2009年艾瑞咨詢電子商務b2c

① 電子商務B2C有哪些缺點以及優點

電子商務B2C的優點：
1、快捷方便，大大縮短了時間和空間，適應現代都市人快的生活節奏。
2、經營成本低，隱蔽性強，容易偷稅漏稅。
3、資金較雄厚，能不斷引進較新奇或限量發行的商品。
4、借重科技人材來對客戶資料保密。
5、對商品能提供售後服務。
B2C的缺點：
電子商務B2C的缺點：
1、少了人與人之間的溝通與關愛，完全是為了生意而做。
2、缺少多樣性。
3、對於商品不能提供完整的測試使用報告。
4、買賣雙方互動性低。
5、商品議價空間小。
6、很難與顧客建立長久穩定的關系。
7、B2C電子商務網站的客戶服務缺乏互動性與個性化。大多數B2C電子商務網站提供相似的服務功能，由於這樣的網站在服務功能上缺少新意，其服務質量對顧客來說基本是在發送E-mail咨詢、QQ聯系、電話咨詢等等。所以導致顧客越來越看重商品的價格，從而造成B2C電子商務網站經常靠打價格戰的方式吸引人氣，導致對顧客的吸引力不夠。
8、業務流程存在一定的局限性。網上購物缺乏體驗感，雖然一些企業利用電子商務技術可以更有效地改進商務中的業務流程，但在很多情況下，一些業務流程使用傳統的商務活動可以更好地完成，這些業務流程無法通過實施新技術得到改進，在商店購物，零售商已經積累了多年的工作經驗，可以來發現顧客的需要並找到產品或服務來滿足這些需要。

② 當當網的社會影響

行業影響力
「影響力領跑B2C」
2009年9月16日，根據艾瑞咨詢發布的《iResearch- B2C電子商務網站市場影響力評估研究報告》的數據顯示，當當以389的綜合評分位列第一，影響力領跑B2C。
「市場格局穩定，當當優勢明顯」
2010年7月29日， 根據艾瑞咨詢發布的《iResearch- B2C電子商務網站市場影響力評估研究報告(2010)》的數據顯示，當當憑借其更早的市場進入時間，積極有效的市場營銷活動以及網站服務良好的口碑，以398.4的綜合評分位於各個B2C電子商務網站的第一位。
「雙十一的第一槍」
2013年10月16日，當當捆綁雙十一的「店慶月」促銷正式開幕，正式打響了「雙十一」促銷的第一槍，當當圖書、服裝、嬰童等戰略品類促銷正式啟動。李國慶稱，當當「店慶月開幕節」圖書、服裝、百貨大促已啟動，讓利力度和「雙11」相同。當當各品類促銷力度：圖書50萬種5折封頂，秋裝1-5折，百貨數碼低至9.9元。
「三甲品牌之一，甩開對手30個身位」
2013年4月，根據中國IT研究中心的《電子商務網路品牌研究調查報告》顯示，當當在「整體情況、用戶關注、媒體傳播、負面指標、流量指標」五個重要指標環節調查中，甩開國內30多家電子商務網路商家，名獲「中國電商前三甲品牌」。

