⑴ 營運資金管理論文案例一篇：O2O模式下蘇寧易購營運資金管 理研究
題目：O2O模式下蘇寧易購營運資金管理研究
摘要：零售行業正面臨轉型壓力，O2O模式作為新興渠道，推動實體零售企業進行轉型。文章以蘇寧易購為例，深入分析在O2O模式下營運資金管理的關鍵問題，並提出應對策略，為其他零售企業提供轉型指導。
關鍵詞：O2O模式；營運資金管理；零售企業
轉型背景與意義：隨著互聯網的普及，O2O模式憑借其高效營銷手段和便利購物體驗，快速成長，實體零售企業紛紛轉型以應對挑戰。本文研究蘇寧易購轉型過程中的營運資金管理，旨在提供實操參考，助力零售企業提升資金利用效率。
研究方法與內容：採用案例研究法和財務分析法，結合蘇寧易購年報數據，分析O2O模式轉型前後營運資金的變化，特別是資金結構和管理效率，以期找出問題並提出優化建議。
研究目錄：引言、O2O模式下零售企業營運管理概述、案例分析、存在問題與優化策略、結論與展望。
引言：零售企業轉型O2O模式迫在眉睫。本文以蘇寧易購為例，探討在這一轉型過程中營運資金管理的關鍵挑戰，旨在為零售企業提供轉型指導。
O2O模式下零售企業營運管理概況：O2O模式結合線上和線下，通過互聯網實現更高效的營銷和購物體驗。企業通過在線營銷吸引顧客到實體店消費，同時在線上提供更全面的商品和服務信息。
案例分析：以蘇寧易購為例，分析其O2O轉型過程中的營運資金管理。通過對比轉型前後數據，評估資金結構和管理效率的變化。
存在問題與優化策略：發現營運資金結構與管理存在的問題，並提出針對性的優化策略，包括資金結構優化和管理優化。
結論與展望：總結研究成果，提供零售企業在營運資金管理方面的參考，展望未來零售行業的發展趨勢。
⑵ O2O模式成功案例有哪些
1. 蘇寧易購的O2O模式是以互聯網零售為核心，結合線上線下資源的「一體兩翼」戰略。通過線上平台和線下門店的整合，蘇寧實現了產品價格的一致性，消除了傳統實體零售與電子商務之間的矛盾。在O2O模式的推動下，蘇寧的實體店轉變為集產品展示、體驗、物流、售後服務、社交休閑及市場推廣為一體的「雲店」。這些店面通過免費WiFi、電子價簽和多媒體貨架等技術的應用，利用物聯網和大數據技術來分析消費者行為，推動實體零售進入新時代。
2. 京東實施了與多個城市上萬家便利店的合作計劃，推廣O2O模式下的「京東小銀店」。京東提供數據支持和線上流量，而便利店則負責線下落地服務。此外，京東還與獐子島集團合作開展生鮮O2O項目，利用獐子島的供應鏈優勢，共同打造高效的生鮮購物體驗。京東還與多個服裝、鞋帽、箱包、家居品牌專賣店合作，整合資源，實現產品線擴展和渠道下沉，通過京東的精準營銷幫助門店實現「零庫存」。
3. 隨著互聯網技術的飛速發展，除了傳統的B2B、B2C、C2C商業模式外，O2O（Online to Offline）模式應運而生，並在市場上迅速崛起。在B2B、B2C模式中，消費者在線購買商品後，賣家通過物流公司將商品送達消費者手中，完成交易。而O2O模式則將線上與線下服務相結合，為消費者提供更加便捷的購物體驗。
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⑶ 蘇寧供應鏈模式案例分析
蘇寧供應鏈模式案例分析
在蘇寧供應鏈平台融合機制中，新的供應鏈平台則以SCS系統為基礎，採用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧與供應商的供應鏈從流程到信息的供應鏈協同管理。下面是我為大家分享蘇寧供應鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
實戰：構建新型零供關系
案例一：攜手美的聯合辦公
在蘇寧的眼裡，零供之間不再是談判對手的關系，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場，服務用戶。
例如，2015年1月底，美的集團董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東，商洽美的和蘇寧雲商在2015年的戰略合作。隨後，蘇寧對美的實現了數據資源的全面開放，以此驅動雙方聯合營銷、精準引流、產品反向定製等合作。
同時，為進一步推進極效協同的辦公模式，美的數十人的線上項目部入駐蘇寧總部聯合辦公。
雙方為何如此「親密」地開懷相擁?
