快消品促銷活動案例

A. 快消品銷售技巧實戰案例分析：如何突破客戶心理防線，讓他忠誠於你

案例一：抱著不成交的心態成交客戶。

.

一家大型超市，客戶是女老闆。懷著聊天拜訪的心態就上門搭訕了：

「老闆娘，你好，我是百事可樂的銷售。」我說。

「恩」老闆娘答。

.

「我剛在進來前轉了一圈，也看了產品的陳列，這里的品種很多並且銷量應該蠻不錯的，看來老闆娘挺會選位置和做生意的哈。」我笑著說。

.

「百事的是吧？你這些銷售都是不靠譜的~「老闆娘板著苦瓜臉，很不耐煩地說。

「怎麼說呢？我好像和你第一次見面吧？出啥問題了呀？」我回答。

.

…….老闆娘之後一臉不理不睬的，看也不看我一眼。我心裡就納悶了，怎麼回事，我可沒得罪她，也沒招惹她呀，是不是我是做銷售的給人的推銷感強烈還是什麼方面不好，站在一旁愣著思考一會，開始做了一個動作： 去冰箱擺擺貨，然後順手拿了一支百事來付款。 老闆娘看我又幹活又買東西的，好像態度也轉變了下。我乘勝笑著搭話：「大姐，我和你是第一次見面，之前你和百事有什麼不愉快的事情呀？能告訴我不？」

.

「你們百事沒有一個好銷售的，都是忽悠人的傢伙，你的上一個銷售員，說和我簽了堆頭費用，別說給了，人影都不見了。還有兌獎卷，突然有天過來和我兒子說過期了要回收兌獎卷，他那時候不知情就把兌獎卷給他了，那裡幾百塊錢的兌獎卷啊，然後人也不見了。我真是瞎了眼信你們銷售員啦。」老闆娘生氣地說。

.

「大姐先別生氣哈，確實上個銷售在這方面做得不足，這個真抱歉哈~」

.

「好了，這都過去了，反正你們銷售員的話都是不可信的，算了算了你走吧。」老闆娘態度依然冷淡。

.

「沒事，我也是來了解下情況的，畢竟這個曾經的結還是要解的，我也想解這個結。要不這樣，我利用我公司給予我的資源，你幫我陳列一部分產品，我給你返利，然後算是補償你之前的一點損失，你看這樣行不？」

.

「靚仔，不用啦，你還是找別家吧。」老闆娘微笑著說。

.

「大姐，我是想幫你解決問題的，之前公司的問題如果一直存在，我心裡也不安心啊，畢竟我還要在這市場上混，這樣咯，你考慮一下，我回去看看能幫你申請些其他補償吧。」我淡定地說。

「恩，隨你吧。」

.

「好，那我先不打擾你了，下次我再和你詳談。」我抱著這次不會成交的心情回答。

.

正好我離開店沒兩步，老闆娘突然喊我：「靚仔，你等下。」

「啥事呀，老闆娘？」我微笑著說。

.

「靚仔看你態度很好，也挺有誠意的，這次我先和你拿些貨吧，你按照剛說的陳列費用補償給我一些就好了。」

「好的，謝謝老闆娘的支持啊。」我開心地說。

.

後來，這店第一次聊天就成交了，並且往後成了我的大客戶。

.

這次的聊天和銷售動作 我總結了三點 ：

一是遇到拒絕和不搭理，應該主動想到為客戶做點什麼，減少客戶的排斥感。

二是遇到客戶的問題，要想方設法地利用自身優勢幫她解決問題，一旦把問題解決，一切都好說。

三是心態上要穩，不急於成交，要先把客戶問題和需求放在第一位。

.

.

案例二：數量級的拜訪摧毀客戶心理防線。

.

這也是一家地段不錯，銷量大的客戶。我同樣開始陌生拜訪。

（第一次拜訪）

「老闆娘，你好，我是百事可樂的銷售。」我說並且遞給她名片。

「恩」老闆娘答。

「我剛在進來前看了附近環境和人流量，為主非常好，看來老闆娘挺會選店址的哈。」我笑著說。

「還好吧，有什麼事情嗎？」老闆娘很冷淡。

「嗯~我是剛接手這片區域，又見到這家銷量很好的店鋪，忍不住要過來聊上幾句。我沒啥惡意哈。」我笑著說。

「哦~」老闆娘態度依然冷淡。

「老闆娘沒啥事了，我先走了，下次再來拜訪你。」我感覺氣氛有點不對，趕緊撤了。

.