③ 電子商務未來10年的發展狀況

中國電子商務研究中心訊)十年之前，B2C還是一個不被人關注的概念，十年之後，B2C的從業者們已創建了一個新時代，在這個時代里，他們已成為世界的主角。 2009年中國網上零售市場規模將達到2526億元，B2C市場增速高於C2C。與此同時，B2C網購平台不斷增加，並獲得大量風險投資。據此前公開的信息顯示，京東商城過去三年融資1.8億美元，麥考林2008年獲紅杉8000萬美金入股，VANCL三年前獲得3000萬美元融資。有人這樣感嘆：創辦一家成功的B2C網站猶如桌邊玩德州撲克的賭徒，他們需要的不僅僅是資金，更重要的是十足的耐心。B2C的好時光不會超過三年電子商務，尤其是B2C，絕對是一個超大投入才能換來市場的領域，沒有十年的積累做不出來。幾年來，整個B2C行業追求規模化的趨勢很明顯，很多人認為這就是核心競爭力。但我認為，規模大不等於運營能力、服務能力高，如今B2C行業增長迅速，主要是因為這個行業仍處於上升期。今年，國內會再增加1萬家電子商務公司，一段時間內出現「百花齊放」的局面。但花開終有謝，三年之後，B2C的淘汰賽也將開始。所以，B2C的好時光不會超過三年，京東現在如果不加快行動，2012年「可能會死得非常慘」。(劉強東京東商城CEO)B2C網站服務和產品才最關鍵風險投資者都在瘋狂向B2C網站砸錢，不怕自己砸錯，就怕自己沒機會砸。但B2C網站拼的不僅僅只是資金實力，服務和產品才是最關鍵的。(顧倍春麥考林CEO)未來的公司都將是電子商務公司為什麼經過十多年努力，沒有一家B2C公司能上市？這個行業遇到的困難和問題到底在哪裡？大家對未來都很看好，那麼，今天存在的問題是什麼？電子商務行業缺少完整的產業鏈，要成功就必須具備三個條件：第一是單價高，第二是毛利高，第三是購買度高。只有滿足這三個條件的電子商務才有可能做起來。我認為，「電子商務」這個詞只是一個過渡性名詞，我相信未來三五年裡會起來一大撥非常成功的電子商務公司。(雷軍天使投資人)21世紀只有一種商人十年之前，網商還只是一個概念，十年之後，網商已變成一個職業。歷史上曾經有過廣商、浙商、晉商？？十年之前，我們就提出了『網商』的概念，那時候，我們相信，21世紀只有一種商人，就是「網商」。(馬雲阿里巴巴集團主席)B2C現在上市並不太合適B2C整體行業的投入非常大，通過上市等手段進行融資確實是條比較好的途徑。但從投資者的角度考慮，也許現在上市並不太合適，多數公司依然處於比較緊張的狀態，此時去上市，市場價值並不會太高。現在這個時間點去上市，其實是把一個還沒有完全成熟的東西拿到市場上賣給別人，可能議價會比較低。對於投資者來說，這並不是一個特別好的選擇。從現在格局來看，做大的B2C公司，還沒有一家在其所在的領域里能擁有較強的議價權。(徐晨戈壁投資合夥人)目前國內B2C電子商務的發展已進入高速發展的階段，從2008年起，B2C的熱度已超過B2B、C2C，但B2C的發展從整體上看，國內尚處於「戰國」時代，有規模但並未出現壟斷巨頭。當前國內B2C網站的發展現狀，如果用一句話來形容，那就是有能力的立即上馬，沒能力的找機會也在上。幾乎每個行業都已有B2C網站，但很多行業與商業模式並不可行，2010年將是B2C網站的洗牌之年。同時，2010年也會出現許多「行業大佬」進軍B2C領域，如阿里、中糧等各路人馬都會殺進來，競爭會進一步加劇。國內B2C網站的發展目前基本全定位於內貿體系，間接帶動外貿，我預計在五年之內，中國的B2C網站將會成為全球銷售的平台，這一點我們與國外的B2C網站相比，還是有差距的。