首先，蘇寧頗具O2O價值的平台資源。美的不僅看準了蘇寧線上線下的平台優勢，更是看到蘇寧易購隨後會在三四線城市加快覆蓋，優勢將大大凸顯。
其次，雙方都看重互聯網思維，並以其為運營導向。美的集團董事長方洪波說過，移動互聯正在影響著企業自身的運營流程。數據化、本地化和社交化是互聯網時代商品經營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經營數據的開放共享，以需求和趨勢驅動商品運營;隨後是制定本地化的地區攻略。
在推出雲店、易購服務站等一系列互聯網化的運營實體後，蘇寧平台的價值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線上這把利劍，更需要線下這個已經被升級了的戰場。
案例二：與奧馬共贏「最後一公里」
供應商之所以願意與蘇寧結為緊密的合作夥伴，除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務能力——2014年12月，蘇寧的物流雲面向社會完全開放，商戶們不僅可以共享蘇寧的物流信息，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統內共享，藉助蘇寧的大數據挖掘進行預測生產和庫存管理。
以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關系，蘇寧物流開放後，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。
具體來說，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區可以實現次日達。奧馬原定15天的時效要求，對蘇寧來說簡直就是小Case，可以100%完成。
除了配送時效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應鏈整合能力，並藉此實現大數據分析指導生產，庫存共享、共同銷售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，並與蘇寧實現了快速響應。
案例三：給小夥伴們「輸血」
隨著國家相關政策的開放，擁有大量供應鏈的企業已經開始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門，做供應鏈金融業務。著眼於未來布局，蘇寧必須在供應鏈金融領域落下一棋。
2012年12月6日，蘇寧開始涉足供應鏈金融，其目的`是加快開放平台建設，實現「超電器化」戰略，促進供應鏈、物流、金融三個環節高效融合，從而降低風險，形成面向消費者、供應鏈的完整的金融服務板塊，做到對整個供應鏈的物流、金融的支撐。
2013年3月，蘇寧將供應鏈金融業務面向中小微企業全面開放。
2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時，蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團，牢牢地在「三雲」中占據了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立「供應商成長專項基金」，幫助供應鏈中的中小微企業實現融資。
自蘇寧供應鏈金融平台上線以來，針對供應商與蘇寧合作流程的各個環節，成功為蘇寧上下游各類供應商提供票據貼現、單據融資、庫存融資等融資服務，規模達數百億元。尤其是一些中小企業，充分利用蘇寧供應鏈融資期限短、放款快、利率優的特點，解決了供應商融資過程中出現的「短、頻、急、快」等需求，保障了企業自身經營發展所需要的短期資金周轉。
案例四：從「三流」走向「三雲」
任何商業理論都必須有邏輯嚴密的架構模型來支撐，而根據中國零售業互聯網化的階梯式發展趨勢，張近東建構起了一個「三階段論」的商業模型：
一是傳統電商階段：主要是基於PC互聯網，圍繞產品展示和交易的電商平台占據主導地位。
二是O2O零售階段：由於移動互聯網的出現，出現了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢。
