2015電子商務成功案例

1. 2015年影響電子商務的重要事件有哪些

1.紅包大戰
2.生活服務類電商龍頭紛紛合並

3.正度報告首次提出互聯網+行動計劃

4.雙十一成交額破千億
5.阿里入股蘇寧
6.黑色星期五，巨頭加碼跨境電商
7.網路斥資200億扶持糯米
8.年貨節農村電商成新增長點
9.網路接連入局銀行、保險領域
10.攜程吞下藝龍、去哪兒

2. 農村電商的十大創業機會及成功案例

2017農村電商的十大創業機會及成功案例

創業是創業者對自己擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優化整合，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。下面我和大家分享2017農村電商的十大創業機會及成功案例，歡迎閱讀!

具體來說，農村電商面臨以下幾個困難：

1、操作層面的困難：農民如何通過互聯網建立自己的銷售渠道，如何維護這個看不到摸不著的虛擬銷售渠道，這是農村電商操作層面的困難。當然了，互聯網操作也屬於操作層面的困難。

2、推廣層面的困難：農民的文化程度普遍要低一些，對互聯網和電商的認知程度也不高。讓網購還不熟練的農民，通過互聯網推廣商品，這是最現實，也是最大的困難。

3、改變習慣的困難：鄉間小賣部，傳統的集市，這是農民購買的兩大渠道。如何改變農民的意識，上網購物，並嘗試將農產品去網上銷售，這個習慣改變起來真的很困難。

說白了，農村消費者在獲取信息和推廣方面，有著自己獨有的渠道。當我們已經用郵件傳遞消息時，農村依舊用大喇叭傳播消息;當我們習慣網上購物時，農村依舊習慣去小賣部購物;當我們習慣去會所娛樂時，農村的小賣部卻是茶餘飯後的消遣之所……諸多的差異，是阿里和京東等電商巨頭試水農村電商受阻的一個原因。

2015年7月14日，國家財政部和商務部公布了2015年電子商務進農村綜合示範工作的200個示範縣名單，中央財政還將撥款20億元，用於扶持農村電子商務的發展。對中西部，特別是老區農村電子商務的發展給予重點扶持，資金主要傾向於縣、鄉、村三級物流配送體系的建設.在這200個示範縣中，中西部地區佔到了82.5%，貧困縣佔比超過了過43.5%，每一個示範縣都可以獲得1000萬元的項目啟動資金。

同時國家還對示範縣在資金的使用上提出了三方面要求：

構建完善的縣、鄉、村三級物流配送體系;

為縣域電子商務公共服務中心和村級電子商務服務站的建設改造提供重要的支持;

開設相關的農村電子商務培訓，向企業和農民傳授更多的電子商務知識。

從以上國家發布的新政策來看，農村電商、農產品電商、農特微商以及農村物流的興起將掀起一股創業熱潮，其中能夠抓住的創業機會有哪些呢?「互聯網+農業」模式的出現，並不是指將將農村的產品向城市輸送，也不是向農村賣商品，而是以農村為中心構建—個生態體系，並通過鼓勵創業的方式積極帶動農村就業。

下面農村電商研究將就在互聯網時代，農村領域出現的九大創業機會進行一一解讀，希望能對瞄準農村市場的企業以更多的啟發。

1、農村電商和村淘創業

隨著城市市場的逐漸飽和，越來越多的電商企業開始將目光轉向了農村市場，電商渠道下沉開始成為一種趨勢，京東、阿里等電商巨頭也開始在縣域、農村電商領域展開了激烈的廝殺。根據官方發布的數據顯示，中國一線城市互聯網網購人群的數量已經達到了4.5億人，而縣域以及農村電商市場的網購人群已經突破了9億人，這就意味著縣域以及農村電商市場蘊藏著巨大的挖掘潛力。在互聯網飛速發展的趨勢影響之下，農村電商將在201 5年得到爆發式的增長，同時也將掀起一股農村電商的創業熱潮。

相對於城市來說，農村電商市場有自己特殊的屬性和特徵：

農村的用戶居住比較分散;

農村領域的網購購物還處在萌芽階段;

隨著農村生活水平的提高，農民對品牌商品的需求日益增長，但是卻缺乏有效的購物渠道。

創業建議：要解決農村電商市場存在的問題，滿足農民對品牌商品的需求，發展農村電商以及村淘站點不失為一個好辦法，期待在農村電商市場有所作為的企業也可以趁勢在農村電商市場上搶佔先機，穩固自己在農村電商市場的地位。總結來說，在農村電商市場上有幾種主要的創業模式。

(1)借平台創業模式

京東農村電商模式、阿里村淘。創業者需要向平台電商遞交申請，當然只有滿足一定的條件才有資格申請。

京東現在已經招募和簽約的鄉村推廣員達到了數萬名，構建的縣級服務中心超過了100家，並計劃在2015年新增500家縣級服務中心。

阿里在2015年推出了村淘計劃，大力推進「千縣萬村計劃」，並計劃在3～5年內投資100億元，成立1000個縣級服務中心和10萬個村級服務站，惠及全國70%的農村人口。