(馬曉輝走秀網副總裁)未來我們更看好B2C領域的發展中國電子商務業態會更趨於多元化。未來我們更看好B2C領域的發展，我們同樂天的合作也說明了這點。未來我們也會考慮同其他的垂直B2C進行深層次合作，甚至戰略投資。網路不適合做壟斷和封閉的平台，開放是網路電子商務的基石。(蔡虎網路電子商務事業部總經理)誠信十年成績不能掩蓋問題，中國的線上線下貿易比例和歐美、日韓等國還有著相當大的差距，誠信、服務、供應鏈和物流這四大瓶頸依舊存在。從十年前我們就在談誠信，現在還在談，人無信不立。成熟完善的商品供應鏈是解決電子商務誠信問題的基礎。對於消費者來說，網下體驗，網上購買是其理想中的購物模式，實體店的優勢在這就體現了出來，服務質量自然也會跟著水漲船高。(翁冠男大唐高鴻電子商務事業部總經理)整個行業還非常具有成長性京東商城1.5億美元巨額融資恰恰說明2010、2011年將是中國B2C領域的爆發年，各種垂直及自有品牌類的B2C網站將遍地開花。預計到2010年至2011年會有兩三家B2C企業上市。不過，目前整個行業還處於圈地階段，整個行業還非常具有成長性。(許曉輝VANCL助理總裁)十年，家電B2C四大瓶頸仍待突破十年過去了，雖然我國家電B2C網購取得了一定發展，但仍處於行業發展的初級階段，在采購管理、物流配送、售後服務、盈利模式、企業文化等方面仍存在諸多問題，難以持續、穩健的發展，沒有一家成規模、具有行業影響力的企業出現，對行業的推動作用有限。采購、物流、售後以及盈利模式等四大軟肋，將是企業亟待突破的瓶頸。B2C網站需要依託全國跨區域物流體系，支撐全國范圍高效的商品供應和零售配送，在我國第三方物流配送體系還未健全、服務質量差的情況下，目前家電B2C容易產生送貨不準時、作業成本高、產品質量有損等問題，降低了消費者的信任感和安全感。(趙新宇GFK中國董事總經理)B2C的要素B2C網站的生存之本就是給網民提供性價比最高的商品和服務。不管是服裝、鞋包、音像、虛擬卡、IT、數碼、保健品等哪一類別的B2C，都是全程圍繞著對網民、商品、服務，這三個要素下功夫，才能保證網站的良性發展，在電子商務市場佔領一塊高地。而市場推廣則是對網民的注冊、轉化、活躍、忠誠產生影響的第一環節，如果市場推廣方向出了問題，整個網站將延遲發展進度，如果一錯再錯將使網站走向滅亡。(中國電子商務研究中心)十年實現了四大變化中國電子商務經過十年的發展，經過多方的探索，走出了網路「寒冬」的陰影和模式定型等種種思想羈絆，獲得了飛速的發展。十年發展，其最主要的有四大變化：在模式上，實現了由定性模式向創新模式的轉變；在應用上，實現了由低端應用向深度應用的轉變；在信息資源和利用上，實現了由一般化利用信息資源向深層利用信息資源進行價值開發的轉變；在資源整合上，已經實現了由單網應用向多網整合應用的增值價值開發轉變。(王汝林中國電子商務協會移動商務專家)B2C行業發展勢頭更猛金融危機實際上促進了中國B2C行業的發展。金融危機之後很多人減少外出，並尋求低價，相對於傳統的購物方式，網路更加低價、快捷，這使得很多消費者的習慣開始從線下轉到線上，加上國家擴大內需等政策扶持，隨之而來的是VANCL、京東商城等B2C網站的崛起和快速發展。隨著整個國內經濟形勢的好轉，中國網購人群的持續擴大，國內很多知名B2C企業已經度過了培育用戶與試錯期，開始走向規模化的發展道路。