三是全價值鏈的互聯網階段：互聯網開始深入零售業的內核，零售業最本質的資源，如物流、資金流和信息流等，將藉助雲計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。
張近東認為，第三階段正在走向深入，將會愈發觸及零售業本質——多年積淀下來的物流、資金流和信息流優勢，這是傳統互聯網企業的盲區。他因此篤定，蘇寧的互聯網零售商形象，一定會大力推動供應鏈互聯網變革、互聯網金融、物流社會化，從而實現傳統零售企業的全面互聯網化。
事實上，互聯網的本質就是開放、共享，原來閉門造車的模式已被業界摒棄，建立包括上游供應商、下游終端消費者在內的完整生態圈，才是互聯網化的本質。現在，隨著互聯網技術的深度運用，不僅為「三流合一」提供了技術基礎，更為其社會化提供了想像空間。
在打造互聯網零售平台的過程中「+渠道」，在提升產業鏈價值的過程中「+商品」，以及在構建零售業核心競爭力的過程中「+服務」，物流雲、數據雲、金融雲就是蘇寧「+服務」模式的三大神兵利器。
首先，在物流的互聯網化方面，蘇寧從供應鏈物流的整體角度，運用大數據挖掘，啟動「物流雲」項目，向平台商戶和供應商開放共享，從而將企業物流變成物流企業，「物流雲」從成本中心變為利潤中心。
其次，在資金流的互聯網化方面，通過將內部資金流社會化為「金融雲」，滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。
再則，從信息流的互聯網化看，信息流是零售業的核心資源，蘇寧將自身的信息建設能力向社會開放，推進零售行業「公有雲」服務。
從「三流」到「三雲」的理論變遷，固然是互聯網技術變革演進在蘇寧身上的一個縮影，更是蘇寧藉助技術進步，在社會化過程中更好地實現自我價值。
策略：以物流為核心競爭
一直以來，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。
早在「蘇美爭霸」時期，當對手忙於對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業務對外發包給專業物流公司時，張近東主要做了兩件事：實施信息化和夯實物流基礎。現在看來，張近東的確算是棋高一招。
策略一：學習沃爾瑪 自建物流體系
不必諱言，在物流建設上，張近東學習的目標是沃爾瑪。
早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統MIS，此後引入射頻技術、攜帶型數據終端設備和物流條形碼等技術，在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售實現一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪店裡購物，在POS機列印小票的同時，沃爾瑪的采購和銷售計劃部門及上游供應商的電腦上，都會顯示出相關信息，各個環節及時完成本職工作，減少時間浪費，加快物流循環。
到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業中的領先企業，在全球僅布置了70個配送中心，說明它的物流組織結構設計得非常精緻到位。而研究發現，沃爾瑪的配送中心設立在100多家零售店的中央位置，每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。
沃爾瑪的實戰經驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業的銷售與核心競爭力。構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和佔領空白市場，自然成為及時配送的關鍵。
鑒於此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。於是，張近東親自開著沒有空調的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天後，最後確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專門的配送車集中統一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。