(2)自主創業模式

將當地農戶的需求集中起來，統一向平台下訂單，這樣的模式可以有效推動農村在互聯網領域的創業活動。

商機評估：這種創業方式可行性比較大，風險較低，不存在庫存的風險，只要運營者具備一定的電商運營經驗，選擇具有互聯網基礎的農村進行試點，就可以取得一定的成效。這種創業方式關鍵是要在企業以及農戶之間建立信任關系，因此產品的價格、品質以及服務等是吸引用戶並建立信任關系的重要基礎。

2、縣域農村電商物流創業

從目前國內的快遞網路來看，縣級的城市基本實現了快遞網路的覆蓋，但是從縣級到村級的物流一直以來都是快遞行業的一個痛點和軟肋。因此京東、阿里菜鳥等電商平台為了實現在農村電商市場的布局，也在積極推進縣到村的物流網路建設。

阿里計劃在3～5年成立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務站，支持其農村物流。順豐也在加快布局全國農村的物流網路，採用了雙向商流和物流通吃的戰略。順豐已經在農村領域展開了布局，物流網路已經覆蓋了大約全國40%的鄉鎮。順豐還積極鼓勵員工回鄉創業，帶動服務網點的下沉，建立鄉村站點，將快遞直接送達至農村農民的手中，同時利用鄉村站點為「城鄉購」中土特產的物流運送提供重要的支持。

通過縣級快遞服務站的建立，實現與「三通一達」、順豐等快遞企業在縣級網點的合作，如果單就一個縣來說可能包裹數量比較少，但是如果能夠建立縣級快遞節點站，那麼就可以將多個縣的包裹集中起來統一進行運送。這樣一來在縣到村的配送中，由於包裹數量比較集中就可以採用小貨車配送或者採用滴滴打車的眾包模式。

商機評估：可行性大，風險較低，只要能夠說服快遞企業在各個區的區總，同時還要對電商快遞包裹流量的穩定程度進行風險評估，擁有一定整合和調度社會運力資源的能力。如果能夠建立比較完善的縣到村級的物流體系，那麼對於農產品流向城市以及工業產品流向農村都有重要的意義。

3、農村刷牆創業

收入能夠達到幾千萬元，估值已經達到了10億元。

商業價值：刷牆業務牢牢抓住了農村互聯網的入口。

運營方式：招募網路村官進行線下推廣，僱傭農民為其工作。

數據：將農村l萬家小賣部資源整合起來，對農村用戶進行分析。

策略：設計符合農民語言特色的刷牆語言。

隨著村村樂知名度的不斷提升，村村樂開始成為各大電商企業爭相合作的對象。

商機評估：農村刷牆實際上就是掌握了農村廣告的入口，並且付出了比較低的位置以及勞動力成本，但同時這樣的方式也將面臨如下重要的挑戰。

吸引上游廣告投放的客戶，抓住意欲進入農村市場的客戶;

利用社會化的資源開展刷牆業務;

語言要有一定的創意，結合農民的語言特色。

4、農產品電商創業(F2B和F2C)

F2B即Farm To Business，農產品直供模式，當前這種模式主要集中在城市，通過省去中間渠道，將產品直接從產地運送至城市的學校、食堂、機關、酒店等機構，這種模式已經在全國范圍內廣泛運用開來，並且有的已經獲得了一定額度的風險投資。

上游的平台一定是與多個農業基地實現對接的，因此在基地端的創業者，可以通過給予農民一定的種植指導，去對接上游的平台，從而為農村電商的發展提供重要的支持。

F2C即Farm To Customer，線上多渠道模式，對於多品牌農業基地的'產品，可以藉助淘寶等電商平台，實現農場與家庭的對接，採用預售和訂購的模式來銷售農產品。

商機評估：傳統的農場主不僅不了解互聯網，同樣也缺乏品牌意識和商業化思維，因此這個創業機會值得年輕人去深入挖掘和整合，或許未來能創造更大的商業價值。

5、農特微商創業

2015年對於農特微商來說是重要的一年，農特微商將迎來井噴式增長。只要有地標性的特產，具備農特微商發展的基礎，就可以進行農特微商創業。萬人農特微商創業孵化平台正在積極籌備中，並且目光已經瞄準了600多個全國農特基地，對50個規模比較大的農特基地給予重點扶持。全國已經建立了20個農特微商創業孵化園，對接農特微商基地產品的渠道創業者都有資格申請渠道創業。此外，農特微商還積極打造全國的物流網路，為農特產品的配送創造良好的物流條件。

隨著「互聯網+」行動計劃的提出，國家也越來越重視互聯網在農業領域的深入滲透和融合，農特微商的出現將整個農村領域進入了一個新的發展階段，萬人創業孵化園的建立，也為農村創業提供了重要的支撐。

適合開展農特微商創業的對象包括以下兩類。

(1)基地：地標性的農特產，具有獨特的產品價值。基地的產能比較穩定，同時能夠保證產品品質，符合當前的物流承運標准。規模比較大的基地可以運用品牌化的策略，中型的基地可以運用眾包的品牌戰略，而小型的基地和單品只需要做好心態運營。

(2)渠道：只要能夠懂社群，在農特微商領域就能實現快速成長，農特微商會向他們推薦比較靠譜的單品，結合基地就可以玩轉社群營銷，依靠—個單品就可以注冊公司;如果還能為用戶提供幾次020體驗，那麼品牌的名聲就能打出去。或者是建立獨特的微商運營體系，在農特微商平台上同時申請多個單品來做農特微商。