（第二次拜訪，上周發了周末愉快，這次我帶了一些禮品過來）

「大姐好，我上次來過一次，這次呢我帶了些小禮品給你，希望給我個機會和你聊上幾句。」我笑著說。

「這么客氣呀，謝謝了哈」老闆娘態度有所轉變。

.

「最近天氣都很不錯，看來飲料賣的不錯嘛。對了，百事賣的怎麼樣？一次下單能下個幾件吧？」我開始有意地試探客戶的反應並且收集數據。

.

「還不錯吧，上次拿了3件中百，賣的也差不多了，百事在我這里還是挺好銷的。」老闆接我的話。

「哦，那我可放心了~對了老闆娘聽你口音像是湖北人呀？」

「是的呀，你怎麼聽得出來？我老家是湖北孝感的。」

.

「因為我認識一個女生也是湖北的，那聲音和你有點像，我就猜猜唄，沒想到猜中了。哈哈，我還聽說湖北人特別聰明能幹，而且精打細算，是個做生意的人呀。」

「靚仔你真會說話，看來你做銷售做了挺久的哈~你是哪裡的人？」

……就這樣，麥凱了客戶的一部分信息，聊了十來分鍾，就結束拜訪。

.

（第三次拜訪，拿著公司的禮品杯給她了）

「靚仔呀，每次來都給我送東西，多不好意思呀。」老闆娘笑得很開心。

「大姐，這沒啥，只是公司的一些小禮物，不算什麼，最重要的是你能用得上，開心就好。」

「靚仔你人不錯呀，要不這次我從你這里拿幾件貨吧，這次我也有缺，但是前期是價格方面要合理，可不能比我的拿貨貴哦。」老闆娘笑著說。

.

接著我們就開始談產品和價格，但是由於我這邊的價格略高，導致談判和聊天時間比較短，中途就走了。合作第一次宣告失敗。

.

（第四次拜訪：繼續做人情：領了杯子，外帶一個特產）

「姐姐呀，這次我帶點好吃的給你，這是我同學寄給我吃的，正好我今天路過這邊，也想帶些給你嘗嘗，試試這同學給的特產味道如何~」

.

「你太客氣啦，又給我送杯子又送吃的，我都感覺不太好意思呀？」老闆娘滿臉羞笑。

「沒事，因為和你聊天特別開心，就給你嘗嘗嘛，多聊一會嘛~」

.

我和老闆娘邊吃邊聊，聊了十分鍾後，我就說今天有任務先走了。剛出門的時候，老闆娘叫住我說：「靚仔，給我下單吧，我看你人這么好，差那一塊錢無所謂咯，我以後從你那裡拿貨吧。」我聽著心裡特開心。

.

就這樣，幾次拜訪下來拿下大客戶，心裡還是挺有成就感的。 雖然銷售動作還做得不咋地，但是起碼模糊銷售有了條件發射，並且運用到了銷售當中，只有把人搞定了，事就成了。

.

小結：兩個案例是我在三個月中的兩次小小實踐和過程，是我在銷售過程中遇到各種問題和人情做透的兩個小案例，特別是第二案例中的大客戶，由於客情關系好，我鋪貨進去了後，成了那條街的模範客戶，影響了周邊的一些客戶，導致新品在這條街的鋪貨率達到90%，幫我成功打開了市場局面，檢驗了我的戰略和戰術思路都是有實戰性，三大在這里的運用還需進一步加強。

我是「麥爺」，有十幾年的銷售經歷，喜歡結交各行業的銷售高手一起交流學習，每天 免費為哥幾個分享。想一起交流的進群， 不許發廣告、不許交流沒用的東西，麥透維法，免費進群： 283647380 驗證：688，贈送神秘干貨，但求一知己，相伴五十年！

​麥透維法， 夢想需要指引，《我把一切告訴你》。

B. 康師傅成功的營銷案例

作為率先進入大陸方便麵市場的台資企業，「康師傅」在大陸消費者心目中已經成為婦孺皆知、耳熟能詳的最著名品牌之壹。以下是為大家整理的關於康師傅成功的營銷案例，歡迎閱讀! 康師傅成功的營銷案例：

康師傅在營銷管理和市場運作上的確高人壹籌，其科學、規范、高超的市場運作思路、方法和手段，其駕輕就熟、於踏雪無痕間輕取對手的風采，往往令大陸企業自嘆弗如。現就康師傅冰茶、果汁飲料「再來壹瓶」促銷活動進行剖析，評判其促銷策略的高超和白碧微瑕之處，希望給快速消費品企業以啟發。

8月驕陽似火，我與兩位朋友壹一同在外，隨手在路邊的小店裡買了2瓶康師傅紅茶、1瓶綠茶，壹口氣把冰茶灌進肚裡，頓時感覺到透心的清涼，正象其廣告語所說的：「康師傅冰茶，冰力十足」!