不知不覺中，張近東的創新演變成了行業標准，並一直延續至今。
策略二：深化布局 打造第三代物流
為了進一步保持競爭優勢並顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統，針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統作業方式。
經過實際測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫里，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有數據記錄，確保服務全程可追溯。
當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時具有國內領先水平的南京雨花物流基地投入使用。
蘇寧第三代物流倉儲中心採用二級配送模式，首先通過一級配送負責將各類商品從區域大庫運送到區域內的所有二級城市，再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心採用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來，第三代物流模式在蘇寧信息系統的控制下，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鍾左右。
在強大的貨源儲備、高效的信息化調度控制下，蘇寧有條不紊地實現了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。
繼南京雨花物流基地之後，蘇寧在北京、沈陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數萬平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥(300千米范圍內)、門店配送、零售配送(150千米范圍內)等。建成之後，每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品周轉量的作業要求。
按照規劃，蘇寧最終要在全國建設大型現代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出，加快建設物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質基礎。
拓展：
常見的供應鏈管理三種模式
1、信息時代的推動式供應鏈
競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個節點企業要重點考慮柔性生產和交付的產品速度。高效、實時獲取數據，並以數據驅動和數據共享為依託驅動供應鏈各節點的工作。
2、傳統模式下的推動式供應鏈
在傳統模式下，供應鏈中的節點企業對市場的預測是基於下游企業的「訂單」，「訂單」是供應鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現在「訂單」上，顧問的實際需求將以「訂單」方式逐級反饋到供應鏈的各環節。顯然，這種供應鏈模式的運作效率往往十分低下。
3、推拉式供應鏈
推動式供應鏈的反應能力一般較差，庫存水平較高並且庫存過時的風險也較大，其訂貨提前期較長，服務水平較低，但有較高的運輸和製造的經濟規模。拉動式供應鏈反應能力一般較好，庫存水平較低並且庫存過時的風險也較小，其訂貨提前期較短，服務水平較高，但相比較推動式供應鏈，拉動式供應鏈的運輸和製造的經濟規模難以實現。所以一般建議，在企業邊界環境採用推動式供應鏈，在企業內部採用推送式供應鏈是不錯的選擇。
供應鏈管理模式引發的思考
1、供應鏈管理模式的兩個專業性
供應鏈管理行業之所以產生，就是因為在市場競爭激烈的環境下，分工越來越細，企業為專注專業而把非核心環節交給更專業的人去做。由此可見，供應鏈管理企業必須在本專業上體現出足夠的專業性，它是企業的盈利依據，因此也是企業的生命線。
要創造客戶價值，就必須最大限度的滿足顧客需求，為客戶提供完善的高質量服務，要實現這一目標，供應鏈企業必須熟悉客戶所在的行業，包括供應商、原材料價格、產品知識、生產特點等一系列信息，總之，必須要在客戶的專業領域具備一定的專業性。