經過金融危機的考驗，很多人發現與傳統購物方式相比，B2C行業投入產出更高，發展勢頭更猛。(馮立忠網路營銷專家)中小企業進入B2C可能會陷入兩難在強勢的電子商務公司連連獲得風投、行業寡頭格局趨勢明顯的情況下，中小企業想進入B2C行業可能會陷入兩難，如果不做特色的運營，恐怕會成為行業的「炮灰」。隨著傳統零售企業的加入，行業巨頭的形成勢必造成網路購物覆蓋面向三四級城市和農村市場滲透。網購雖然不受時間和區域的限制，但在現實中，一二線城市和新興的三四線城市的消費者在網路購物的出發點和服務要求方面是有差別的。(庄帥中國移動研究院專家)十年，夢想變成了現實十年前，我們對於電子商務的想法基本處於「夢想」階段，從基礎設施到網民數量都不足以實現這些夢想。十年後的今天，當年的很多想法已成為現實。這十年，是夢想變為現實的路程。(呂伯望互聯網分析師)傳統企業涉足電子商務將會成為一種趨勢B2C當前正處於市場井噴、模式變革和範式創新的拐點，未來成敗如何，還將取決於各家今後能否在提升用戶體驗、增強平台黏性、加強基礎設施和研發投入、強化戰略前瞻性等方面取得進一步突破。今後幾年，傳統企業涉足電子商務將會成為一種趨勢，一改前幾年把網上商城當擺設的尷尬局面。零售業逐步由線下拓展至線上，線上與線下相互滲透。隨著網上購物平台的發展壯大，網路購物用戶規模的持續增長，網上銷售額規模會持續快速地增長，網上零售將成為傳統零售市場日趨重要的組成部分。(張艷平艾瑞咨詢高級分析師)電子商務將迎來真正的成長期十年前，8848代表中國電子商務起航，這個不成功的起點無法阻擋實踐者前赴後繼。十年後，高調為電子商務過十歲生日的人是阿里巴巴，這家兩年前上市的中國企業一度是中國電子商務成就的代名詞。十年之後的另一個時代，更成熟的環境，更多樣化的游戲者，電子商務將迎來真正的成長期。(第一財經日報)十年輪回經濟危機的十年輪回激發了中國電子商務從起步到發展壯大的第一個周期。1999年，東南亞金融危機發生之後的第二年，中國的電子商務開始悄然「萌芽」。2009年，當金融危機再度來襲的第二年，在世界經濟遭遇重創的同時，中國的電子商務卻實現了「嬗變」，進入2.0時代。(北京青年報)市場逐步成熟中國電子商務在過去的十年中先後經歷了開天闢地的創業潮、備受風投青睞的投資熱、泡沫破滅的低迷期、摸爬滾打的發展期；從非典刺激下的B2C應勢興起，再到時下經濟寒流中呈現反周期增長態勢。回顧中國電子商務的這十年，似乎總在重復著山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村的命運。盈利問題、趨同問題、誠信體系的建立、支付的安全性、物流環節的無縫銜接、成本結構優化、社區電子商務的結合趨勢、移動電子商務的商機等等。在市場競爭日益加劇的時期，電子商務經過十年的漫長洗禮，市場逐步成熟，行業競爭也將進入白熱化階段。(計世網)電子商務立法十年難出台十年前，有全國人大代表提出「電子商務立法刻不容緩」。然而十年之後，相關法律的出台依然沒有明確的時間表。十年時間，國內電子商務的迅速發展，讓該領域內的法律缺失問題已不容迴避。(文匯報)十年真理歷經十年，B2C網站經營者們逐漸意識到一個樸素的真理：商業發展的邏輯一定是先有好產品、好應用和好的用戶體驗，再有大流量和多用戶，再有好的商業模式和營收。沒有好的用戶體驗，就不會有好的品牌影響力，也就不會有海量用戶，消費者就不會買單。用戶體驗做得好的公司，爆發點可能會靠後，但爆發期會更長，爆發力會更大。（來源：中國新時代）