商機評估：農業是一個具有較大挖掘潛力的行業，通常情況下，—個人工資的1/3是消費在吃上的，因此在社交電商時代，農特微商具有較大的創業價值，可以推動成千上萬人的創業，讓每—個人都有機會成為獨立創業者。

6、農村O2O服務平台創業

這里的O2O服務平台並不是指單一的物流或者是電商，如日日順在全國擁有2萬多個村級服務站，除了物流服務之外，日日順也是—個提供家電送裝、以舊換新的綜合服務平台，在農村家庭的消費入口贏得了更多的商業機會。

商機評估：O2O服務對於村級服務站來說具有重要的意義，如果能在全國農村范圍內建立O2O村級服務站，那麼將具有重要的商業價值，不僅會吸引京東、阿里等電商巨頭的目光，同時也會獲得其他意圖進軍農村市場的品牌的青睞。

7、農資集中采購平台、農機融資租賃創業

農村集中采購平台原本是供銷社的事情，但是由於其特殊的屬性以及體制，供銷社中沒有一個能與互聯網深度融合的，而今在「互聯網+農業」趨勢的影響下，這一領域也應該積極嘗試變革。隨著農村對農資、種子以及農業機械等需求的日益提升，在農村市場可以搭建—個農資的集中采購平台，如果是比較大型的農業機械設備，可以聯手金融機構開展融資租賃，從而創造更大的發展空間。

商機評估：這個領域的商機，需要有多方面資源的支持，而且供銷社可能會設置一定的門檻，因此創業者在這個領域進行創業的時候，可以選擇相對比較發達、思想比較先進、對新事物接受程度比較高、深受互聯網影響的農村地區。在資本的支撐下，創業者還應該積極與縣級和市級的相關部門進行對接，在他們的協同作用下開展創業活動。

8、農村電商培訓創業

在中央發布的20億元扶持農村電商發展中，其中有一個方向就是開展農村電子商務培訓，因此說整個農村電子商務培訓方面也是一個巨大的市場，需要有具備一定互聯網思維的人，深入到縣域和農村進行交流和培訓，向農民傳授更多的電子商務知識。

商機評估：既可以迎合國家政策的需求，也可以通過培訓業務的開展帶動創業，創業又可以為農村解決—部分就業問題。而且全國已經擁有了20多個農特微商創業孵化園，推動基地以及渠道的農特微商發展，這些申請農特微商的會員們會逐漸孵化成為導師，在自己操作農特微商的同時，影響和帶動更多人。

9、農村旅遊平台創業

農業互聯網化的趨勢，不僅帶動了農村市場的商品買賣以及服務，同時也促進了產業旅遊業的發展，對於一些生產地標性特產的地方，可以通過搭建農村旅遊體驗平台，在為消費者提供鄉村游以及特色產品體驗的同時，帶動農特產的銷售。2015年6月，農特微商領域的知名品牌「簡小妞燕窩」開展了一場走進馬來西亞的燕窩尋燕之旅，獲得了比較好的品牌傳播和營銷效果。

商機評估：這種創業形式不需要太多商業化的推進，只要能夠將全國的農業基地以及農特基地整合起來，然後將農特產的旅行體驗粉絲作為主要的消費群體，就可以在帶動農村旅遊的同時，推動農特產的營銷和推廣。

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3. 京東農村電商為何發力如此猛

京東農村電商為何發力如此猛

引導語：隨著電子商務的快速發展，電子商務這股東風吹遍了大街小巷，吹到了農村。農村是個充滿活力的大市場，電商巨頭早已覬覦許久。但問題的關鍵在於，農村電商面臨諸多難點，若沒有切實找准農村電商的切入口，再大一塊蛋糕也無法吞下 。

第1000家京東“縣級服務中心”在井岡山正式落成標志著京東僅用短短一年時間，在全國開設“縣級服務中心”1000家，招募鄉村推廣員15萬人，開設京東幫服務店1300多家，還有600多家地方特產館、特產店。

一年一千家，京東憑什麼能做到?

農村是個大市場，電商巨頭們都在搶。2015年年初，劉強東提出了農村電商“3F戰略”，並透過“縣級服務中心”將這個戰略落地並延展。短短一年時間拓展到千家“縣級服務中心”，這種發展速度是如何做到的?簡單說，就是天時、地利、人和。

第一，天時——農村市場機遇空前

國務院發展研究中心農村經濟部巡視員、研究員謝揚曾給出過這樣兩個數據：2014年全國農村網購規模大約在1800億元，而到2016年將到4600億元，中國農村電商消費市場潛力巨大。現在農村居民的消費能力、消費觀念、生活網路基礎條件、物流設施、電商的介入在日益提升，都是農村市場發展的必要條件。

來自德銀(Deutsche Bank)的研究報告也認為，隨著大城市趨於飽和，中國電子商務的未來增長點在農村。京東農村電商，及時的抓住了市場機遇，順應市場大趨勢，結合自身的優勢，對取得高速發展打下很好基礎。

第二，地利——解決農村實際需求，贏得當地政府支持農村電商，不僅具有商業價值，更重要的是，這件事具有社會意義。首先，京東農村電商能夠迅速讓億萬農民感受到最新、最潮、最便捷、最實惠的購物體驗，通過電子商務，真正提升了農民的生活品質。