2、盈利來源
(1)運營效率
供應鏈管理企業通過對供應鏈各環節、節點更專業、更高效的運作，為客戶降低成本、創造價值，以此獲得合理的收益。
(2)集中采購
供應鏈管理企業通過為多家相同或相近行業的企業服務，獲得大批量采購的機會，集中式采購帶來的成本降低成為企業的收益來源。
(3)財務收益
通過供應鏈融資和大規模業務所產生的現金流，藉助時間差及衍生金融工具來獲取財務收益，這是供應鏈企業一個變通的盈利來源。
以上三種模式是供應鏈企業最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續性的模式，尤其是第一種，它代表了供應鏈企業的管理水平，是企業核心競爭力的體現;第3種模式在現實中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風險，使企業變得脆弱，可作為企業盈利方式的補充而不宜當作主要盈利來源。
3、對未來行業發展的幾個判斷
(1)市場快速成長
(2)行業化、專業化
(3)專業化發展
(4)資源稀缺性
(5)系統代表運營水平
(6)人才是核心競爭力
;⑷ 蘇寧雲商供應鏈金融模式案例分析
蘇寧雲商供應鏈金融模式案例分析
對於蘇寧雲商來說，它是綜合中間商利用自有網路平台代理各類品牌商品銷售的企業，運用了商城式的B2C電商供應鏈金融，主要給入駐商城的供應商提供應收賬款融資服務，並且充分利用互聯網零售所積攢的客戶資源、客戶信息以及便捷的客戶服務與體驗的基礎上，形成蘇寧生態鏈，通過蘇寧小貸來實現為供應鏈上下游端客戶服務。那麼，下面是由我為大家整理的蘇寧雲商供應鏈金融模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、傳統供應鏈金融模式與“互聯網+”供應鏈金融模式對比
傳統的供應鏈金融是指，在對供應鏈上企業之間的業務交易分析的基礎上，對供應鏈中的中小企業提供授信支持及其他結算、 理財等金融服務，在服務過程中風險通過授信企業與核心企業的關系以及物流監管企業的存貨質押來控制。 而在互聯網時代中，傳統金融行業通過與互聯網技術相結合以尋求轉型升級的道路，傳統供應鏈金融模式也應當順應互聯網金融的大趨勢，通過整合互聯網時代的資源優勢來實現傳統供應鏈金融的轉型升級。 他們的特點各異卻有所關聯。
1. 傳統供應鏈金融的特點：
1.1銀行對授信企業(主要是中小企業) 的信用評級主要依靠企業真實發生的業務量以及鏈中核心的資本實力，而不是僅僅強調企業的財務狀況與擔保方式等。
1.2信貸資金嚴格限定於授信企業與核心企業之間的購銷交易活動，禁止資金挪作他用，較好的降低了信貸風險，同時銀行以供應鏈購銷活動中產生的動產或權利為擔保
2. “互聯網+”供應鏈金融的特點：
1.1供應鏈中運的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融資速度快、物流的速度快，而且供應鏈信息化特徵明顯
1.2供應鏈中運的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融資速度快、物流的速度快，而且供應鏈信息化特徵明顯
二、“互聯網+”供應鏈金融三大模式及蘇寧雲商對應模式分析
“互聯網+”供應鏈金融歸納起來有三大模式：
1、商業銀行傳統線下供應鏈金融的線上化
銀行大多根據核心企業與中小微企業之間的交易記錄，對中小微企業提供資金支持。銀行通過供應鏈金融服務，利用銀行信用增強商業信用，促進了企業融資和商業交易活動的有效開展。
2、基於互聯網平台的電商供應鏈金融模式
第三方交易平台通常以信息服務功能吸引產業鏈參與者，並以信息服務為切入口轉型電商平台，當電商平台交易量提升，並通過物流倉儲等服務完成整個交易閉環後，第三方交易平台實質上擁有了產業鏈上下游的交易、物流、現金流等相關數據，通過對接資金源，也同樣能夠滿足供應鏈融資項目的風險評估要求。
3、商業銀行供應鏈金融與電商平台相結合
在核心企業模式下，某產業鏈核心企業具備較強的產業鏈控制能力以及較高的銀行授信額度。在此前提下，核心企業掌握上游供應商與下游經銷商的信息流、物流、資金流詳細信息，也通過長期的商業活動了解上下游企業經營狀況，此類核心企業對接商業銀行或 P2P 平台等資金來源，便能夠以自身授信額度為擔保向上下游企業提供融資服務，提高整個產業鏈的運行效率。