20XX年，康師傅為了擴大冰茶、果汁飲料的市場佔有份額，提高康師傅冰茶、果汁飲料的品牌知名度，在全國推出了壹場聲勢浩大的促銷活動，在其宣傳單頁和海報上可見的促銷活動主題、口號、內容、方法及兌獎事項等如下：

促銷主題：開瓶見喜

促銷口號：開瓶見喜，再來壹瓶

促銷方式：即開即中式抽獎策略

促銷品種及規格：

1、康師傅茶飲料系列：490ml瓶裝冰紅茶、冰綠茶、綠茶蜂蜜口味、綠茶梅子口味;

2、康師傅果汁飲品系列：500ml瓶裝鮮橙汁、水蜜桃汁、菠羅汁。

活動方法：即日起購買印有「開瓶見喜」促銷標識的康師傅490ml瓶裝冰紅茶、冰綠茶、綠茶蜂蜜口味、綠茶梅子口味及康師傅500ml瓶裝果汁飲品(鮮橙汁、水蜜桃汁、菠羅汁)，打開瓶蓋就有機會「再來壹瓶」。

兌獎方法：持刻有「再來壹瓶」字樣的瓶蓋，至張貼有「兌獎處」標識的兌獎點，即可免費兌換上述飲品壹瓶，多買多中，機會多多!

延伸閱讀：市場營銷環境分析

一、營銷環境的種類

市場營銷環境是指影響企業營銷活動的所有外部因素。可以簡單分為包微觀環境和宏觀環境二大類。微觀環境指與企業緊密相聯，直接影響企業營銷能力的各種參與者，包括企業本身、市場營銷渠道企業、顧客、競爭者以及社會公眾。宏觀環境則是指影響營銷環境的一系列巨大的社會力量，主要是人口、經濟、政治法律、科學技術、社會文化及自然生態等因素。微觀環境直接影響與制約企業的營銷活動，多半與企業具有或多或少的經濟聯系，也稱直接營銷環境，又稱作業環境。宏觀環境一般以微觀環境為媒介去影響和制約企業的營銷活動，在特定場合，也可直接影響企業的營銷活動。宏觀環境被稱作間接營銷環境。

所有的營銷活動都有可能涉及到微觀環境和宏觀環境。在這里需要注意的幾點是：

1、不同營銷活動所面臨的主要營銷環境是不同的，有的可能主要的競爭對手，而有的可能主要是技術原因，等等。

2、對同一個企業或同一種水平而言，在不同的時期所面臨的主要環境也有可能是不同的，或者說是會變化的。如山西假酒案被曝光後，山西省內白酒生產企業面臨的最主要營銷環境就是社會對山西整個白酒行業的不信任危機。在這種信任危機的籠罩下，即使質量很好的白酒生產企業，他的`產品也很難銷售出去。2006年有人在網上散布「香蕉有毒」的謠言，使得香蕉嚴重滯銷，香蕉生產企業普遍嚴重虧損。這種整個行業的聲譽危機就是行業內企業面臨的最大營銷環境。這種行業信任危機不改變，所有行業內企業將根本無法生存。改變這種環境就成為企業營銷成功的最主要因素。「溫州鞋」從「假冒偽劣」的市場形象轉為「名優商品」的市場形象，使幾乎所有的溫州製鞋企業深刻體會到營銷環境的厲害。

二、營銷環境的特徵

(一)客觀性

環境作為營銷部門外在的不以營銷者意志為轉移的因素，對企業營銷活動的影響具有強制性和不可控性的特點。一般說來，營銷部門無法擺脫和控制營銷環境，特別是宏觀環境，企業難以按自身的要求和意願隨意改變它。如企業不能改變人口因素、政治法律因素、社會文化因素等。但企業可以主動適應環境的變化和要求，制定並不斷調整市場營銷策略。事物發展與環境變化的關系，適者生存，不適者淘汰，就企業與環境的關系而言，也完全適用。有的企業善於適應環境就能生存和發展，有的企業不能適應環境的變化，就難免被淘汰。

