海爾企業電子商務模型

① 海爾集團開展的是哪種類型的電子商務

無所謂那種類型的電子商務。
海爾實施的是與眾不同的電子商務模式，內主要體現在3個方面。容
1.做有鮮明個性和特點的垂直門戶網站

2.優化供應鏈，變推動銷售的模式為拉動銷售模式

3.把商家也變成設計師，「個性化」不會增加成本

② 電子商務實驗： 兩個知名B2B網站，阿里巴巴，海爾採用什麼商業模式 他們各自的特點或用途

阿里巴巴擁有國際抄B2B、國襲內B2B、國內B2C（淘寶商城）、國內C2C（淘寶網，嚴格意義上說也是國內B2C）平台。

海爾擁有企業自身的B2B網站和國內B2C網站（日日順，和京東商城、當當網相同性質），但都不是平台。

簡單講，阿里巴巴是通過給其他公司提供銷售便利盈利，海爾是通過直接向分銷商/消費者銷售產品盈利。

如有問題，追問我。

③ 海爾集團是如何利用電子商務推動企業發展

海爾集團創立於1984年，20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2005年，海爾全球營業額突破1039億元（128億美元）。
為應對網路經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本「三個零」目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、製造系統等都已在全球范圍內開始社會化運做。
2000年，海爾建立起B-B、B-C等電子商務平台，開創了中國第一筆網上家電采購，中國第一個B-B工業園——合肥海爾工業園。從2000年起，海爾集團的產品銷售和原材料采購的定單和支付通過網上實現。海爾集團同國內銀行全面合作，創造了一個適合電子商務持續發展的網上結算體系，開發出一套完整的網上結算解決方案。
海爾通過開展電子商務，遏制價格戰，賣出有價值的產品；縮短市場響應時間，提高客戶滿意度；為用戶提供個性化的服務；降低庫存資金；零部件價格降低，質量上升；吸引供應商建廠並參與前端設計。實現電子商務之後資金周轉次數提高50％－150％，庫存資金降低67%，並進一步實現企業的零資本運營。
海爾B-C部分銷售額每年以70%的速度增長，1999和2000年度連續兩次被中國互聯網信息中心評選為工業企業網站類第一名，2002年被中國品牌網評為電子商務最高成就獎，2004年、2005年連續2年被評為《互聯網周刊》中國商業網站100強，2005年《世界經理人》中國100強企業網站前3強。
2004年，海爾集團被國家信息測評中心評為「2004年度中國企業信息500強」第6位，獲得「信息化成就獎」和「電子商務EC應用獎」。2005 年6月，第19屆中國電子信息百強企業揭曉，海爾集團以1016億元的年營業收入連續三年排名百強首位。2005年12月，被中國電子信息產業發展研究院、《中國計算機》評為「中國信息產業20年卓越企業」；張瑞敏首席執行官當選「中國信息產業20年封面人物」。

④ 電子商務案例分析 青島海爾集團自創立之日起

樓主要的這個，我就簡單的總結一下的吧：你自己再組織材料的，

1）提高與用戶的互交能力，通過對用戶的追蹤，了解用戶對產品的認知程度，信息及時反饋到企業內部，以便做下一步的計劃。比如：在售前售後方面必須做的足夠好。在用戶體驗方面也必須發很大的努力。
2)電子商務的發展初衷就是為了給消費者帶來便捷與實惠，企業帶給消費者的一定是要有一定的利益才能使得更快更好的發展，比如：在價格與配送服務方面必須做的足夠好。