對於蘇寧雲商來說，它是綜合中間商利用自有網路平台代理各類品牌商品銷售的企業，運用了商城式的B2C電商供應鏈金融，主要給入駐商城的供應商提供應收賬款融資服務，並且充分利用互聯網零售所積攢的客戶資源、客戶信息以及便捷的客戶服務與體驗的基礎上，形成蘇寧生態鏈，通過蘇寧小貸來實現為供應鏈上下游端客戶服務。
三、蘇寧供應鏈金融發展歷程及現狀分析
首先看一個最基本的數據：三年來，蘇寧線上業務佔比是，2012年佔13.2%2013年佔17.7%， 2014年佔17.7%。可以發現，從2012年到2013年間，蘇寧線上業務發展很快，而2013年到2014年發展卻很慢。這是由於蘇寧供應鏈金融模式就是從2012年開始實施的，並取得了不錯的效果，但新一步的進展是在2014年年底，稍有延遲。
在2012年2月，蘇寧推出了蘇寧小貸。這是一種面向中小微企業推出的電子商務金融業務，凡是蘇寧經、代銷供應商均可以與蘇寧易購操作的結算單應收賬款作為抵押物進行融資貸款，此項業務單筆融資額最高可達1000萬。2014年7月蘇寧眾包姍姍來遲，它對於參與眾包平台的企業，蘇寧將會拿出媒體資源和線上線下引流資源推廣，蘇寧旗下的“易付寶”、小貸公司對平台企業開放，首批投資10億元設立平台信貸資金。而2014年9月供應商成長專項基金的提出，則是助力解決中小微企業的融資難問題。供應商在向蘇寧進行融資時，蘇寧還將拿出專項資金，通過利息補貼的形式反哺供應商，最高補貼為蘇寧信貸利息的20%。
最近，也就是2015年5月，任性付的推廣使得用戶在購物時可使用任性付直接付款，享受提額、優惠期內30天免息(費)、超低手續費分期等服務。這意味著蘇寧“供應鏈金融+基金保險+消費信貸”的全產業鏈金融布局已初步形成
總體而言，對於當前蘇寧供應鏈金融發展的現狀，我們歸為一下幾點：
1、蘇寧有耕耘了20多年的線下交易網路和排名前三的線上交易平台，擁有海量中小微企業客戶資源。
2、商流、資金流、信息流和物流在蘇寧金融生態圈內形成有效閉環。
3、蘇寧供應鏈融資至今保持著零壞賬率的紀錄。
4、蘇寧供應鏈融資無需抵押和擔保，而是依據供應商以往貿易的信譽度進行申請額度授信
5、蘇寧金融的供應鏈融資平台與蘇寧後台的信息系統全線打通，高效的蘇寧內部風控及數據審批流機制使得審批流程、放款周期都大大縮短。
四、蘇寧的供應鏈融資操作流程
1、會員資質申請：供應商登陸SCF平台成為蘇寧融資俱樂部的資質會員
2、表達融資意向：供應商向營銷、結算表達融資意向，選擇個性化的融資產品及合作銀行。
3、蘇寧審核推薦：營銷、結算推薦供應商至資金管理部洽談融資產品、合作銀行等相關事宜
4、銀行發融資款：銀行根據供應商資質決定放款金額並發放貸款
5、蘇寧到期付款： 蘇寧到期按結算清單金額付款給供應商融資專戶，銀行扣除供應商融資金額，與供應商進行尾款結算。
五、蘇寧供應鏈融資與其他融資的比較
1、 與京東的比較
京東的融資流程：
1.1核定額度：當供應商確認辦理 供應鏈金融業務後，供應鏈金融業務專員將發送郵件給供應商，告知最高融資額度，融資總金額須小於或等於最高融資額度。
1.2銀行開戶：供應商在獲得最高融資額度後，到京東指定業務受理銀行開立銀行的融資專戶。
1.3提交融資申請：供應商完成開戶後 ，即可辦理融資業務，每次融資時，應向采銷同事申請，確認進行融資的采購訂單等事項。
1.4.核對結算金額：供應商選定采購訂單後，應與采銷同時核對結算金額。
1.5提交結算申請單：采銷負責人在京東系統中提交結算申請單，先勾選供應鏈金融結算，再選擇付款結算申請。
1.6結算單審批：融資資料提交以結算單在系統完成審批為前提，審批進度影響和放款進度，需供應商和采銷負責人溝通。
1.7融資資料准備：在結算單提交後，供應鏈金融專員准備融資資料，融資內容以結算單信息為主。
1.8審核通過、提交資料：結算單審核通過後，供應鏈金融專員向銀行提交准備好的融資資料，跟進放款進度。
1.9銀行放款、京東還款：銀行審核融資資料無誤後，放款給供應商。到期日，京東為供應商還款給銀行。授信是指銀行向客戶直接提供資金支持，或對客戶在有關經濟活動中的信用向第三方作出保證的行為。