農村電商的發展，電商人才的缺乏是重要的阻力之一。京東來了以後，各地通過京東“縣級服務中心”的培訓，培養了不少的電商人才，同時提供了大量的就業機會，也使當地經濟搭上了電子商務的快車道。

另外，例如京東仁壽“枇杷節”，通過京東電商平台，初步實現了當地農產品通過電商平台向全國銷售的目標，為當地農業產業互聯網化、轉型升級積累了寶貴的經驗，也開創了政府與電商平台實現優勢互補，互利共贏的新模式。

這種對互聯網人才的培養、當地農產品上行和當地消費環境的改善，是當地政府會對京東的農村戰略予以支持的重要原因，也促進京東“縣級服務中心”得到更好更快的發展。 第三，人和——真正站在農民身邊，劉強東的鄉村情懷劉強東在很多演講的場合都會提到一個話題，那就是“一定要讓鄉村父老過上跟城裡人一樣的日子”。這樣一份情結，也促使京東比其他公司有更堅定的決心和行動力來做好農村電商。

過去農村電商發展程度不夠，沒有做到真正惠農，農村傳統消費模式中的弊端，使得假貨和低質商品在農村市場泛濫。劉強東在2015年中國(四川)電子商務發展峰會上說道：“我是農村長大的，也親眼所見農村經濟的變遷，從幾年前村裡鎮上總買到假可口可樂，到現在便利店、品牌店、超市也來越來越正規化，農民的生活品質需求在提高。

“農村電商的使命應該是消除城鄉價格歧視、推進消費的公開透明，打造城鄉公平消費環境。農村電商是良心工程，這不僅是生意，還有作為“一個農民兒子”的情懷，不忘初心才見真心。

同時，京東自身的優勢也保障了高速發展的持續性。對配送、物流、質量的全方位管控能力，也是京東的重要優勢。這種優勢成為京東開拓縣級市場重要推力。

由此可見，京東，正是因為其堅定的戰略決心、充足的.戰術准備，並能夠緊緊抓住契機，贏得政府的支持，才能夠在這么短的時間內取得這么顯著的成績，才會在這么短的時間里，構建了一個覆蓋，農村金融、京東幫、特產館、鄉村推廣員、縣級服務中心、農資電商及網路大數據等多個板塊的完整而厚實的“農村電商”體系，可以說是目前戰略最全，體系最完善，覆蓋最廣的農村電商模式。

農村電商的京東模式，也被多級政府作為典型案例，在全國推廣學習，成為眾多農村電商企業仿效研究的對象。

“縣級服務中心”對京東農村戰略的意義何在?

從前述可見，京東在實施農村戰略上可謂是占盡了天時、地利、人和。京東為何要通過構建“縣級服務中心”來作為其農村戰略的切入點呢?作為純粹的電商企業，為何又要採用這種落地服務模式呢?

京東的“縣級服務中心”其實就像一個根據地，想拿下農村市場，根據地策略不失為一個最有效的舉措，即真正與農民一起，深入農村，以縣為中心落實推廣員制度，延伸推廣員人脈關系，也就是熟人經濟概念。

在農村，熟人好辦事，人際關系比廣告更有效果。此外，縣，是在中國行政區劃中介於鄉村與城鎮之間至關重要的一環，也是國家推行一切農村政策的橋頭堡。京東構建“縣級服務中心”自然也是要把縣作為農村電商戰略的核心單元，農村電商的發展關鍵就在“縣級服務中心”。

顯而易見，京東的農村電商戰略不僅僅只是搭建旨在覆蓋全國的“縣級服務中心”這么簡單。事實上，以“縣級服務中心”為依託之一的京東的農村電商戰略，是一個涵蓋工業品下鄉、農產品進城、農資電商和農村金融等范疇的整合電商戰略服務。這意味著，京東不僅將配送、服務網路建到了農民家門口，並且需要實實在在的解決農村地區購物難、賺錢難、借貸難的“三難”問題。

京東的“縣級服務中心”相當於給京東農村電商的落地搭建了一個平台。這個平台主要承擔了代客下單、招募鄉村推廣員、培訓鄉村推廣員和營銷推廣等功能，鄉村推廣員是京東在農村地區全面鋪開農村電商生態經濟的基礎網路。鄉村推廣員將發揮他們熟悉網購和本地鄉土格局的優勢，幫助鄉鄰創建京東賬戶、推薦商品、指導下單、完成支付，使村民切實受惠於京東電子商務的便捷和實惠。

未來發展，值得期待

當然，農村市場的開拓，並沒那麼容易，也不是一帆風順的，農村電商不會一蹴而就， 未來幾年，將是中國農村的大發展時期，國家政策的支持，城鄉二元結構的調整，土地流轉政策的實踐，鄉村城市化的改造，都將極大的影響農業乃至農村的未來，京東農村電商戰略的推進正趕上中國農村的變革期，順勢而為，也增添了成功砝碼。

只有企業站在農民角度去看問題，才能發展的越來越快。京東正是在天時、地利、人和兼具的基礎上，通過正確的引導，在一年時間里迅速發展壯大。

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4. 市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一：
水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
市場營銷案例二：
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百台車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出「轉型」戰略，要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。

其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用「排他性」條款高效佔用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：

1.任務分解

任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。

2. 合同簽訂

要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費用逼迫

首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標准，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

