『壹』 阿里巴巴初創時期是如何吸引商戶入駐的
那時候國內的B2B或者B2C都還沒發展起來，首先最重要的一點，是他趕上了這個形勢。
其次，可以看看這個文章：
馬雲現在是如日中天，但是在2000年之前的互聯網江湖中，馬雲算不上什麼大人物。他的履歷和他所折騰出來的那一小點兒動靜，在那個轟轟烈烈的時代，顯得不值一提。1995年4月他在杭州創辦的「中國黃頁」網站，是第一家網上中文商業信息站點，在國內最早形成面向企業服務的互聯網商業模式。1997年底，馬雲和他的團隊在北京開發了外經貿部官方站點、網上中國商品交易市場等一系列國家級站點。
1999年初，在北京互聯網界沒有闖出太大名頭的馬雲，帶著十幾個年輕人和50萬元砸鍋賣鐵換來的創業資本，回到杭州創辦了阿里巴巴。這些人當中，一部分是當初和他一起從杭州北上創業的夥伴，一部分是從北京「拐來」的。
為什麼說是「拐」來的，是因為如果研究當初和馬雲一起創業的團隊是怎麼組成的，就會發現這些後來成為「十八羅漢」的人，在最初和馬雲走到一起的時候，顯得非常偶然，隨意性很大，基本上不太可能就此分析出一般人所期望的管理理念。問起他們為什麼會加入這個團隊的時候，他們的回答讓人大跌眼鏡。有人回答說，我在廣告公司上班，去馬雲那裡拉生意，後來生意沒拉成，自己就入了伙了。有人回答說，我曾經是記者，對馬雲的公司做過一些報道。有人回答說，我當時喜歡泡聊天室，認識了幾個馬雲在北京公司的人，他們邀請我來杭州創業，就來了……
但是，就是這樣一群看似「烏合之眾」的年輕人，在杭州按照自己的方式畫出了一個電子商務的大餅，這塊餅和北京式的「摩天大餅」看起來完全不一樣。簡單地說，阿里巴巴要做的只是一個平台，用互聯網的力量減少商務成本，撮合生意成交。從所有企業減少的商務成本中，阿里巴巴分享到其中的一塊，成為它營業收入和利潤的來源。倉庫？配送？采購成本？見它的鬼去吧，這些困擾電子商務人的問題統統跟阿里巴巴沒有任何關系，這不是它所要解決的問題，也決不會成為它的負擔。
這樣的一種理念，在1999年1月，如果有記者去采訪馬雲，一定會為這樣一個問題煩惱不已。「那麼，您的阿里巴巴，似乎我們沒有見到過已有的成功經驗啊？」是啊，在B2C市場，我們可以學亞馬遜；在C2C市場，eBay已經頗具規模；那B2B呢？如果可以，你可以選擇去相信那時候還沒有鋪天蓋地的IBM廣告所描繪的世界。只可惜的是，IBM只告訴你可以用它的產品解決問題，而沒有告訴你如何用它的產品解決問題。
不過，基於對馬雲的了解，我們完全可以想像他的回答：「如果一個方案有90％的人說好的話，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因為這么多人說好的方案，必然有很多人在做了，機會肯定不會是我們的了。」馬雲有些獨斷的性格和他在這個團隊中的威望，讓他們一開始就選擇了一條在美國都沒有試驗成功的道路。
結果，還用說嗎？阿里巴巴1999年創業，到2002年開始贏利，它幾乎以光速完成了中國電子商務歷史上第一個不可能完成的任務。而阿里巴巴創造的這個商業模式，使這家公司至今在B2B市場上沒有遇到真正的競爭對手。
後來，馬雲提到阿里巴巴創業之初的商業模式設計的時候，喜歡說其實他的團隊對於這一模式「內心深處的認同度卻不高」。說這話的時候，我覺得他的表情是得意的，我想他的意思也許是，認同度不高的地方才蘊涵著真正的商業機會。
這就是馬雲的思維方式。
這種思維方式幫助馬雲在1998年、1999年的互聯網困局中脫穎而出，創立了一家中國最成功也是中國迄今為止在世界上最為人矚目的電子商務公司，幫助馬雲一度成為超越比爾·蓋茨、最為華爾街所看重的企業家。而記住這一點，將幫助我們更好地理解馬雲所指揮的商業行為，和他所指揮的淘寶。他，是不走尋常路的。
2002年，阿里巴巴開始贏利了。2003年初，阿里巴巴成立了一個投資部門，當時正在銷售部門的干將孫彤宇調入投資部門，和CFO一起開始尋找投資項目和機會。
這是阿里巴巴內部對於2003年前後公司關於尋找新的贏利點時情況的一種表述，基本上所有人的說法都是一樣的。除了一點——細心的人可能會發現，2002年阿里巴巴贏利一塊錢，這是馬雲向全世界人民一而再再而三地強調過的，那麼，在2003年初就成立投資部門，難道馬雲打算把這一塊錢掰成幾百萬使用嗎？
「一塊錢只是一種比較誇張的說法而已，也是一開始為2002年設立的目標，就是要贏利，即使只贏利一塊錢，也是成功。其實到2002年底，公司的贏利還是比較可觀的，大概有7位數這么多。
「這筆錢要說做投資，也的確有些勉強。不過那時候我們的想法是，阿里巴巴已經贏利了，而且發展趨勢相當平穩，也是開始尋找新的機會和新的增長點的時候了。」阿里巴巴的高層如是說。
馬雲非常喜歡打牌，最喜歡打「三扣一」。他還經常在自己家裡開牌局，周末的時候招呼一群好友甚至是公司員工到自己家裡熱鬧熱鬧。所以，在一開始思考投資項目的時候，他曾經有過做棋牌類游戲網站的想法，但是後來因為家裡的一位親戚迷上了網上棋牌游戲，讓馬雲放棄了投資此類網站的想法。
