，就可以由這家銀行和我們統一發卡。我給電商公司提一點要求，現在就要琢磨創新一種更便捷、更快速、更有用的「一卡通」。什麼叫有用， 就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等，這本身就是很大的一塊業務。再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，加上8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者都是我們的客戶，可以發上億張卡，這是巨大的資源和優勢。 與互聯網傳統意義上的電商不同，O2O以及基於O2O模式的電商，除了商品之外，更加強調服務，對於互聯網公司而言，大型的O2O平台落地的弊端在於線下端的服務能力，因為除了提供平台解決B2C，或者C2C的交流之外，基於B2C過程中的服務更關鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會將互聯網一直鼓吹的社交化，真正融入線下。 至於王健林要發上億張卡，筆者覺得並不是難事：凡是登記拿卡的，通過消費激活，比如提供萬達主力店、院線的代金券、優惠卡、抽獎等，只要用卡消費便能激活，這種方式，幾乎不會耗費太多成本，作為普通消費者，又何樂而不為呢?萬達在這方面，不僅有資源，更有實體店、工作人員全程，合並到正常的經營成本即可。比起互聯網燒錢的招攬用戶，轉化、激活、流失等維護困頓現狀來看，真的很不錯了。或者各位想想自己錢包里各種消費卡，真的裡面都是0餘額嗎? 而卡的好處，能統一規范目前萬達自身的結算系統，又能形成資金沉澱，一張卡形成10塊錢的資金沉澱，對於萬達而言，一億張就是10億的資金，何況基於這張卡形成的其他消費利潤分配呢? 基於萬達廣場自身優勢和資源，O2O的確是萬達電商的上上之選。 萬達電商會成功嗎？ 盡管面對高管離職，萬達電商卻也面臨不得不動的局面，能否成功，關鍵在於以下幾點。 一、萬達電商本質不同於傳統電商 1.萬達電商服務於自身商戶、消費者 2.萬達商業綜合體實際上是做的服務業，而萬達電商也具備服務屬性，且基於本地化。 3.萬達電商基於萬達廣場的全國布局 4.萬達電商提供的是O2O平台的產品和服務 5.萬達電商需要更精準的區域流量轉化而非傳統電商的大流量轉化。 二、萬達電商的本質在於大數據營銷 1.不要瞧不起一卡通，這是一個很好的媒介，也是數據載體 2.綜合體本身，就是數據積累源，包含生活在這個商圈周邊的輻射圈。 3.更加依賴線下的數據積累 4.對於消費群體的大數據的分析、轉化利用，應該精確到不同品類的每個商戶 5.教會商戶進行自身的資料庫營銷，螞蟻雄兵戰略。 6.萬達這樣的企業可以完成大數據的研究工作。 7.基於大數據的廣告銷售是收入的一部分，但比重有限。 8.萬達自身的業態復雜，用戶群體層次復雜，大數據有助於進行篩選。 三、萬達電商的模式分析 1.O2O的模式，必須深度的做下去，但現狀是：熟悉了傳統電商銷售模式的人，很難轉變為基於區域屬性明顯的服務型電商的玩法。 2.萬達電商的O2O模式的閉環結構趨於傳統，精細化、本地化、服務化產品特徵明顯。 3.靠產品、流量轉化的方法，不適合萬達電商的區域屬性特點，所以只能自己創立和摸索。 4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的O2O屬性，這一點的實現，要寄託於商家的互聯網營銷水平，但這又有別於傳統電商。 5.區域屬性特徵，決定了萬達電商的優勢和劣勢，優勢在於落地容易，劣勢是O2O模式對服務的要求更高，對從業者以及商戶而言，要求較高。(當我看到經濟半小時報道某地五十多歲農民都能開網店交流的新聞後，我覺得還是有希望的)。 6.電商強調的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰。 7.萬達電商基於本地化的推廣，應該不是問題，商業體以及房產開發的營銷推廣水平足夠。 8.O2O，尤其本地化的O2O，活兒比較瑣碎，業界認為「苦臟累」，能否堅持做真正的O2O，值得商榷。 9.