過度逼迫引發的「血案」

2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

4.再看「產品升級」策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的「專營」代理商，而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

於是，2016年3月， 春節 剛過，老高就不幹了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用「短、平、快」的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

至於許多廠家強調的「轉型」，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂「產品升級」，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時，周新還說：「我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?」

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。

反思 ：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼「專營」代理商，搞什麼終端品牌「專營」店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設，不要「貪多求全」

對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，「貪多求全」，「過度鋪市」，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

終端網點台賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型，而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出

經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出」，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

5. 電商創業項目的途徑

隨著經濟和互聯網技術的快速發展，我國電商創業的規模隨之不斷擴大，各式各樣的特色產品成為各地電商創業的首選。下面我整旅皮鄭理的10大電商創業成功案例，供你參考。 10大電商創業成功案例 電商創業成功案例 10.楊明平 超級課堂的聯合創始人楊明平是典型的大學生創業者，並且是一位連續創業者。楊明平 畢業 於中歐國際工商學院。2005年，大三的他接手了學校邊上的一家川菜館，發展到擁有400多平方、一年200多萬營業額規模的火鍋店，大學的創業經歷為他贏得第一桶金。而後楊明平決定朝著更大的方向發展，進入在線 教育 領域，創建超級課堂(SUPER CLASS)。 超級課堂成立於2010年10月，由楊明平創拆頌立的超級課堂將線下教育搬到線上，為中小學學生提供好萊塢大片式的網路互動學習課程。 創業成功指數：★★ 電商創業成功案例 9.舒義 舒義19歲就開始創業，讀大一時就是國內最早的WEB2.0創業者之一，創辦過國內第一批博客網站BLOGKU，BOLGMEDIA，還創建了一個高校SNS和一家校園電子商務公司。 2006年舒義第三次創業，創辦了成都力美 廣告 有限公司，後發展為中西部最大的專業網路廣告公司之一。2009年舒義成立北京力美廣告有限公司(I-MEDIA)，兩年內發展為國內領先的移動營銷解決方案公司，並於2011年獲得IDG資本投資。目前舒義開始嘗試天使投資，投資創辦過多家移動互聯網公司。 創業成功指數：★★☆ 電商創業成功案例 8.王學集 王學集出生於浙江溫州，畢業於浙江理工大學。大學時和2位同學一起創業，大三時正式發布PHPWIND論壇程序，2004年大學畢業的王學集成立公司，公司亦命名為PHPWIND，中文名「杭州德天信息技術有限公司」，專門提供大型社區建站的解決方案。目前，PHPWIND已成為國內領先的社區軟體與方案供應商，PW6.3.2版本的推出更在社區軟體領域樹立起一個極高的技術壁壘，PHPWIND8.0系列版本則推動了社區門戶化。 PHPWIND於2008年5月被阿里巴巴以約5000萬人民幣的價格收購，現在隸屬於阿里雲計算有限公司，為阿里雲計劃提供了強有力的支持。 創業成功指數：★★☆ 電商創業成功案例 7.黃一孟 電驢(VERYCD)之父黃一孟是一名中途離開大學的創業者。2003年，VERYCD.COM只是 愛好 計算機的大學新生黃一孟陸續注冊的眾多個人網站中的一個。當時，因為不滿於網路上質量不高且需收費的電影資源，VERYCD很快聚集起了一批和黃一孟有著類似熱情的用戶，他們在下載的同時也願意上傳自己的資源。這讓黃一孟意識到，這個所謂的個人網站不再只對他一個人具有價值。2004年，VERYCD以黃一孟中途離開學校專心創業而成立了一個工作室。 黃一孟除了是VERYCD的創始人，也是心動游戲的創始人。2012年，心動游戲的收入達到了10億人民幣，從入不敷出的VERYCD到年收入10億的網頁游戲公司。黃一孟依靠自己的感覺和摸索去創業。 創業成功指數：★★★ 電商創業成功案例 6.黃愷 風靡全國，中握逗國最成功的桌游三國殺，其創始人黃愷正是一位標準的大學生創業者。黃愷2004年考上中國傳媒大學動畫學院游戲設計專業，他在大學時期就開始「不務正業」，模仿國外桌游設計出了具有中國特色，符合國人娛樂風格的桌游《三國殺》。2006年10月，大二的黃愷開始在淘寶網上販賣《三國殺》，沒想到大受歡迎，而畢業後的黃愷並沒有任何找工作的打算，而是借了5萬元注冊了一家公司，開始做起《三國殺》的生意，2009年6月底《三國殺》成為中國被移植至網游平台的一款桌上游戲，2010年《三國殺》正版桌游售出200多萬套。 