三、如何適應並有效利用市場營銷環境

雖然企業營銷活動必須與其所處的外部和內部環境相適應，但營銷活動決非只能被動地接受環境的影響，營銷管理者應採取積極、主動的態度能動地去適應營銷環境。就宏觀環境而言，企業可以以不同的方式增強適應環境的能力，避免來自環境的威脅，有效地把握市場機會。在一定條件下，也可運用自身的資源，積極影響和改變環境因素，創造更有利於企業營銷活動的空間。就微觀環境而言，直接影響企業營銷能力的各種參與者，事實上都是企業營銷部門的利益共同體。企業內部其他部門與營銷部門利益的一致固不待言，按市場營銷的雙贏原則，企業營銷活動的成功，應為顧客、供應商和營銷中間商帶來利益，並造福於社會公眾。即使是競爭者，也存在互相學習、互相促進的因素，在競爭中，有時也會採取聯合行動，甚至成為合作者。「店多攏市」就是把競爭者變為合作者的一種有效機制。

C. 可口可樂社會營銷案例

社會營銷是一種運用商業營銷手段達到社會公益目的戒者運用社會公益價值推廣商業服務的解決方案. 以下是我為大家整理的關於可口可樂社會營銷案例，歡迎閱讀!

可口可樂社會營銷案例1：

“當我把產品賣給你的時候，我們的關系不是結束了，而是剛剛開始。”這是互聯網時代特別看重的用戶理念，即不僅賣產品，而是通過產品這個媒介，和消費者在一定時間、范圍內形成持續的互動，進而完成對品牌的傳播。通常來說，手機、電腦、電視等消費電子產品更容易做到這一點，現實中也有不少好的案例。但對於快速消費品卻是個天然難題。因為快消品產品相對簡單、購買決策也簡單(幾秒鍾)，結束也快(用完就可以扔掉)。

在過去，快消品公司多是寄希望於通過高強度的廣告投放等方式來增加消費者的頻次，強化品牌形象。簡單說，這種聯系更多通過時間節點(特殊時刻，比如節日)，空間節點(特定的活動場景)實現，但是在社會化媒體時代，有沒有一些新的節點可以挖掘，舊的節點有沒有一些翻新的玩法?不妨看看飲料大王可口可樂的一些玩法。

一、內容節點

說起可口可樂近年的營銷案例，就不能不提去年火了一把的昵稱瓶現象，關於這個經典案例的分析已經很多，這里只提一點。這個案例的傳播內容算是可口可樂的原創嗎?其實不是，可口可樂所用的那些傳播內容，比如“高富帥”，“屌絲”這些詞彙，都是網路上早已有之的內容，這些詞彙和“不明覺厲”這樣的網路縮略語一樣，都是當下網路時代的流行標簽，也。可口可樂只是精選了其中具有“人格化”特徵的詞彙，並且這些詞彙符合可口可樂自己的品牌文化，然後把它印刷到可口可樂瓶上。

真正創造這些詞彙的，其實就是這個社會上普通的年輕人，他們也許就是可口可樂的消費者，是他們創造了這些詞彙表達自己，可口可樂又把這些內容節點“還給了”他們自己。

關鍵是，看似如此簡單的創意，為什麼只有可口可樂想到並火了一把?我想《哈佛商業評論》早在2011年的一篇采訪解答了這個問題。采訪中可口可樂公司CMO——Joe Tripodi指出，作為消費品公司，必須明白：消費者能夠創造比你們更多的信息;是消費者而不是你擁有你的品牌。

換句話說，好的社會化營銷案例，並不需要你去天馬行空地想出一個石破天驚的點子，每個時代都有自己的內容節點，這些內容節點的創造者很可能就是你的消費者。快消品公司只要去虛心傾聽消費者自我創造的“內容”，找到符合你品牌的內容節點去傳播就足夠了。就像Joe 指出的，可口可樂的作用應該是主持人，而不是廣播者或者佈道者。