其他的選擇，比如說那個時候已經開始興起的房地產，如果那時馬雲把那些錢投在杭州做房地產的話，那現在的回報一定是非常非常可觀的。但是，與互聯網不相關的產業，從來沒有進入過馬雲的視野，也從來沒有進入過阿里巴巴的版圖范圍之內，盡管幾乎所有的高管們提到這一點的時候，都忍不住說：「如果我們做了房地產，那就賺大了。……不過，這錢，不是我們賺的。」一直以來在阿里巴巴內部都有一個共識，就是要堅持做與電子商務相關的產業，其他的行業即使誘惑再大，也絕對不會涉足。這是一條基本原則，絕對不會動搖。
在事後試圖去討論和重組淘寶計劃的產生過程，是一件非常困難的事情。這個困難來自於答案的過於簡單，簡單到乏善可陳的程度。「主要還是馬雲的靈感。你也許會覺得這樣的答案不夠專業也不夠正式，總得有多方論證、討論和市場調查，才能確定這么大的一個項目投資。但是，我說的是實話，有時候與其相信復雜的繁重的調查和研究，還不如相信一個商業天才的靈光一現。」阿里巴巴的高層說。
這個回答在一開始，並不是很有說服力。一直以來，我們看到阿里巴巴成功的足跡建立在「在正確的時間做正確的事情」，而能夠做到這一點，靠的就是領導層的預見性和決策能力。而在看了太多商學院的案例和外企繁重的案牘之後，我們很難相信一家龐大的公司，一家如此受到華爾街重視的代表產業新希望的公司，在作出具有戰略決定意義的決策的時候，沒有經過調研，沒有經過論證，就因為馬雲在東京的時候眯了一下眼睛，看到世界倒立了起來，回到杭州，就獲得了全體高管的無條件服從。
這種情況非常令人懷疑，是馬雲在公司的權威已經到了這樣一種程度，還是他的員工放棄了和馬雲的討論？1999年阿里巴巴成立的時候，馬雲自己規定了一條原則，有任何懷疑和不同意見，都必須當面提出來解決。這條原則已經被拋棄了嗎？
「不是這樣的」，阿里巴巴集團首席人力官彭蕾對這個問題回答是，「一直以來，公司的任何決策的確都是共同討論的結果，有意見我們都會提，會爭吵甚至有吵得不可開交的時候。但是，你不覺得公司在管理上有時候需要一定的集權嗎？太民主反而會導致議而不決，貽誤戰機。更何況，一方面，在過去幾年中幾乎所有的爭論，到最後都以事實證明馬雲的正確而告終；另一方面，馬雲要進入C2C領域的想法，得到了公司內部一致的認同，高度一致。至少，馬雲的陳述，很容易地說服了我們所有人。」
「於是馬雲有一天突然說，讓我們挑戰eBay吧，你們說，好，讓我們挑戰eBay吧。是這樣嗎？」
回答是肯定的。當然，如果你使用搜索引擎的水平足夠高，你可能在網上搜出傳說中來自阿里巴巴CTO一句軟綿綿的疑問：「Jack，你瘋了嗎？你忘記eBay了嗎？」
那個來自西方的霸主
不，沒有人會忘記eBay。只要經歷過這10年的互聯網歷程，你就能體會到美國eBay曾經有過的高山仰止的江湖地位。而在阿里巴巴進入這個市場之前，eBay旗下的eBay易趣在中國的C2C市場，也已經是一家獨大，占據了90％以上的市場份額了。
和所有大公司在創業的同時也順便創造一個神話不同的是，10年前eBay創立的時候，順便創造的是一個溫情脈脈的童話。
1995年，當時奧米迪亞正在為創立之初的GeneralMagic工作，同時他還在設計網站，想要幫助他的女朋友即現在的太太帕姆·衛斯理與其他Pez糖盒愛好者交換收藏。這件事現在已經成為一段佳話。不過這是一個事後創造的浪漫的企業史的開端，雖然迄今為止，美國eBay公司大廳里鑲在牆上的展示牌都顯示出對Pez糖盒的敬意。
奧米迪亞說，當時他和帕姆在歐洲度假的時候，帕姆買了一些Pez糖盒，回來後她開始在拍賣網上出售、交易這些東西。奧米迪亞說他看見了「收集者對普通物品的巨大熱情」。事實上，奧米迪亞解釋說他當時一直在想，網路可以開辟一個完美的平台，在這里人人都平等交易，由平台來定價。他對拍賣並沒有特別的喜好，但他覺得那是一種很好的實現物品固有價值的「市場機制」。
他編了一些軟體，建立了AuctionWeb。這個網站只是他以EchoBayTechnologyGroup的名義做咨詢工作的網站的一部分。但是當他去注冊的時候，echobaycom已經被注冊了。「我就在那填表，那個時候想要拿到一個域名還得填表。於是我說：『嘿，我把它縮減一下吧。eBay怎麼樣？』現在看來是個不錯的選擇。」奧米迪亞是這么回憶他的帝國創立由來的。
eBay最初出現在網上是在1995年9月，然後就迅速發展壯大。1997年，eBay轉變為一家真正的公司：它得到了風險投資，正式定名為eBay，物色到了一名首席執行官梅格·惠特曼——她後來曾在eBay易趣與淘寶競爭白熱化的時候親臨上海督戰——接下來就是IPO，那時候，正是互聯網經濟烈火烹油、鮮花著錦的時候。
eBay的發展速度之快是令人瞠目結舌的，用惠特曼的話說就是，坐著火箭發展。2004年eBay的年收入達到33億美元，增長速度比戴爾、微軟和思科都要快，那一年eBay的「網路帝國」在全球擁有13500萬用戶，人數相當於德國和法國的人口總和。
「eBay已成為一種潮流。它改變了人們對於『廢物利用』的定義。也因為eBay，人們逐漸相信在互聯網上陌生人之間可以建立信任。而且eBay已經變成樂趣的源泉，比如，有人把出現聖母圖像的烤乳酪三明治標價28000美元，還有人願意把他的額頭出租作為廣告位，要價37375美元。」《今日美國》這么說。