由此可見，京東通過差異化定位及自建物流體系等戰略，並通過多年的積累和沉澱，已經形成一套以大數據驅動的京東供應鏈體系，為上游供應商提供貸款和理財服務，為下游的消費者提供賒銷和分期付款服務。雖然，京東宏偉的物流系統看似解決了B2C電子商務企業近依託於第三方物流的被動局面，但是京東幾近無限量的資金投入卻嚴重拉住了京東的發展;而作為傳統業介入的蘇寧，則依託線下千家連鎖門店、100個物流中心、3000個售後服務網點、完善的連鎖門店和物流體系建設將會成為蘇寧的最大優勢之一，這是京東所不能相比的。而且，蘇寧對於供應商來說，有著專門的供應鏈融資平台(SCF)，與多家銀行系統進行無縫對接，保障供應商簡便、快捷融資，中小企業則無需擔保、無需抵押就可以快速從銀行獲取流動資金。這一點是京東所不具備的。
2、 與銀行信貸的比較：
2.1在蘇寧的供應鏈融資中，供應商將其應收賬款質押或轉讓給銀行，無需抵押、無需擔保，快速獲得融資，而且，中小企業則無需擔保、無需抵押就可以快速從銀行獲取流動資金;而在傳統的銀行信貸中，無論供應商是大是小，都需要提供抵押物(如房產等)或者尋找擔保，流程繁雜，放款速度慢，如果沒有抵押物或擔保，銀行不會給供應商放貸，這是傳統的銀行信貸的最大缺點;
2.2在蘇寧的供應鏈融資中，電子化的操作滿足了供應商短、頻、快、急的融資需求;傳統的銀行信貸需要大量手工操作，無法滿足中小企業短、頻、急、快的融資需求，跟不上現在的電子化需求;
2.3相比較而言，蘇寧供應鏈融資有較多種融資方式，多次出單、多次融資，供應商可操作性強、靈活性高，供應商可根據自己的需求選擇適當的融資方式，而傳統的銀行信貸融資方式單一、不靈活，供應商沒有選擇的餘地，只能按照銀行的要求;
2.4蘇寧的線上業務不受供應商所在地域限制，可為更多企業服務，而傳統的銀行信貸卻受銀行貸款屬地化限制，供應商只能去當地的銀行去貸款，太過於局限於地區，不能有效提升效率
六、蘇寧發展供應鏈金融所面臨風險及其建議
1、蘇寧供應鏈金融面臨的風險
蘇寧易購方面表示，將面向全國上游經、代銷供應商主推供應鏈融資業務。蘇寧供應鏈金融業務，是在原有授信“銀行保理”融資業務的基礎上，對蘇寧供應商融資業務的全新升級。蘇寧於2012年新推出的“蘇寧小貸”金融業務也將全面開放，其中“蘇寧小貸”是蘇寧企業出資面向中小微企業推出的電子商務金融業務，凡是蘇寧經、代銷供應商均可以與蘇寧易購操作的結算單應收賬款作為抵押物進行融資貸款，此項業務單筆融資額最高可達1000萬。蘇寧宣布全面發力電子商務金融業務，將蘇寧供應鏈金融業務面向中小微企業全面開放。
蘇寧推出金融業務是國內傳統零售企業首次涉足電子商務金融業務，無論是對於企業自身，還是對於中國傳統零售行業都具有重要意義。但是由於其傳統零售業的背景，通過蘇寧易購發展供應鏈金融將面臨特殊的風險。
1.1線下業務被佔用資金的風險
蘇寧提出“科技創新，智慧服務”的口號，通過一系列運作加大對科技與服務的投入，公司始終堅持“前台帶動後台、後台推動前台”的經營策略，不斷完善物流平台、信息體系的建設，長期來看，有利於企業經營穩定性，但是短期內隨著購置店、自建店、物流體系相關的資產投入加大，影響了周轉效率，對資本的需求也越來越大，同時為了緊跟零售業的發展趨勢，蘇寧大力發展電子商務供應鏈金融，又進一步增加了其對資本的需求，如果不能保持較好的資本周轉，將對公司線下零售業的發展造成風險，制約公司線下業務布局。
1.2線上業務被銀行制約的風險
蘇寧一直加強與銀行的合作開展供應鏈金融活動，隨著線上平台的進一步發展，可以減少佔用自己資金帶來的流動性風險，但同時也產生了容易被銀行制約的風險，因為電子商務供應鏈金融的服務對象大都是中小企業，確保資金從銀行流向這些原本達不到銀行授信標準的企業的是蘇寧的信用，這樣就加大了自身的風險，在經濟不景氣的情況下會對公司造成重大影響，同時，如果公司線下業務出現不穩定情況，銀行將會降低對蘇寧的授信，從而制約供應鏈金融的發展。
2、蘇寧發展供應鏈金融規避風險的建議
2.1嚴格控制授信流程，加強信貸人員管理
授信流程主要是指貸款審批、貸款發放以及貸後管理等環節，電子商務企業應該嚴格控制各個環節的風險，建立完善的.風險防火牆，即風險預警程序。同時，時刻監控授信企業資金流向及其業務情況，建立不良資產處置程序與風險應對措施，從制度上防範風險;供應鏈金融信貸人員應嚴格執行授信業務流程，嚴格遵循貸前、貸中和貸後的多層次風險預警和管理體系，從人員上防範信貸風險。 加強相關業務培訓，提升業務人員素質線，供應鏈金融的發展必須以人員索質的提升為依託，應該從招募與甄選、培訓、激勵等各個人力資源模塊入手提高業務人員素質。