與之相反的案例，是李寧公司著名的換標失敗的案例，李寧想用“90後”這個內容節點完成一次品牌革命，但是，“90後”這個內容節點，並非李寧公司的主要目標客戶群體所主張的內容。換句話說，李寧恰恰忘了 是消費者而不是李寧公司擁有李寧這個品牌的事實。當一個品牌被創造並且存活於世許久之後，就像一個作家創造的人物，它已經有了獨立的生命。讀者不會輕易允許作者去改變這一切，就像福爾摩斯迷不允許柯南道爾殺死他們心目中的神探一樣，當公司試圖用另一種概念去強行替換之時，失敗了。

二、情感節點

出去旅遊的人一定都有這樣的經歷，很多旅遊景點會發給你一些小冊子，你每到一個景點，就給你蓋一個章 ，用一種看似更正式的方式確認某某“曾到此一游”。對於一般人來說，這也是刷存在感的一種方式。這其實也是一種情感的引爆點，可以喚起人心中的美好情感感覺。

去年，可口可樂和啪啪展開了合作，把這一點搬到了移動互聯網上。啪啪的特點之一是照片濾鏡功。此前，啪啪水印濾鏡只為李冰冰和周傑倫導演的電影《天台愛情》開放過該特權服務。可口可樂為了配合昵稱瓶的活動，在與啪啪的工作人員協商溝通後，決定訂制推出可口可樂的專屬水印，嘗試從照片水印上做廣告營銷，讓每一個人在拍照的時候刷到存在感，並透過啪啪分享到新浪微博、騰訊微博、qq空間、微信朋友圈、人人網等。結果，在水印濾鏡上線的兩周時間內，在啪啪上共有超過兩萬張圖片被網友加上了可口可樂昵稱瓶的水印濾鏡。

在這個案例中，難點並不在於情感節點的發現，而在於如何將它“變現”。在過去，可口可樂可能更多會採用拍溫情的廣告形式來利引爆這種“情感節點”，但在此案例中，可口可樂想到了利用啪啪水印這種電子印記形式，提供了一種新的可能性。

三、時間節點

在互聯網時代堆時間節點利用最好的案例，首推阿里發明的“雙十一”以及現在電商網站普遍採用的限時秒殺玩法。電商的出現，改變了人們的消費時間規律，比如以前，節假日休閑時間是人們購物的高峰期，因為上班時間人們不可能離開辦公室去逛商場，商家往往也選擇此時進行促銷。但電子商務改變了這一切，並形成了新的銷售時間波峰與自己的節奏。

可口可樂最近和易迅合作，嘗試搞起了下午3點的限時秒殺活動。選擇這個時間，原因就在於可口可樂認為，下午3點是上班族比較疲憊、精力不集中的時段，在很多公司，下午3點正是下午茶歇的時間，這時候人們瀏覽電商網站去網上購物的幾率也會大大增加。

四、空間節點

“消費者出現在哪裡，我們就要出現在哪裡。”可口可樂這等快消品公司通常會強調這一原則。因此，可口可樂、阿迪達斯這樣的巨頭會長年不惜血本地贊助諸如世界盃、奧運會等賽事。因為在賽場這樣的特定空間內，消費者的關注度會幾何級數的增加。但是在移動互聯網時代，人們出門少了，卻在網路的虛擬空間內“無處不在”。他們不僅會現場觀看比賽，更會通過網路或者移動端分享表達自己的情感，這時候如何進行社會化營銷，就很傷腦筋了。

2014年6月，巴西世界盃即將開幕，目前可口可樂的新營銷策劃還不得而知。但是在2010年南非世界盃時，可口可樂總部攜手FIFA國際足聯獨家拍攝了一部長達60分鍾的《可口可樂2010FIFA世界盃經典進球慶祝動作回顧》在互聯網上播放，這裡麵包括了94世界盃貝貝托的搖籃舞、90世界盃米拉大叔的角旗扭屁股。並獨家重訪這些創造歷史的著名球員。問題是，這更像是一部世界盃進球集錦，可口可樂為何想到要拍攝這樣一部紀錄片，這又和可口可樂的品牌傳播又有何聯系?