在尋找eBay歷史的過程中，有一句話值得注意，惠特曼說她在作出為網站制定規則這種重大決定的時候會依靠奧米迪亞。「他在這方面很有天賦，」她說，「在作出重大決定方面面臨困境的時候，我們會找皮埃爾。這些事情不能由傳統的市場調查完成。」
這話是不是聽起來很耳熟呢？是的，就在剛才，我們聽到阿里巴巴集團首席人力官彭蕾說出了一句幾乎一模一樣的話。
第一個吃螃蟹的中國人
除了eBay，馬雲所思考的領域在中國還有一個非常強大的對手，那就是1999年8月18日在上海成立，主營電子商務的易趣。它的創始人邵亦波和譚海音都是上海人，更重要的是，這個班底幾乎清一色地畢業於美國哈佛商學院。
上海人邵亦波自幼被人稱為「大頭神童」，如果以學習成績來比較的話，他的學歷和履歷，足以讓杭州師范學院英語系畢業生馬雲自慚形穢。在海外待了將近10年的邵亦波已經被改造成了一個「假洋鬼子」，不過這個詞在互聯網熱潮時代，再一次成為了一個褒義詞。「他喜歡西餐，英文說得比中文還好，家裡的『官方語言』是英語。直到回國以後，他偶爾還讀錯字，與記者交流時，英文單詞也不斷往外『蹦』。」這是當時記者對他的描述，不過這些小毛病在當時的中國人眼裡，是一種洋派的象徵，證明這個人是真正接觸過西方文化的，第一批與互聯網親密接觸過的人。
這樣的人們，在那個時候，最能獲得風險投資者的信賴。他們的做派，中國人可能覺得別扭，但美國人看著順眼。邵亦波等人對西方文化認同並且運用嫻熟，在他們成長的大部分時間，都在接觸和吸收著西方的營養，這點在後來同eBay領導層的交往中顯然非常有用，他讓投資者覺得彼此相投。
邵亦波也沒有否認，他的思維習慣「大半是中國的方法，小半已經是美國的方法」。MBA畢業後，擺在他面前的有兩個選擇：一是15萬美元的年薪和幾乎是唾手可得的綠卡；一是負債9萬美元，放棄綠卡回國。邵亦波選擇了後者，他說他想「做自己最想做的事」。這是com熱潮席捲全球的時候，熱血沸騰的留學生們真實的想法。也許沒有報效祖國那麼崇高的想法，但是機會在中國的想法，則是千真萬確的。
回國前，邵亦波把自己所有的東西都拿到eBay上拍賣。讓他最難忘的是，一台用500美元買來的電視機，用過兩年後，竟還在eBay上賣了550美元。「這件事情留給我的印象太深了，我從中感覺到個人與個人交易的魅力。它能給人的生活帶來很大的變化，最起碼給我的生活帶來了方便。如果我通過別的方式賣，價錢肯定要少30％—40％。」
就這樣簡單，邵亦波定下了自己的創業商業模式——C2C。
在那個狂熱的時代，邵亦波憑借在波士頓和高盛公司的工作經驗及投資和金融方面的才能，很快拿到了40萬美元的風險投資。1999年6月，他帶著這40萬美元回到上海，創辦了易趣——當時中國第一個C2C電子商務拍賣網站。後來邵亦波直截了當地告訴媒體記者說，這個網站就是直接拷貝自美國eBay，不管是從網站、贏利模式還是收入結構上，從易趣身上都能找到eBay的影子，甚至邵亦波的經營理念也來自美國的eBay。那一年，正是馬雲帶著他的「十八羅漢」從北京回到杭州，用50萬元的啟動資金創立阿里巴巴的時候。在以後的幾年裡，這兩家電子商務公司，因為有各自專注的方向，一個在杭州，一個在上海，各不相干，埋頭苦幹。
不過，易趣的名聲顯然比阿里巴巴更大，也更受關注。在網路正處於泡沫膨脹最瘋狂的時期，1999年10月，邵亦波憑借火熱的網路熱潮，吸引了一筆650萬美元的風險投資。
2000年1月，根據CNNIC第五次「中國互聯網路發展狀況統計調查」結果：易趣網得票數高居國內拍賣網站之首，易趣成為中國最受歡迎的拍賣網站。之後，易趣網上都是這么介紹自己的——「中國電子商務的旗艦網站」。
2000年7月，易趣推出個人網上開店服務，短短一周即吸引5000多位網友「嘗鮮」。
2000年10月，互聯網泡沫膨脹到極限的時候，邵亦波再一次憑借中國第一個C2C網站的概念，利用「潛在市場」的「希望」，在美國、法國、韓國的資本市場上得到了2050萬美元的融資。這筆錢，幫助邵亦波在中國互聯網最寒冷的時候安度嚴冬，並在各大網站苦苦掙扎的時候還能斥巨資做廣告、做推廣，將市場份額擴大到令人瞠目結舌的90％以上。那個時候，在眾多門戶網站的數字領袖們面露土色的時候，邵亦波和他那個同樣擁有哈佛商學院學位的漂亮妻子，彷彿就是那個寒冬中最絢爛的一道風景線。
那時候，如果僅僅是互聯網的用戶或者網路愛好者，憑借媒體的報道很難看到阿里巴巴在那兩三年裡都幹了些什麼。馬雲用三個字很好地總結了那幾年的歷史：「練內功」。
不過，這兩朵在中國電子商務領域各領風騷的雙生花，到了2002年底和2003年初，走向了不同的方向。那時候就有傳言說，邵亦波之前融資得到的2050萬美元已經所剩無幾，前期中國互聯網界流行的「燒錢病」的後遺症開始顯現，贏利不僅遙遙無期，而且眼下的經營亦遭遇困難，易趣也不得不開始為生計做打算了。