粗略估計，《三國殺》迄今至少給黃愷帶來了幾千萬的收益，並且隨著《三國殺》牌品的發展，收益還將會繼續增加。 創業成功指數：★★★ 電商創業成功案例 5.蔣磊 鐵血網創始人蔣磊——典型的大學生創業者，16歲保送清華，創辦鐵血軍事網，20歲保送碩博連讀，中途退學創業。如今，鐵血網穩居中國十大獨立軍事類網站榜首，鐵血軍品行也成為中國最大的軍品類電子商務網站，年營收破億，利潤破千萬。 倒回2001年，16歲的蔣磊初入清華園，電腦還沒有在這個普通宿捨出現，他只能去機房搗鼓他的網頁，他想把自己喜歡的軍事小說整合到自己的網頁上，他的「虛擬軍事」的網頁一經發布，就吸引了大量用戶，第二天就達到了上百的瀏覽量。蔣磊很興奮。他把「虛擬軍事」更名為「鐵血軍事網」。 2004年4月，蔣磊和另一個創始人歐陽湊了十多萬元，注冊了鐵血科技公司。期間蔣磊還被保送清華碩博連讀學習了一陣。2006年1月1日，蔣磊最終頂住了家庭已經學校的壓力毅然決定輟學創業，以CEO的身份正式出現在鐵血科技公司的辦公室里。經過12年的努力，目前蔣磊的公司擁有員工200餘人，他創辦的網站已成為能夠提供社區、電子商務、 在線閱讀 、游戲等產品的綜合平台。據透露，截至2012年12月，網站已有1000萬注冊會員，月度覆蓋超3300萬用戶，正處於穩步且高速的增長中。 創業成功指數：★★★ 電商創業成功案例 4.陳鷗 聚美優品的CEO陳鷗也是一名標準的大學生創業者，他的大學生創業經歷要追溯到他的上一個 創業項目 GG游戲平台。陳鷗16歲的時候考上了新加坡南洋理工大學，作為一個資深游戲愛好者，在大四的時候陳鷗決定在游戲領域創業，憑著有限的資源做出了後來影響力巨大的GG游戲平台。作為當時沒有任何資源的大學生創業者，那時的創業經歷是非常艱苦的，據陳鷗回憶，那時候他為了節省成本，不得不每天都吃最便宜的魚丸面，最後吃得都有些「腦殘」了。 後來，陳鷗出售GG平台，獲得了千萬級別的收益，也為自己後來的創業道路做了極好的鋪墊。而他創造的GG游戲平台，仍然是現在東亞地區最受歡迎的游戲平台之一，全球擁有超過2400萬用戶。 創業成功指數：★★★ 電商創業成功案例 3.戴志康 康盛創想創始人戴志康是無數互聯網人的偶像，他創建的「DISCUZ!」開源模板與「WORDPRESS」並成為世界上最偉大的兩個開源網站模板，被數以百萬級的站長使用，深刻的改變了中國互聯網，而戴志康也是一位大學生創業者。 戴志康出生於一個知識分子家庭，父親是大學教授，親屬中也有很多人是老師。據說，因為這種家庭背景，戴志康小時候開始就一直接觸電腦。在計算機性能不斷升級的過程中，他的編程技術也日益提高。戴志康從小學剛畢業後的1995 年開始初步嘗試編制軟體。初中、高中時期，他幾乎席捲了各類計算機大賽。戴志康2000年考上哈爾濱工程大學，2001年便在校外創業，他在外面找到一間月租300塊的房子，一天差不多15個小時都泡在電腦前面，最終他創造的「DISCUZ!」成為中國最成功的建站開源模板，「DISCUZ!」於2010年被騰訊以6000萬美金的價格收購。 創業成功指數：★★★★ 電商創業成功案例 2.王興 一提到王興，很多人腦海裡面第一想到的一個詞彙就是連環創業者，因為他是校內網，飯否網，美團網這三個中國大名鼎鼎的網站的聯合創始人，除此之外，他還有另外一層身份，大學生創業者，在畢業之後，沒有豐富的職業履歷就開始創業的人。 他是一名人們口中的天才少年，高中沒有參加高考就被保送到中國名牌學府清華大學，畢業後拿到全額獎學金去了美國特拉華大學師從第一位獲得MIT計算機科學博士學位的大陸學者高光榮，隨後歸國創業，在前一兩次不算成功的創業項目之後，王興創立了中國版FACEBOOK校內網，並很快風靡於大學校園圈之中。校內網於2006年10月被千橡以200萬美元收購。2007年5月12日，王興創辦飯否。這也是中國第一個類TWITTER項目飯否網，但就在飯否發展勢頭一片良好之際被關閉，讓王興事業受到挫折。之後連環創業客王興於2010年3月上線新項目美團網，並在千團大戰之中脫穎而出，穩居行業前三，並先後獲得紅杉和阿里的兩輪數千萬美金的融資，這個連環創業客的事業正逐漸走上正軌。近年五月份，美團單月流水已經突破10億人民幣。 創業成功指數：★★★★ 電商創業成功案例1.郭敬明 郭敬明，這個伴隨著80後長的的名字，如今他的小說也影響著90後，並開始被00後所喜愛，我們在這里不評判小四的文學水平，導演水平，以及身高，單以一個創業者的身份來看，他是極其成功的。 郭敬明大學時期便開始創業，雖然他常年霸佔著中國作家收入排行榜榜首，但是他在商業上的成功甚至讓他的作家身份也黯然失色。如果你只是覺得這個瘦弱的男人只會玩弄一些小女生喜歡的華而不實的文字，那麼你就太小看他了，郭敬明絕對有著驚人的商業嗅覺。郭敬明在大學時便成立「島」工作室，出版一系列針對自己小說受眾的雜志與期刊，而後成立柯艾 文化 傳播有限公司，逐漸建立起自己的商業版圖。 而且，以今天各個期刊雜志紛紛轉型產業鏈服務來看，郭敬明早在2005年就察覺了這一點，從那時起他就為刊物讀者提供「立體服務」，例如推出音樂小說《迷藏》，推出小說主題的寫真集，拍攝《夢里花落知多少》偶像劇，在青春讀物的基礎上打造了一條屬於自己受眾的文化消費產業鏈，開始深耕產業布局。而今，郭敬明已經用自己的小說《小時代》拍出了電影，第一部便直奔5億的票房… 知乎上有人這么描述郭敬明「其實中國的年輕人並沒有什麼本質的變化。對於大學和社會的幻想，對於愛情和成功的暢想，對於華服美食的渴望，是每一代中學生的必由之路。真正重要的其實仍是郭敬明本人。他或許是中國這二十年來唯一一個認真去滿足上述需求的作者。」——真正偉大的創業者是干什麼的?滿足大眾的需求。 猜你喜歡： 1. 80後電商創業故事 2. 電商創業故事 3. 90後電商創業成功故事 4. 電商創業成功例子 5. 電商創業成功故事 6. 2017年個人電商創業成功項目 7. 大學生電商創業案例分析