萬達的一卡通，發卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區域內的用戶，產生基於線上到線下過程中的轉化，很重要。 10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場互聯網生活模式，形成多屏合一的無縫對接，B2C過程互聯網化。 四、盈利探索 1.基於一卡通的資金沉澱 2.商家的網路轉化的業績分成 3.融合社區O2O，解決萬達廣場住宅部分的O2O問題 4.正常的萬達商業的各類促銷活動網路化，線上線下結合 5.萬達電商與萬達廣場基於對於商戶或者社會企業的線上廣告、活動、推廣，線上線下的整合營銷服務。 6.萬達電商成為未來可能舉辦的「萬達銀行」的一部分，兼任部分互聯網金融的戰略。 7.基於萬達廣場，尤其新項目及周邊的房地產電商銷售 8.針對萬達電商進行定製化電商類別產品的團購 9.萬達廣場所有商家的互聯網平台使用中的費用 10.資本價值、上市。 五、萬達面臨的最大難題和威脅 1.電商模式以及各種產品不停迭代，很難形成固定模式，並且具有萬達廣場的模塊化優勢基因。 2.維護用戶的成本較高，各地萬達廣場需要單獨成立電商運維部門，傳統運維部門需要轉型，打破現有體制結構，打破意味著利益規則改變，阻力較大。 3.基於億級用戶的互聯網產品的架構尚未明晰 4.億級用戶的本地化維護需要較高的運營成本，活多瑣碎，回報低。 5.萬達地產基因過重，電商部門很難融入和受尊重，畢竟佔比太小 6.對於回報周期過於樂觀，對於電商短期目標定位太高，可執行性較弱。 7.電商部門許可權較弱，決策權擁有者對互聯網的認知程度較弱。 8.萬達商業運營的產品類別較少，在互聯網上擁有較大的可選擇空間，性價比也較低，缺乏電商的價格競爭力。 9.對於O2O線上與線下的結構，可能會影響到商業地產未來的產品規劃和定位，不能用老商業產品去承載互聯網思維。 10.區域屬性較強的O2O，各地嚴重缺乏相關人才，且成長速度較慢，會影響項目進度。 綜上所述，萬達電商，從短期來看，依舊面臨較高的挑戰，但也並不是不可能，船大，難掉頭，傳統企業由於模式穩定，很難看到長遠的利益和打破現有利益鏈的決心，對於萬達電商，我認為需要給予更長的孵化時間，且擁有真正接地氣的團隊，不能為了電商而電商。傳統行業的互聯網轉型，已經討論多年，實體的實力不容小覷，希望王健林用50億給大家買回一點成功的經驗，無論最後結果如何，萬達的勇氣值得稱贊，但步子不能邁的太快!

⑨ 萬達電商的模式是什麼

萬達的電子商務究竟是什麼模式？
第一，萬達電子商務絕對不會是淘寶，也不會是騰訊，也不會是網路，也不會是京東。我們是完全結合自己特點的一種線上線下融為一體的電子商務模式。
今年大概有十幾億人次會進入萬達廣場，我們有準確的光電計數。比較保守的估計，2015年大概會有接近140個萬達廣場，平均每個廣場2000萬人，一年有超過20億人次會進這個廣場，大概會有上百萬台車進去。但是這些人是什麼人？哪些年齡段的人？他們的消費習慣是什麼？他們的消費層級是哪些？並不清楚。我們現在的一些招商和布局還是經驗式的，根據以往的經驗哪些受歡迎就布局哪些，是這種模式。我覺得萬達可以擁有中國企業獨一無二的線下資源，有一百多個廣場，接近一百個酒店，過幾年後還有若干個大型度假區，這么幾十億人次來來往往，這么豐富的線下資源為什麼不利用呢？於是我們就開發一個模式，經過一年多的開發研究，我們的電子商務模式是什麼呢？簡單說就是建立會員體系，用現代的移動終端的先進技術，把會員消費的次數、額度、喜好和所有的這一切東西建立和掌握起來，然後根據大數據來做出分析。根據這個針對性地來進行下一階段的招商和調整商家布局，就是做這種模式。