④ b2c電子商務對現在實體店影響有哪些

B2C電子商務指的是企業針對個人開展的電子商務活動的總稱，如企業為個人提供在線醫療咨詢、在線商品購買等。截止2009年的最新數據統計目前中國網民超4億，其中未成年網民佔到1/3，未來消費的主流人群都將選擇網路這種方式來購物。艾瑞咨詢預計中國網購市場規模2010年將達到5670億，2012年將達到7980億，年增長速度在80%以上，成為互聯網新經濟最強大的增長引擎。

B2C電子商務相對於實體店的影響有：

1、成本方面

電子商務將傳統的商務流程電子化、數字化，一方面以電子流代替了實物流，可 以大量減少人力、物力，從而降低了成本；另一方面突破了時間和空間的限制，提高 了交易效率。

2、交易方面

電子商務可以提供豐富的信息，消費者可以在網路上任意比對價格，並採用第三 方支付，使得整個交易過程透明、公平。

3、在線服務方面

由於在線銷售發生在互聯網網頁上，不同於人員銷售，任何人都可以在任何時候 在網上查找產品相關信息，並發出訂單或進行咨詢，為廣大上班族解決了無時間逛街 購物的煩憂。

4、開放性、全球性方面

互聯網具有開放性和全球性的，可以為企業創造更多的交易機會，促進了不同區 域經濟相互增長。

5、購買效率方面

由於電子商務的開放性和全球性， 使得消費者可以使消費者快速找到自己想要的 產品。也就是說可以用更少的時間和精力，買到更稱心的產品，更加迎合了現代人的 快節奏生活。

6、中間環節方面

電子商務重新定義了傳統的流通模式，減少了中間環節，使得生產者和消費者的 直接交易成為可能。

7、互動性方面

通過互聯網，商家可以和消費者直接進行交流，消費者可以及時將自己的想法反饋給商家，有利於提高商家的產品或服務的質量。

⑤ 兩次籌資決策會給蘇寧帶來什麼影響

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似於麥當勞的模式，但是對於體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可迴避的現實問題。

2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬於母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現店面快速擴張的同時，利潤也實現了同步增長。這與零售業中，連鎖銷售企業的規模與利潤率成反比的普遍現象形成了較大的反差。對此，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來一直堅持外延式與內生式並行的兩種增長方式，並且一直保持著家電連鎖企業中最高的「單店盈利水平」，最重要的原因是蘇寧基於後台信息平台系統的建設為內部管理帶來一系列變革性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。
「在顧客付款的那一刻，相關產品的銷售信息就已經傳送至蘇寧的ERP系統——即便身在蘇寧的南京總部，只要許可權足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任一座城市任一個店鋪的實時銷售狀態。同時，蘇寧的ERP系統已經與一些上游供應商實現了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立刻啟動自動排程、自動配載等程序並傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等一系列發貨准備，這一切都是依靠蘇寧的信息化來實現的。」蘇寧電器華北地區管理總部執行總裁范志軍向《中國經營報》記者介紹道。
蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益於蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了「在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪」的目標。
「沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。」張近東說。
而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作夥伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基於多維控制的信息平台。
張近東表示，蘇寧旨在建立「E連鎖」模式，以實現與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售後服務等環節實現以客戶為中心的協同效應。而為了進一步清晰與供應商之間的業務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成一對一關系。此外，蘇寧還提出在3年內建成包括15個物流基地在內的「3515」計劃，興建大型物流基地，實現營銷業務、采購業務和物流業務等的集中運作。根據蘇寧的測算，一個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現代化物流系統建成後，也將為蘇寧的後續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出台了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的一個好機會。