2001年7月，易趣宣布網站開始對賣家登錄物品收取登錄費。2002年9月，易趣開始對賣家網上商品成交後收取商品交易服務費。然而，更可怕的一點是，其市場發展的趨勢開始放緩。2003年初，一項在上海進行的電子商務抽樣調查顯示，2002年以來，B2C(企業到客戶)全國平均增長98％，B2B(企業到企業)增長50％，而易趣採用的C2C(用戶到用戶)只增長了30％。無奈之下，邵亦波接受了一項將業務擴展至亞洲的eBay的注資建議。
而這個時候，剛剛開始贏利的阿里巴巴，因為有了閑錢，也因為eBay和易趣的合作，開始蠢蠢欲動。在過去，易趣的發展好像阿里巴巴的平行線一樣，兩者並無交集。但是，eBay呢？eBay來了之後怎麼辦？毫無疑問，eBay是一個龐然大物，即使它仍然像易趣一樣，行駛在既定的行車線上，輕易不換道，但是開車的人都知道，當巨型貨櫃車以很快的速度從小汽車身邊駛過時，它的重量和速度勢必會對小汽車產生壓力——因此，駕校的師傅們會告訴我們，在高速公路上駕車行駛，要避免和巨型車輛平行。
馬雲遇到的，就是這樣一種情況。問題是，巨型車已經進入車道了，電子商務的三車道上，留給馬雲騰挪的空間並不大。馬雲說，在他決定要做淘寶的時候，eBay和易趣的合作已經發生。不管之前易趣在經營上是否如業界傳言的那樣困難重重，都不能改變在當時這家網站一家獨大的局面。而它所面臨的一切困境，叫好不叫座的難題，易趣沒有能夠解決。馬雲和他的新公司也將最終面對。更何況，eBay和易趣合作的未來如何，更是無論哪個「狂人」都不敢低估的。一家世界級的巨無霸公司吞下了一個國家級的大公司，這樣的場景，的確令人不寒而慄，在這個時候發起攻擊，無論如何都算不得天時地利。但是，馬雲毫不遲疑，他的團隊全票通過，他們決定，既然沒有地方躲避，不如搶在巨型貨櫃車加速之前發力，搶了它的道。
這種舉動，看起來有點唐·吉訶德大戰風車一樣的瘋狂。但是，馬雲說：「我別無選擇。我發現那個時候我要開始准備防禦了，而最好的防禦就是進攻，所以我一定要做這個事。」
而且馬雲強調，他防禦的，不是eBay易趣，而是美國eBay本身。
eBay和我們是一樣的
「eBay和我們是一樣的。」這就是那個時候，馬雲在阿里巴巴的經營步入正軌，可以抽出時間來思考整個電子商務全局的時候，突然想到的一個問題。「電子商務是沒有邊界的，什麼B2B、B2C、C2C，都是人為製造的界限，個人對個人的交易做大了，就是企業對企業的交易，企業對企業的交易量比較小的時候，也一樣可以看作是個人行為。如果說這個人為的邊界現在還存在的話，那麼我敢斷言，5年、10年以後，絕對不會再有。」
馬雲說他一直以來都非常關注美國eBay，他發現這個問世不到7年的公司，在線交易商品就有18萬類之多，從價值1美元的磁碟到500萬美元的飛機，應有盡有。也許第一個在eBay上賣飛機的，的確只是某個有錢而又無聊的富翁在等待另一個有錢又同樣無聊的富翁。但是如果有一天，當做飛機的公司發現真的可以在網上進行交易的時候，相信eBay也絕對不會因為對方是一家公司，而拒絕其在自己的網站上發布信息。這個時候，如果需要購買飛機的公司，恰好也發現原來在網上就可以找到飛機出售的信息……這樣的一條交易鏈，和阿里巴巴所致力打造的中小企業交易平台如出一轍。想到這里，馬雲感覺到了危機的存在，因為他得出了一個可怕的結論：eBay的平台，從架構上、思想上和阿里巴巴是一模一樣的，「也就是說，用eBay的平台來做B2B，只是時間問題，」馬雲說。
「如果說我不採取任何行動，三五年之後等到eBay進入B2B市場，它的錢比我們多，資源比我們多，全球品牌比我們強，到那個時候對阿里巴巴來說，就是一場災難。當時的情況就有些像這樣，我們拿起望遠鏡一看，看到有一個兄弟，長得和我一模一樣，塊頭還要大很多，嚇了一跳。可是對方卻根本不知道我的存在。當時在eBay眼裡，我們根本就什麼都不是。我覺得，這可以讓我們佔一個先手，eBay的漠視對我們來說是一個最好的機會。」
在馬雲想到這一點的時候，eBay通過收購易趣，把手伸到了中國市場。收購易趣帶來的不僅僅是一個公司和一個團隊，更有驚世駭俗的90％的市場份額。而電子商務界流傳一句名言，就是「大者恆大，小者恆小」，這條規則在C2C市場表現得尤為明顯。一般都認為，這就是「一家獨大」的市場，不可能有兩家三家平分天下、三足鼎立的局面出現。易趣已經佔得了先機，加上eBay的注資，錢也多，資源也多，品牌也強，那麼馬雲又在哪裡看到了有機可乘呢？「這根本不是問題，」馬雲說，「市場是會發展的。當時中國的網民有8000萬，可是易趣的用戶只有500萬。OK，這500萬用戶是你的，剩下的7500萬潛在客戶就是我的機會。2002年中國的電子商務市場還只是初級階段，那個時候一切都還在變化之中，下任何斷言都還為時過早。唯一不變的是變化，這句話，可是寫入阿里巴巴價值觀的。」
『貳』 狹義的電子商務定義是
所謂狹義電子商務，就是通過信息技術的應用實現商業交易流程的轉換。例如，專阿里巴巴、淘寶網等等，實質就是屬應用信息技術，轉換商業交易流程的技術。 狹義電子商務，是人們在電子商務技術發展初級階段形成的基本認識。目前，我國很多網站主要就是按照這樣對電子商務概念的理解，進行電子商務技術的研製開發活動的。比如，我國的阿里巴巴、淘寶網等，就是最早基於狹義電子商務概念的理解建立的電子商務技術，即交易技術平台。（希望能幫到您，也希望您能採納一下呦，謝謝！ 嘿嘿 ^_^祝您學習進步哈！ ）