2.2加強線下財務控制
蘇寧易購現在雖在國內電子商務市場佔有率排在第三位，但遠遠低於淘寶的52%以上的市場份額，公司的發展還不夠健康，還不能脫離線下業務資金與人力的支持，但是，蘇寧易購發展剛剛起步，潛力巨大，因此需求的資金支持短期內是會不斷加大的，這就需要公司加大對財務安全性的注意，確保資金投入的循序漸進，並且不能拖累線下業務的開展，否則，將會引發財務風險。
2.3信貸資產證券化
信貸資產證券化，是指將各種風險級別的信貸資產進行打包處理，將其包裝上市或者出售給市場上的投資者。一方面可以增加資產的流動性，另一方面可以轉嫁信貸風險。這種方式能夠改善資產質量，緩解資本壓力，擴大資金來源，提高財務安全性。
2.4運用各種風險控制工具區分風險類別，識別潛在損失
ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。它是從MRP(物料需求計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。電子數據交換也稱EDI(Electric Data Interchange)是一種利用計算機進行商務處理的新方法，它是將貿易、運輸、保險、銀行和海關等行業的信息，用一種國際公認的標准格式，通過計算機通信網路，使各有關部門、公司和企業之間進行數據交換和處理，並完成以貿易為中心的全部業務過程。依託互聯網技術，通過ERP系統平台，利用EDI等信息處理技術，建立物料與資金數據高度共享的信息網路可以有效地規避風險。
2.5建立應急處理機制
供應鏈金融涉及的企業主體比較多，范圍比較廣，隨之而來的各個環節的不確定因素較多，容易出現一些突發情況，所以電子商務企業應該建立完善的應急處理機制。該應急機制應能解決兩方面問題，一個是對突發事件的預防，通過一些評價指標時時監控授信企業的業務狀況，出現問題時做到及時發現並作出調整;另一個是對突發事件的處理，制定及時的、完善的處理措施，當突發事件出現後，及時進行處理，這樣可以避免因處理不及時而帶來更嚴重的風險。
七、蘇寧雲商供應鏈金融發展趨勢預測
1、供應鏈數據化
各信息節點逐漸數據化、透明化。供應鏈各環節交易鏈條上的訂單情況，交易歷史，交易主體等信息都會逐步沉澱在平台上，平台可以梳理這些數據提供給銀行，由銀行提供資金，平台為數據的真實性提供保證。
2、金融互聯網化
用互聯網整合“物流、資金流、信息流、商流”，提高效率降低風險。供應鏈金融業務處理可以更加快速、准確和穩定，貿易環節和融資環節也更為低碳、順暢、便捷。
3、業務融合化
“電商+物流+金融”一體化服務。電子商務是新形勢下商業模式最具創新力的前端領域;物流企業是支撐供應鏈實體貨物運輸和流轉的堅實支撐;商業銀行是社會中最大、最全面的資金和金融服務的服務者。
4、服務個性化
根據不同企業的業務不同，為其量身定做金融服務，實現供應鏈融資產品個性化定製，使供應鏈金融的產品和服務模式創新 成為可能。
參考文獻
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2.查宏衛.電商的供應鏈金融探討[M].上海交通大學，2014
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5.杜鵑. 蘇寧雲商:供應鏈金融服務中小供應商[J].WTO經濟導刊.2013
;⑸ 某網站電商運營數據分析案例
某網站電商運營數據分析案例
PHPStat是目前國內最專業的電子商務數據分析運營平台，專注為電子商務企業提供網站訪客轉化行為、訂單分析、商品分析、頁面轉化分析、營銷轉化分析的整體優化解決方案。目前PHPStat已經成功為蘇寧易購、湖南衛視快樂購、天天網、某網站、鴻星爾克、高鴻商城、以純旗艦店、海爾商城、天極網等在內的50家電子商務企業提供數據分析服務。下面是PHPStat為一家綠色食品網站某網站提供的數據分析的案例。
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2.案例截圖
3.報表截圖
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