廠商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧的ERP信息平台的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對於下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。
「最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。」一位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平台實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
物流基地的流程優化
根據客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。
物流配送網路是零售企業的核心能力之一，同時也是零售企業成本開支中僅次於物業成本的第二大成本開支。位於北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是范志軍非常重視的項目之一。因為這意味著華北區更多分散的後台服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（一期）倉庫里記者看到，一台夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然後成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。
據該人員介紹，經過流程優化之後，這樣的送貨流程5分鍾就可以搞定。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月台、哪個收貨門。因為採用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊趕慢趕40分鍾，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鍾。
此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現在只需要幾秒鍾就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統後，蘇寧的運輸總里程將下降40%。
案例點評
消除長鞭效應
企業在競爭中最直接刺激消費者的手段之一就是各類營銷活動的投放，比如折扣、贈品、返現等，在本質上這些都是讓商品價格發生波動，從而在短期內吸引消費者購買慾望的行為。
這通常是我們看到企業最表層的一面，然而真正使企業戰勝對手的卻是那些幕後的力量，也就是供應鏈之間的競爭：企業和上游供應商之間的默契配合、無縫對接，從而使貨品流暢運動，才能真正完成商品在最後銷售環節的「驚險一躍」。
像蘇寧電器這樣的零售商正是意識到：銷售總會伴隨著庫存，合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及資本價值佔用，更為重要的是，能夠為一線銷售環節提供快速響應的可能，並消除因脫銷而產生的顧客流失。而如果零售領域的信息不穩定，或者傳遞不及時，就會給上游供應商製造災難。
供應鏈管理中有個著名的術語，叫做「長鞭效應」，是指信息流從最終消費者向上游最原始供應商傳遞時，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸誤解、放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，而製造商和零售商之間就是典型的長鞭效應的「頭部」和「尾部」。
消除長鞭效應需要多種方法共同配合，最核心的就是要實現供應鏈成員之間的信息共享。在本案中，為了提高銷售與庫存之間的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與處於上游製造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等製造商，利用ERP信息技術創造供應鏈管理的透明度，相互之間的數據對接，可以有效控制訂單、縮短訂貨周期、降低物流各環節中的不確定性。這種利用物流信息技術的方式，還可以在沃爾瑪身上找到共鳴：在沃爾瑪供應商指南版本的變遷中，我們看到每次的合作要求，都是在考慮如何更有效地與上游供應商之間實現高效率合作。
當然，要想使物流信息技術手段發揮更大效用，一定規模的區域物流（配送）中心必須也要跟上步伐，這樣才能將商品的物理空間和時間安排得有時有序！