怎麼能夠做到讓所有的，比如說2015年20億-25億人次進去呢？假如一年一個人進10次，就是2億多人次，怎麼保證這一兩億人能夠成為我們的會員呢？這就要研究一個模式。我們做了幾個試點，和幾個廣場商家談判，我們建立電子商務模式以後，這些商家來消費，你們應該拿出1%-2%的貨幣價值積分出來。原來我們以為商家可能會有抵觸情緒，沒想到絕大部分的商家都非常歡迎，因為他們認為這種電子商務模式建立起來以後可能會增加他們的收入，原來賣1萬，現在可能賣1.2萬，它也不差這一兩元錢。你為什麼能夠獲得貨幣類的積分呢，不是說你在餐廳吃完飯或者買完一個服裝以後只能在這里消費，你可以在所有廣場任何業態，在全國所有地方，甚至將來我們還可以開發出來在酒店、度假區貨幣的這種積分都可以統一消費，這肯定是顧客願意注冊的。注冊很簡單，給你一個電子二維碼就行了。總之，我們研究了一套東西，而且簡單做了一個月的實驗，很受歡迎。
第二，萬達電子商務的模式有哪些？
1、大會員系統。我們現在因為有足夠的線下資源和人流，所以決定從2014年推出以後，力爭三年，最多五年，爭取做到超過一億會員。也許到2020年可能有兩三億的會員，這么大的會員體系一定會有價值了。現在阿里、騰訊之所以受關注和價值高，就是因為受關注。騰訊的微信別說有三四億人，其實它的微信是虧損的，但正因為這么多人使用，就會產生它的附加值，它的游戲才掙錢。阿里建立電商平台，同時幾億人在使用，大量的是賠錢的，它的收入還是來自於廣告，所以，我們相信大的會員體系建立起來以後一定會產生它的價值的。
2、大數據系統。我們現在研發了一定的數據系統，現在我們正在談爭取進入國家統計局的大數據當中，因為這個數據消費完全可以知道社會上零售商品在銷售服務類是什麼特點，銷售數是多少，這完全是終端銷售數據，還不同於阿里和騰訊的數據，這種大的數據系統將來絕對不僅僅是支撐我們自己的需要，將來會為國家的統計或者其他的企業，比如說促銷、新商品的實驗、開發企業自己的會員系統提供支持。
3、含金量高。雖然我們有1億會員，可能不如阿里、騰訊的三四億，但這些會員是實實在在的在這里消費的會員，這種會員的含金量是很高的。
這些會員數據系統起來以後，它的盈利模式在哪裡呢？
1、首先我們這種電子商務成本投入很低，不會像騰訊、阿里、京東投入幾百億才能支撐出現這個局面，我們幾十億就夠了，因為大量積分的費用來自於上百個萬達廣場，看起來很微小的返利的支持，不需要用很多錢搭建，而且萬達廣場還有一個好處，若干年前我們就研究了建立POS機系統，當時我們就想不用別人，就用我們自己的，當時我們是想監控商家的消費能力消費數據，現在看來這些投入可能都節省了。因為投入比較少，我覺得我們的盈利前景是很可觀的，比如，廣告收入，只要是過億會員，賣汽車、賣服裝只要在廣場使用，大的就會有廣告投入。
2、中小商家，一個開餐飲、開電影院的就可以來投放廣告，利用這個交錢消費。很簡單，這個電影院今天上午突然間沒有多少人了，如果沒有這套系統，它怎麼能夠讓別人知道今天上午這里人很少？電影院的消費和航空公司一樣，進去一個人也是這個成本，全坐滿400人也是這個成本，它怎麼能知道呢？如果有這種系統，上午一推銷，我用這套系統，本來30元，現在15元可以看今天下午黃金時段或者晚上黃金時段的片子，立馬人就坐滿了。餐廳也是如此，相信它的盈利是非常可觀的。
3、互聯網和實體經濟是融合態勢。剛才我提到了絕對不是有互聯網沒實體，或者實體只做實體，互聯網只做互聯網。我今天講萬達的電子商務的例子就是說明實體企業也是可以進入互聯網的，也是可以做電商的。美國前十大電商和歐洲前十大電商全部是實體企業做的，之所以在中國會出現沒有實體做得這么大的電子商務，是因為中國的服務終端和物流配送不發達造成這種機會，美國實體經濟自己的物流配送系統完全成熟了，所以，一做電商實體企業上百億美元收入都做自己的電子商務。線上線下的差距最多就只有十個百分點，只有在中國才有這樣的機會。所以，我覺得今後發展的結果，實體企業可以同樣來做自己的電子商務，線上線下結合。我也相信大型的電子商務公司和以後發展的電子商務公司也會重新來做線下實體企業。阿里現在也在做物流，物流不就是實體經濟嗎？它為什麼做物流，要不然支撐不了雙十一、雙十二這種東西了。所以，我最後的一個觀點，我相信十年、二十年後可能不會有單純的電子商務公司和單純的實體企業，一定是相互融合。
所以，我的結論是可能到2020年，到我打賭那一天的時候，大家都會活得很好的，就看你是不是創新、是不是適應形勢。適者生存。
(此文為萬達集團董事長王健林在「2013央視財經論壇」演講內容)