樓主就圍繞這兩方面展開吧，內容包含的比較多，要自己組織一下的，這是期末考試的題目吧，學了半年的電商，還是要學一點東西的，不要就等著在網上別人給你答案的，，，

⑤ 海爾採用的電子商務交易模式是作業- -

海爾：將電子商務競爭力融入整體核心競爭力 從一定程度上來說，如果沒有海爾過硬的企業基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖就只能是「空中樓閣」而已。
中國真正的電子商務新時代興起於上個世紀90年代末期的互聯網熱潮。電子商務模式給中國企業的傳統業務所產生的變革前所未有，它潛移默化地影響著企業的各個方面，為中國企業開辟了「第二條戰線」——虛擬電子市場。
問題是，如何才能真正讓電子商務成為改造傳統業務、在競爭中獲取新的「制高點」？海爾在電子商務領域內的實踐甚至被賦予了更多的理想與寄託。
海爾有一個著名的公式：「E+T>T」。意思是說，用電子化手段(T)結合並改造傳統業務(E)，將提升原有的業務水平，為公司帶來新的競爭力。
對於電子商務和傳統企業之間的關系，海爾的首席執行官張瑞敏曾經這樣評價：「如果網路經濟沒有傳統產業的應用基礎，網路經濟只能是空中樓閣；反之，如果傳統產業不經過網路技術的整合、改造，那麼，傳統產業也是沒有競爭力的，可能只是一盤散沙。」
海爾電子商務戰略要實現的目標是：由過去的利潤最大化目標轉向以顧客為中心、以市場為中心；在企業內部，每個人由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。
要完成這種戰略的轉型，海爾實施了以下幾個步驟：
首先，將盡可能多的海爾傳統業務「搬」到網路上來，實現簡單的傳統業務流的電子化目標。
接著，將各個不同時期進行的各種電子化業務流程整合成最合理的企業電子商務體系。
最後，讓海爾的電子商務戰略能夠與海爾的公司整體戰略協調發展，讓海爾電子商務競爭力構成企業整體核心競爭力中不可缺少的一部分。
而海爾自2000年啟動電子商務戰略以來，「E+T>T」的實踐為中國企業電子商務應用描繪了一幅嶄新的藍圖。
比如「www.ehaier.com」網站的建設和維護是海爾完成電子商務戰略轉型第一步的重要載體。這個轉變過程簡單地來說就是在「haier」前多出了一個「e」。不過，要完成「ehaier」還真不那麼簡單。海爾的設想是希望能夠把這個網站建設成提供給全球客戶一個在線設計的平台。這是海爾推行「滿足客戶個性化需求」戰略的產物。它可以拉近海爾與其全球客戶的距離感，為海爾由過去的利潤最大化目標轉向以顧客為中心、以市場為中心的變革提供了一個重要的窗口和載體。
事實上，當中國企業普遍把企業網站當作一個簡單的公司形象宣傳和展示的時候，海爾突破了這種思維，海爾完成了一個重要的目標：與其客戶的互動關系在網路瀏覽器上建立起來，建立起一個虛擬交易的平台。
盡管如此，「ehaier」網站主要集中於海爾與其客戶、分銷商之間的交易和互動。要真正現實「E化海爾」的目標，海爾還需要與其供應商之間建立虛擬的交易空間和平台。這就有了「www.Ihaier.com」網站。
海爾把「www.ehaier.com」網站定位為「信息加速增值」，而把「www.Ihaier.com」網站定位為「協同商務以達雙贏」。海爾在這里要解決的主要問題是物流。海爾改變了傳統的「倉庫」概念，把原來的倉庫變成了現在的原材料的「配送中心」。海爾主張「物流最重要的是做到JIT(JUST IN TIME)」。
長期以來，擺在中國企業面前最大的難題之一就是在與供應商的業務流程中，如何才能解決「及時」的問題。太多的中國企業面對瞬息萬變的供應商市場顯得過分「遲鈍」。由此而給企業所造成的損失是巨大的。海爾也面臨同樣的考驗。海爾一直在探索一條如何才能將自己與自己的供應商之間的互動關系更加緊密的路子。可以說，海爾後來建立起的與供應商之間形成的以采購訂單為中心的協同關系極大地改變了海爾原來與其供應商關系的模式。
通過「www.ehaier.com」網站和「www.Ihaier.com」網站，海爾電子商務形成了一個初步的鏈條框架：一頭是以采購訂單為中心的上游廠商，另一頭是以設計平台為中心的下游分銷商和終端客戶。海爾需要成功銜接兩頭。但是，擺在「E化海爾」目標面前的還遠遠不只是限於此。海爾至少要把電子商務各個不同部分有機地集成起來。尤其是如何將海爾內部管理平台真正成為推出電子商務業務平台的根基。
而海爾傳統業務流程的改造和重組成為其中至關重要的一個環節。
在海爾看來，自創的「OEC」管理模式改變了以前海爾存在的「有事無人管」、「越管越亂」的困境。使得海爾能夠全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到「日事日畢、日清日高」。而這個著名的「OEC」管理之道也正是海爾後來進行流程再造——建立內部市場鏈特別是SST機制建立的重要基礎，而SST機制的建立反過來又豐富了OEC的內容，優化了OEC管理之道的激勵系統，強化了其基礎平台的作用。
這就是海爾電子商務戰略目前的進行時戰略——「如何讓海爾的電子商務戰略與海爾的公司整體戰略協調進行，讓海爾電子商務競爭力構成企業整體核心競爭力中不可缺少的一部分」。
從一定程度上來說，如果沒有海爾這種過硬的企業基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖就只能是「空中樓閣」而已。不知道這個裡面你能不能提點東西出來 ：資料來源： http://www.ecxuexi.com/wlyxiao/1147.html

⑥ 海爾定製採用的是什麼商務模式

海爾開展電子商務的基本策略是：一是建立一個有鮮明個性的垂直網站，以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢。海爾不依靠價格而依靠服務與創新來競爭，目前海爾提供的服務的主要內容就是通過網站為客戶提供更多的便利與個性化服務方面的創新。

再是通過電子商務技術優化供應鏈，外包本公司的部分製造業務，變推動銷售的模式為拉動銷售的模式，提高新經濟下的企業的核心競爭力。

海爾開展電子商務的主要模式是：B2C的電子商務，實現了企業與消費者的零距離交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值；B2B的電子商務，完成了和供銷商的高效合作，同時實現了銷售商定製服務。

(6)海爾企業電子商務模型擴展閱讀：

從海爾自身的實踐來看，其電子商務理論的形成應該是從適應「新經濟」開始的，適應新經濟的企業至少要符合3個標准。

其一，具備應變能力的管理體制。這需要實現3個轉移，即管理方向的轉移—從直線職能型組織結構向4個業務流程再造的市場鏈轉移，從國內市場向國外市場的轉移，從製造業向服務業的轉移。

其二，要開發出全球知名的品牌。

其三，要有網上銷售的戰略，即電子商務。由此可見海爾發展電子商務是其適應新經濟必不可少的要求之一。

⑦ 海爾是怎麼樣開展電子商務

• 第一、做有鮮明個性和特點的垂直門戶網站

  以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。

• 第二、優化供應鏈取代本公司的（部分）製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。
  海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B（企業對企業）的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務；通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。
  

• 第三、把商家也變成設計師，「個性化」不會增加成本。
  海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，用戶要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。
  要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最了解客戶需要什麼樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養了一大批海爾產品用戶的設計師。
  海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產。我們現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當於9200多種「素材」，再加上提供的上千種「佐料」——2萬多個基本功能模塊，這樣我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平台上，有針對性地自由地將這些「素材」和「佐料」進行組合，並產生出獨具個性的產品。