6. 請問有哪些傳統企業轉型電商成功的案例

當然有啦，芝麻官就是典型的成功案例，線上銷售中，重慶芝麻官互聯網公司建立，引進了為煌上煌、南孚電池、恆大乳業等團隊，並在2015年的傳統食品行業大寒流中，以「互聯網+食品」模式順利度過。

7. 雙11電商大戰前夜，天貓和他的對手們

從光棍節到電商節，雙十一角色的演變已經到了第八個年頭。雙十一前是濃濃的硝煙味，雙十一後是陣陣的吐槽聲。先是提前20餘天的紅包預熱，然後將成交額數字推向新的巔峰，再以一場華麗的晚會歡喜收場。類似的戲碼逐年上演，今年天貓和他的對手們依舊不會缺場。電商背景下的雙十一：牢籠還是機會？

最早的雙十一還只是天貓的自導自演，京東加入戰場後上演起了「貓狗大戰」，到了去年的時候，雙十一戰場里的電商平台已多達幾十家，大批的供應商也紛紛捲起袖角圍觀。經歷了一年之守、三年之痛、五年之離、七年之癢的雙十一，在第八個年頭到來的時候，到底是機會還是牢籠？

從上面的圖中不難發現，作為雙十一的最大贏家，從2009年到2015年天貓的銷售額增長了1800倍，而今年似乎註定要越過1000億的門檻。然而，看似不斷飆增的數字刺激了天貓、商家和消費者的同時，也變相綁架了游戲中的所有玩家。為了保證銷售數字上的增長，平台方被迫推出各種優惠和激勵，比如天貓的雙十一紅包和花唄消費額度的提升。商家需要通過運營手段提前壓貨，並抑制十月下旬之後的銷售額，此外還要配合平台方做出一些「讓利」。而作為消費者，「春運式」的物流和居高不下的退貨率和電商平台所承諾的購物體驗儼然是背道而馳的。這難道不是一個「牢籠」？

事實上，從去年京東的表現來看，電商平台被雙十一綁架的意味已經不言而喻。為了沖擊銷售額，京東展開了長達11天的促銷，最終公布了600億的銷售額，卻對雙十一當天的銷售成績避而不談。電商領域早已是一片紅海，盡管各種各樣的電商模式仍層出不窮，但巨頭之間有關銷售數字的較量仍被作為評判成敗的唯一標准。也正因如此，在銷售額數字上的「報喜不報憂」就成了電商平台畫地為牢的標志。更有趣的是，刷單和數據造假也開始成為電商節的「孿生姐妹」，其中的貓膩大概只有電商平台最清楚。

不過，對於一些新興的電商平台來說，雙十一不可謂不是一個機會。雙十一成為電商節早已深入人心，甚至成為一種流行的網路文化，這種文化的受益者也註定是所有的電商平台。相比於自吹自擂的「造節運動」，搭上雙十一這艘大船的營銷成本和銷售額都要更加樂觀。當然，利好的前提是電商平台的規模和體量要遠遜於阿里。

一場場媒體溝通會，誠意還是套路？

在雙十一這顆蜜糖的吸引下，今年的雙十一開始湧入以網易考拉海購為代表的跨境電商玩家。雖然距離雙十一還有十多天的時間，各大電商平台已經開始在玩法、理念等方面小施拳腳，而在一場場媒體溝通會背後，電商平台們釋放出的信息是誠意還是套路？我們來剖析幾個案例。

天貓：培育全球市場，意在擺脫折扣怪圈？

天貓將今年雙十一的啟動儀式放在了香港，有意傳遞出將培育全球市場戰略。不久後又在上海舉辦了時尚大秀，試圖為自己貼上主流和時尚的標簽。與之同時，VR購物等理念也借雙十一進行了新一輪的佈道。如此種種，天貓在今年的雙十一期間似乎不再以低價作為營銷點，官方也宣稱將實現平台、商家和消費者三方的共贏。與之形成對比的是，天貓上的雙十一紅包早已開搶，商家們也「下意識」的開始准備雙十一的折扣價，消費者也已經在紅包和折扣的雙重刺激下瘋狂添加購物車。