『叄』 電子商務會改變企業的營銷模式 正方
對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網路和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。
一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而採取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，並可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營後，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（Michael E.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用於任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由於企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在於：企業可集中各種資源優勢於最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便於企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利於CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由於企業業務集中於某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由於市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由於經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則
眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網路企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標准。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。
事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴於其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，採用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛採用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，並為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網路重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處於發展時期時，企業多採用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多採用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處於行業生命周期的成長期的企業應採取專業化經營戰略；處於成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處於衰退期的企業應積極開展多元化經營。
第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基於以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩餘經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩餘資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好採用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要
價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網路經濟的核心是以Internet為代表的信息網路，因此信息便成為網路經濟的核心資源，網路經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網路技術平台為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，並且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網路進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做並取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅遊項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前後開始盈利，它們的成功之道並不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年裡專注於一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基於網路平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個並不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恆的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨於理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大於後者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好於水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。
2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端
2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。
20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平台（Enron Online），這是當時全球最大的B2B電子商務平台，通過這個平台，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易佔了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，並被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用範例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨後安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO傑夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。於是安然開始向高速電信網路和金融市場擴張，並將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平台經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Global crossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬頻期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平台上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，並且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到Enron Online上購買電力。網上交易的吸引力之一就在於其公平性和開放性，而Enron Online卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平台，所有買方或賣方要Enron Online上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人願意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更願意光顧那些中立的平台，在那裡它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平台的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和Commerce One合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它採用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。