善假於物
受黃光裕案影響，國美最近一年多業績不振，全國家電連鎖格局正慢慢從「美蘇」雙雄向蘇寧一邊傾斜。3月16日，蘇寧電器公布了2009年業績報告，公司整年總營收為583億元，較2008年同期增長16.84%，實現凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。
但這個業績還是不能令蘇寧管理層滿意。年報發布次日，蘇寧電器總裁孫為民就對《商務周刊》表明了自己的態度：「我們在2009年的增長是近幾年來表現最差的一年。」
從整個行業來看，蘇寧電器年度28.9億元的凈利潤已算可觀，其競爭對手國美電器已公布的2009年前三個季度凈利潤總和為9.33億元。2009年蘇寧電器的應付票據(企業在商品購銷活動進行結算的商業匯票，屬於短期負債)同比大幅增長了97.72%，也表明在「國美事件效應」下，蘇寧在產業鏈中話語權的提升。
這並非一個簡單的「剩者為王」故事。截至2009年年底，蘇寧連鎖網路覆蓋中國大陸30個省的300多個城市，並延伸到香港和日本地區。蘇寧擁有1000家連鎖店、80多個物流配送中心和3000家售後網點，經營面積500萬平方米，與2008年同期相比增加了15.33%，但蘇寧2009年的管理和銷售費用率卻同比下降了1.04個百分點。
規模擴張的同時經營費用卻被有效控制甚至有所下降，孫為民認為，這得益於蘇寧多年的管理，特別是在信息化方面的修煉。
「美蘇爭霸」
「假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子性非異也，善假於物也。」戰國時期的荀子曾這樣勸導世人「善假於物」的好處。20年前畢業於南京師范大學中文系的蘇寧董事長張近東深諳此道。
中文系出身並不妨礙他條理化的思維和超強的吸收新科技的能力，蘇寧是國內第一家使用ERP管理軟體的家電連鎖企業。2000年上線的蘇寧ERP管理系統，是武漢金力軟體公司按照張近東的要求訂造的一款適用於蘇寧各子公司內部資源規劃的軟體，用以解決子公司的多點銷售、共享信息和服務等功能。由於當時在合同中沒有約定不能將該系統賣給行業競爭對手，此後，國美、五星、大中等電器連鎖企業都用上了這套蘇寧與金力共同開發的ERP系統。蘇寧信息化管理上的先發優勢逐步遞減。那幾年張近東為此沒少批評蘇寧的IT負責人。
很快，張近東就顧不上為失去ERP信息化優勢而懊惱。從2000年開始的幾年裡，這個行業乃至國內所有零售業態都進入了一種「跑馬圈地」式的擴張中，黃光裕領導的國美尤為激進。
雖然成也蕭何，敗也蕭何，但黃光裕確實是駕馭資本的高手，2004年蘇寧和國美先後實現上市。黃光裕財富爆發式增長，以105億元身家成為胡潤百富榜中國內地首富。與此相應，蘇寧上市後張近東的身家僅31億元。
國美上市後並沒有放緩腳步。2005年，藉助在香港市場套現的資金，黃光裕將國美電器的店數從200家擴張到400家，平均不到兩天就開一家店，其瘋狂擴張的速度令所有對手吃驚。相形之下，蘇寧在這一輪「類金融」式發展中處於下風。
如果找不到自己強有力的工具，那就只能眼睜睜地看著人家的成功。這顯然不是張近東所願意見到的。2005年夏天，他讓孫為民接洽SAP和IBM公司，打算全國同步上線SAP/ERP系統，實現跨地區、跨公司的資源共享，提升整個公司的運作效率。
SAP接待了第一位來自中國零售業的顧客。作為系統供應商，SAP和實施方IBM拿出的方案中實施時間為兩年。但時不我待，國美這時候正在積極策劃收購國內家電零售業第三把交椅的永樂電器，戰火已經越燒越旺了。孫為民最終給了它們9個月的實施時間。這讓三方都很有壓力，SAP為此三次從德國總部調來業務專家支援中國區。
最後，在2006年4月蘇寧實現了該系統的全國上線。通過實施 SAP/ERP項目，蘇寧逐步將傳統的粗放經營模式提升到現代化的運作水平。為了防止再次外泄，蘇寧也同SAP與IBM簽訂保密協議。
在實施SAP/ERP之前，蘇寧電器每億元銷售額需要1000平方米的倉儲面積來支撐，現在倉儲面積降低到600平方米，此項為蘇寧節約了40%的成本。
2006年，國美成功收購中國永樂，2007年又乘勝收購了大中電器。兩次收購讓國美的門店數一躍達到了1000多家，成為行業巨無霸。雖然門店數目和銷售網路上不能相提並論，但讓張近東有底氣的是，蘇寧也能夠以自己的信息化方式持續進步，蘇寧之後又在全公司普及了多媒體監控系統和聯合視頻會議系統。
20多年前，通過到賣場去賣商品，張近東能夠捕捉市場信息，把握市場和企業的脈搏。如今，張近東足不出戶就可以看到各個商場的人氣和員工的工作狀態。通過查看各地公司的客流和資金流，再配合ERP系統顯示的實時銷售數據，他就可以及時准確地做出相應的決策。此後，通過聯合視頻會議系統，公司管理層能夠與各子公司、各職能部門進行溝通指導，保證將指令清晰、快速的傳達至每一級員工，管理的執行力大為提高。
網購時代的顛覆性變革