不得不承認，相比於往年，天貓這次直接喊出了拋棄價格戰的口號，而銷售額仍舊是另一個不曾言說的KPI。有理由相信天貓正試圖扭轉雙十一的趨勢，只不過用戶和商家還沒有準備好為新口號「買單」。

京東：倡導理性購物，嘗試回歸電商本質？

京東要更加的旗幟鮮明，在天貓還在半遮半掩的時候，京東聯合新股東沃爾瑪主打理性購物，並將今年雙十一的主題定為「好物低價」「極致服務」和「智能體驗」，目的不言而喻。當然，京東不忘在雙十一媒體溝通會上秀一把自己的物流能力，無人車、無人機、無人倉等在雙十一期間的啟用也著實吸引了不少的眼球。但在京東的頁面上，「雙十一狂歡節」再次被有意延長，秒殺、優惠券、搶購等營銷行為在10月下旬便開始上演。還是那句話，嘗到了電商節的蜜糖後，所謂的理性多半是自說自話。

此外，在京東看來雙十一隻是客場作戰，或許618才是京東自認為的主場。一面被技術、消費、體驗等倒閉模式升級，一面又對電商節帶來的品牌影響、GMV等欲罷不能，或許在明年的618期間更能看懂京東的態度。

網易：以洋貨節為號，能否避免低價泥潭？

2015年是跨境電商的元年，並崛起了以網易考拉海購、小紅書為代表的電商平台新秀。當2016年電商平台臨近的時候，這些跨境電商也躍躍欲試，但以高客單價著稱的跨境電商能夠避免低價泥潭嗎？從網易考拉10月25日媒體溝通會上傳遞出的信息來看，網易考拉已經成為跨境電商進口銷售額第一，並將投入4億的資源用在用戶的產品服務以及用戶補貼方面。聚焦到玩法上，「洋貨節」一詞頗具差異化，並講了一個和消費升級有關的新故事。事實上，從補貼和營銷的力度上來看，網易考拉海購能有意避免和天貓、京東的直接競爭，彼此瞄準的也並非是同一人群。

當然，正式加入雙十一戰場的跨境電商平台也面臨著自己的問題，是否具備強大的供應鏈建設能力，能否在海外市場中具備一定的影響力和談判力，如何高效整合物流、倉儲的能力等等。在今年的618期間，網易考拉海購首批下單商品經過清關、打單、揀貨、復核、包裝、稱重、發貨流程僅僅用了90分鍾。今年的雙十一無疑是對跨境電商的又一次大練兵。

造節背後的電商升級，病態還是常態？

電商平台的新玩法和新理念無不指向了用一個目標，那就是盡可能的激發網民的購物慾。毋庸置疑的是，在創造光棍節的2009年，彼時電商購物占消費品零售總額比重不到2%，網購用戶剛突破1億，而到了2015年末，這個數字分別達到了12.8%和4.13億。從這個角度審視雙十一，應該喻之為病態還是常態？

不看好雙十一的原因有很多，除了網民的吐槽，以至於國外媒體和投資者都作出了不同反應。比如說在去年雙十一期間，包括《巴倫周刊》在內的財經媒體發文質疑中國網民的消費水平為何能夠超過美國的中產階級，在天貓和京東公布雙十一戰績後，阿里和京東的股票卻應聲下跌。

或許我們應該對此表示樂觀，電商的天花板在哪裡，置身其中的電商平台們冷暖自知。且從媒體溝通會上各大電商平台的表現來看，消費升級開始成為平台競相爭奪的焦點。

先是阿里巴巴CEO張勇表態稱：「雙十一發展至今，我們已經不再把低價作為營銷點，價格是否有吸引力，讓消費者自己去判斷。我們有一套成熟的方法，現在的共同方向是讓消費升級。」與之對應的動作是，優衣庫、ZARA、C&A、Forever21等全球90%以上的快時尚巨頭入駐天貓。

京東或許也意識到了消費者對電商購物的冷靜和理性，正如京東商城市場部高級副總裁徐雷所說：「超過1億的中產階級群體在消費中更加關注品牌、品質和服務，場景化購物、智能硬體、智慧物流、移動商店等領域的科技創新極大提升了消費者的網路購物體驗。」

同樣的還有新入場的網易考拉，在網易考拉海購副總裁朱靜波看來，「消費升級不是簡單的消費金額增長，不是買更貴的東西，而是消費者趨勢的巨大變化。」一語成箴，消費升級促使了跨境電商平台的崛起，網易考拉們所契合的正是在全球范圍內精選商品，並將中國消費升級的需求落地。

可以看出，電商平台們似乎異口同聲地表示要擺脫雙十一價格戰的單一維度，順應消費升級的趨勢成為電商共識。歷年的雙十一讓低價促銷成為電商的常態甚至是病態，如今「消費升級」成為新的方向標，或許會藉助雙十一成為電商行業的新常態吧。

結語

經歷了前輩們對銷售數字的畫地為牢，不管是京東還是網易考拉，在今年雙十一期間的表態都不再迷信所謂的數字底線，或許天貓本身也在努力淡化數字上的銷售目標。

用戶的好奇心總會消退，商家的積極性總會降低，電商行業也總會變得更加有序，理性且順應消費趨勢的電商節才是最終的出路。

Alter，互聯網觀察者，長期致力於對智能硬體、雲計算、VR等行業的觀察研究。微信公眾號：spnews