電子商務績效

A. 電子商務部績效KPI

一、關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
二、KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「八二原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
三、KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
四、1、KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映；
每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

2、KPI是組織上下認同的；
KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

B. 電子商務流程績效是如何產生的

不同的工作崗位是不能用同樣的標准去考核的，根據不同的工作崗位職責性質，制回定出能客觀反應員工實際工作績效答的的考核標准。

公司的考核標准主要是從經營業績、工作態度、任職能力、團隊協作四方面，不同工種的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體權重分配如下：

在這里特別需要提到一點的是,這里的經營業績主要是指」信息量和信息質量」,而實際產品銷售額只作為一個參考標准,因為電商部的主要工作職責只負責到」信息」這一塊,最終能把多少信息轉化成銷售額則是銷售部的核心工作職責和目標.

C. 求一篇電子商務的績效分析的文章或材料

電子商務的績效分析 從上世紀90年代起，經濟全球化和信息網路化成為世界發展趨勢。在全球范圍內，基於互聯網的電子商務正以前所未有的速度迅猛發展，不僅改變著傳統的生產方式，而且對經濟績效產生深遠的影響，發展電子商務將成為企業經濟信息化建設的重要內容。 1997年11月，國際商會在巴黎舉行的世界電子商務會議對電子商務作了最權威的闡述：電子商務是指實現整個貿易過程中各階段的貿易活動的電子化。從涵蓋范圍方面可以定義為：交易各方以電子交易方式而不是通過當面交換或直接面談方式進行的任何形式的商業交易；從技術方面可以定義為：電子商務是一種多技術的集合體，包括交換數據、獲得數據以及自動捕獲數據）等。電子商務涵蓋的業務包括：信息交換、售前售後服務、銷售、電子支付、運輸、組建虛擬企業、公司和貿易夥伴可以共同擁有和運營共享的商業方法等。 所謂績效，是指對於特定事物的評價。在存在大量降低實際和潛在競爭的進入壁壘的情況下，市場力量及由此決定的價格和利潤應該更大。電子商務的廣泛採用，使企業的生產經營方式產生變革，其績效主要體現在如下幾個方面： 一、電子商務能節約成本 企業的成本可分為兩類，一類是在生產和市場營銷過程中產生，稱為生產成本，它包含在企業的出廠價格中；一類是在分銷和批發過程中產生，稱為交易成本。成本會對產品的有效產出和價格產生影響。有效產出是指在利潤最大化的產出，也是能夠銷售出去的產出。 1、電子商務對於生產過程成本的影響。企業可以使用電子商務作為生產過程中的要素配置手段和市場營銷手段，從網上原料采購、網上人才招聘、網上技術引進、網上融資等幾個方面來降低生產成本。此外，在一個企業的產品銷售乃至生產經營過程中有許多其他環節可以精簡。從產品開發到生產製造管理，從財務信息的管理到跟蹤供應商品質量，電子商務市場具有不可估量的影響。由於生產成本的降低會使邊際成本的上升變得緩慢，所以，企業的有效產出將增大，進而行業的有效產出將增大，價格將下降。 傳統大規模生產模式下的生產設備具有很強的專用性，只有大量生產同一產品才能充分利用其相應的生產能力；而在電子商務經營模式下，企業一般採用柔性生產體系，其設備往往是多功能的，生產不同產品的能力可以相互調劑，避免了企業為適應市場需求而不斷更換生產線的巨大費用。 產品的生命周期越長，企業就需要越多的庫存來對付可能出現的交貨延遲、交貨失誤，面對市場的反應也就越慢。而且庫存增多，運營成本也會增加，企業利潤就會降低；何況，高庫存並不能保證向客戶提供最佳的服務。對於電子商務廠家來說，如果貨物沒有買家，他只要少量甚至零庫存即可應付購買，電子商務甚至使零庫存成為可能。為了避免操作復雜化，軟體設計公司將軟體設計成針對具體的交易情況可自動處理和調整的方式。這樣生產商就可以根據銷售商的需求生產，提高了存貨的周轉率，使庫存總量保持在適當的水平，從而把庫存成本降到低限。像全球最大的網上書店——亞馬遜書店，它的庫存很少，幾乎為零，但它能很快把貨物送到客戶手中，那是因為它的庫存都在出版商那裡，它可以通過距離最近的出版商送書。這樣，沒有庫存成本，經營成本一下子降下來；而廠家也把價格能降則降，使消費者受益，培養受益消費者購買的忠誠度。 2、電子對於交易過程成本的影響。一個企業的供給將隨著價格的上升而上升，同時成本也會隨著上升。在競爭性市場中，按照利潤最大化原則，企業將增加產量直到邊際成本（企業多生產一單位商品所帶來的成本增量）等於價格。交易成本會隨著產品銷量的增加而增加，這是因為銷量越多，產品達到的地域就越廣，經過的中間層次就越多，因而加價次數就越多。交易成本疊加到生產成本上後會使企業的邊際成本上升更快，因而當邊際成本達到與價格相等時，企業的有效產出會相對較低。 電子商務大大縮短了生產廠家與消費者之間供應鏈的距離，改變了傳統市場的結構。從它的交易方式可以看出，電子商務拉進了廠家與客戶的距離，企業可以跳過傳統的經銷商跑去跟客戶直接聯系，客戶的需求就直接轉換為企業生產的指令，減少了中間環節，大幅度地降低了企業的經營管理成本。就可以消除流通的中間環節，把交易成本降低到可以忽略為零的程度。所以，企業應該詳細分析其整個業務處理過程，特別是銷售過程，以便發現通過電子商務市場節約成本的環節。在早期的電子商務市場中，大多數企業已經發現通過在其網際網路站點上發布在線產品促銷信息，DEC公司每年節約了50萬美元的產品目錄印刷和郵寄費用。企業還可以通過電子市場擴大用戶的范圍而受益。由全球最大的網路路由器生產商思科（Cisco）系統公司建立的網際網路站，使顧客能夠了解他們訂貨的全過程，檢查生產提前期、價格、訂貨和貨物發運的狀態，並在網上獲得相關的技術咨詢服務。目前，這個站點每年銷售30億美元的產品，約占思科公司總銷售額的40％。此外，通過在網上發布技術文件，向顧客提供產品信息，思科公司每年節約了2.7億美元的印刷費、訂單及其處理錯誤損失和以電話為基礎的技術支持費用。其網上營銷也通過加速訂單處理和訂貨狀態實時跟蹤而增加了顧客的品牌忠誠。 3、增加規模經濟效益。通過網路，企業可以獲得快速、准確、省錢的商業信息，使交易成本幾乎為零。以電子設施為基礎的網路經濟越來越使原來人所共知的用於生產和銷售的戰略規則失效，有形地提高效率的過程，正在變成虛擬的、越來越多的產品組織部分可以用數字來顯示，其結果是減少了對空間、存儲以及運輸的需要，使傳統的生產流程和方法失去了意義。對所從事經濟活動的人來說，擴大了選擇投資環境的自由餘地。在網路經濟條件下，最先建立數字產品和基礎設施（軟體、系統或媒體）的費用很大，而任何一種仿造或者利用別人的成果的額外開支就減少多了，這就形成了新的規模經濟。在通常情況下，只有遇到經濟取得明顯增長的情況時才會出現規模經濟，這也促進了企業的合並和接管，即使是專業化的中小企業也可以通過網路提供技術和人員服務，尋找新的合作關系、發揮新的潛力，在更大范圍內獲得更多盈利。 4、提高管理效率，降低管理成本。通過電子商務網路，企業領導人可以了解各部門、各分公司的經營全貌，運籌帷幄，並迅速把有關指示和工作安排發送到下屬各部門、各分公司；各部門、各分公司每天的經營情況，包括財務、物資報表等通過網路准確、自動地匯總到總公司的資料庫中，無須總公司財務、物資部門手工再次輸入，實現企業內部數據匯總的自動化，提高管理效率，降低管理成本。 …… 參考地址：http://www.dzsw.org/dzswlw/ShowArticle.asp?ArticleID=13930 文章來源：電子商務研究（http://www.dzsw.org/）