這時的國美和蘇寧已經都很難輕易打敗對方，勝負主要是看時間、運氣，以及誰的失誤更少。2008年11月，隨著黃光裕被警方帶走，勝利女神開始站在了蘇寧這邊。沒了競爭對手，又有著自己強大的效率工具，蘇寧已經確定了行業龍頭的地位。
但此時行業環境發生了變化。即使沒有席捲全球的金融危機，整個家電連鎖行業也已告別高增長時代，平均利潤率不斷地降低。作為行業領先企業，蘇寧近三年業績增速也在逐步放緩，其年增長率從2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，這也是孫為民不滿意2009年業績報告的主要原因。
2009年9月14日，蘇寧再次與IBM合作，借IBM「智慧的地球」概念，提出打造「智慧的蘇寧」。「當一個企業變大後，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次的挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。」蘇寧總裁孫為民給《商務周刊》詳解了「智慧的蘇寧」的構圖以及實踐現狀。
簡單來說，在上階段的SAP/ERP系統中，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。但如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，蘇寧還提供給供應商增值數據服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統里，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
此前，海爾的家電產品從生產到上市大規模流通大概需要3個月的周期。而實施改造後，海爾在蘇寧連鎖店新品上市的時間縮短到1個月，大大加快了產品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的新品首發權。當然，這種增值服務並不是免費服務。對蘇寧而言，與供應商後台信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以產生1億元的收益。
「目前，我們只跟供應商共享銷售和庫存等信息，還沒共享客戶的信息。」孫為民解釋到，蘇寧的信息化起步就是消費者售後服務系統，但那是靜態的系統，如今的蘇寧售後服務系統具有動態和可監管性。
除了對自身業務的指導，蘇寧也在積極擴展客戶塊的增值服務。蘇寧正在搭建一個基於會員管理的平台。蘇寧電器會員的積分將來可以跟更多賣場、商場的積分進行互換，以及實現會員資源方面的互換。同時，蘇寧也加大了與電信運營商的合作，積極打造移動增值服務平台。實時發布活動和促銷信息只是蘇寧建設移動增值服務平台建設的一個目的，更重要的意義在於利用這一平台實現「增值」。「如果平台運營得好，我們甚至可以做SP運營。」孫為民對自己這套系統十分自信。
但考驗實際就在眼前。從經濟學角度來說，只要某行業的利潤率高於資本的平均利潤率，而領先企業又無法設置過高的進入門檻時，就會有眾多的企業湧入。在實體店經營上，蘇寧前期的投入已經成為難以跨越的資本門檻。在這一領域，除開那幾個老對手，很難有新興企業能夠讓張近東皺下眉頭。但網購時代的來臨使整個業態面臨顛覆式的變革。2009年1月至9月，淘寶網的家電數碼產品交易額為430億元人民幣，全年有望可以達到600億元，這個數字跟蘇寧的全年銷售額旗鼓相當，淘寶還於2010年1月正式推出「淘寶電器城」。除此之外，京東商城、新七天、世紀電器網等專業的3C在線商城也在分食日益增長的中國3C家電消費市場。
根據市場調研公司艾瑞咨詢的報告顯示，2009年中國網路購物市場交易規模達2483.5億元，其中家電網購超過400億元，2009年全年銷售額增速達200%。德國市場調查公司GFK更是樂觀預計，2010年國內家電網購將近800億元。
作為傳統實體店業態的行業老大，張近東自然不敢掉以輕心。2月1日，蘇寧的網購平台「蘇寧易購」正式上線，並將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電筒子商務B2C領域。
這實際上也是蘇寧SAP/ERP系統在終端的進一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，蘇寧已經在內部組織管理和供應鏈上實現了「智慧管理」。雙方下一階段合作的重點在於將智慧模式運用到銷售終端，打造「智慧購物」。目前雙方就此制定了詳細的推進方案，為蘇寧建設零售研究學院，探索最新零售技術，研發新的零售模式概念店，並攜手打造智慧的網上購物平台，為消費者提供「智慧的購物」體驗。
有著實體門店、物流中心和服務網點的支持，蘇寧易購自上線以來，在服務平台、采購優勢等有利因素下，周銷售呈現環比20%以上的增長。蘇寧易購計劃三年內在中國家電網購市場上占據超過20%的份額，成為中國最大的3C B2C網站。