三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題
1．經營戰略的選擇更需要理性
回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之後學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地湧入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，並在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙葯。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網路泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網路的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。
受其影響，國內的一些網路企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網路技術服務有限公司，推出Sina.net--企業信息化服務平台，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網路媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。
另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機簡訊服務時就開始了，進入2002年，搜狐先後是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業用戶提供全方位的網路技術應用和網路營銷推廣的服務平台。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網路廣告）、通訊（收費簡訊、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網路服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長於提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己並不擅長的業務領域，筆者並非否認這些企業採取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業提供從硬體到軟體一條龍的"貼身"服務，通過網路提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限於現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業採取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略
企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。
電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最後無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網路泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網路廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。
四、結束語
如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的範例，我們不應厚此薄彼，過分誇大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，並不意味著否定多元化戰略的作用，今後隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。
電子商務的發展潛力肯定是大的，我們國家未來的貿易方向肯定是要網電子商務方面發展的。比如現在的國際金融和國際貿易的結算一類都是屬於廣義的電子商務。本人認為先別說其他知識，如果電子商務專業的內容你確實搞清楚了的話，相關的行業可以選擇的范圍是很廣的。比如在技術方面的電子商務信息安全，只要是網路類的，這個都是需要的，而且是很嚴重的問題。電子商務的擴展性很大，主要看你擇重的是哪個方面。只是如果想專業的搞電子商務的話，目前現狀是大型公司搞電子商務的比較多，小型企業的比較少