D. 如何對電子商務人員進行績效考核

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。 ？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。每半年，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：（1）采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；（2）采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；（3）供應商的服務是否增值；（4）采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；（5）采購管理水平和技能是否得到提高。 當然，這些指標還可以進一步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。 應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很「殘酷」，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購入員這時就會「原形畢露」。在評估完成之後，將員工劃分成若干個等級，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。 在績效評估結束後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一是量化原則，這些業務指標能夠量化的盡量予以量化，如果質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。 在下一次的績效考核中，如不出現不可抗力，必須以職業規劃設計中的業務指標為基礎。

E. 電商財務績效

經濟效益分析主要就是幾張報表，幾個指標。財務報表包括:項目建設投回資估算表、流動資金估算答表、投資計劃與資金籌措表、銷售收入及稅金估算、綜合總成本估算表、損益表、借款還本付息表、現金流量表(全部投資)、現金流量表(自有資金)、資金來源於運用、資產負債估算表(這十一張報表有的會全部用上，有的則要根據具體情況選用)。幾個主要經濟指標:內部收益率，財務凈現率(有些是財務凈現值)，投資回收期，以及盈虧平衡分析、敏感性分析。而社會效益這個就要具體問題具體分析了。

F. 電商薪酬及績效考核方案

電商團隊的績效設計會根據企業電商團隊規模和電商工作開展成熟度分為三個階段。不同的階段，採用不同的績效管理方式，如下圖所示!

G. 電子商務績效考核項目有哪些

一、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯系。例如，公司總經理對公司的作用和前台秘書對公司的作用截然不同，總經理和前台的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前台績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間
二、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設置，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不了解或了解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。

三、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

四、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。

五、公司經營計劃和考核脫節，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶，在咨詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發現在考核方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程序，但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。

六、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。公司在執行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設置優點在於好衡量和考核，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。

七、績效考核管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。考核考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務有的可以通過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現，把所有行為都納入考核不利於突出重點

H. 電商的績效應該怎麼做是應該提成還是績效呢

你主來要是針對客服自與運營兩個崗位是吧，客服嘛大部分企業是按提成來的，運營又要分運營方向，因為有的運營偏營銷方向，有的是偏網站運維的，所以不好說。其實大部分只要涉及與客戶打交道的都是按提成的，當然也有特殊情況。