其中的一個鏡頭或許會讓你有所感悟。原來，20年前的1990世界盃上，米拉大叔帶領喀麥隆隊殺入世界盃八強，這不僅是非洲球隊首次殺入世界盃八強，也是迄今為止最好成績。當年米拉大叔進球後喜歡跑到角旗區去扭屁股，因為某種陰差陽錯，恰好當時場地邊廣告牌播放的廣告是可口可樂!米拉大叔和可口可樂一起被電視鏡頭定格在歷史里，可口可樂工作人員發現了這一偶然出現的特殊時刻，於是新瓶裝舊酒，重新利用，放在了紀錄片的開頭播放。2010年世界盃也是第一次在非洲大陸舉行，可口可樂的紀錄片可以喚起非洲人對20年前無限美好的記憶，傳播獲得了出乎意料的良好效果。

可口可樂社會營銷案例2：

社會化到底會給品牌營銷帶來什麼樣改變?這無需過度爭論，因為改變已經在發生。社會化是不是意味著傳統企業又會落後?這也無需過度擔心，因為傳統品牌已經體現出的學習的能力和速度，實踐的勇氣和力度是不容低估的。今天，討論社會化的重點不應該是社會化多麼重要，而是這個重要的理念如何在公司內部落地，從戰略，組織，流程，實踐方面逐步適應社會化時代對於公司和品牌管理的要求。

可口可樂公司CMO——Joe Tripodi於2011年4月在哈佛商業評論的這篇文章(Coca-Cola Marketing Shifts from Impressions to Expressions)很好的闡釋了從一個傳統品牌的角度，如何把社會化理念落實到營銷的策略和計劃當中。從這篇文章中可以清楚的了解到可口可樂如何從品牌戰略的高度來看待社會化，而非僅僅從戰術層面講如何進行社會化營銷。其中的核心觀點，從消費者印象到消費者表達，很清楚的詮釋了社會化對於品牌帶來的本質性變化——我的可口可樂，我的體驗，我的表達!在無處不在的社會化對話中，可口可樂需要扮演的是一個主持人、協調人的而非主導者的角色。

從消費者印象到消費者表達，並不僅僅是傳播方式的變化，而是因為社會化的消費者體現出了很多以往不同的特點，從而要求品牌營銷的思路和方法都要進行改變。在印象時代，通過問卷詢問方式獲取的知名度，使用率，認知度等衡量品牌健康的指標體系，在消費者表達的時代就未必適用。因此，從品牌建設效果衡量的角度，也需要一套適應消費者表達時代的指標體系。

正如Larry Weber 在Marketing to the Social Web中開篇所說的，在社會化時代，互聯網不是一個渠道;品牌商是一個整合者，而不是廣播者。marketer要以開放的心態重新思考過去的營銷經驗，但是，營銷的本質沒有改變。因此，少一些時間討論社會化網路帶來的那些技巧和概念，多一些時間思考如何從營銷的本質出發，從戰略的層面把社會化的理念落實到公司戰略，品牌戰略以及具體的執行計劃中。這可能是品牌商社會化再造的重要出發點。

今年是可口可樂的奧運營銷年。在中國，這是微博興起以來的第一個奧運營銷年，期待可口可樂在國內也呈現出精彩的社會化品牌營銷案例。

以下為原文編譯：

可口可樂品牌品牌營銷的社會化轉變

很多人都記得曾經的CMO的角色比現在簡單，那時信息的流動是單向的——從公司的消費者。在准備市場計劃和預算的時候，關鍵衡量標準是消費者印象，即多少人會看到，聽到或者讀到我們的廣告?

那個方法如果現在說還管用的話只可能出現在電視劇《廣告狂人》裡面。現在信息從很多方向流動過來，消費者的接觸點倍增。那些陳舊的，單一形式的做法已經讓位於精準營銷和一對一的溝通。也許，最重要的變化是消費者現在被賦予了前所未有的力量，自發創造關於我們品牌的內容，並通過自己的社交網路分享到整個互聯網。這已經改變了我作為可口可樂CMO的角色，改變了公司和消費者建立緊密關系的方式。

短期來看，消費者印象還會是營銷效果衡量的基石，因為這是被普遍用來衡量不同媒體廣告效果的統一方法。然而消費者印象僅僅告訴廣告主一個粗略的受眾范圍。從定義上來講，印象是被動的，他們沒法體現出品牌和消費者之間的真正緊密聯系(engagement)——這恰恰是我們努力所想最終達成的目標。擁有品牌知名度(Awareness)很不錯，但是擁有支持度(Advocacy)才會把公司的生意提升到下一個層級。

因此，除了消費者印象，我們越來越多去跟蹤消費者的自發表達。對於我們，表達代表了消費者或者說選民對可口可樂品牌聯系的緊密程度。這可能是一個評論，一個”like”，上傳一張照片，一個視頻，或者轉發帖子到他們的社會網路中。我們正在衡量這些消費者表達的效果，並且把從中學習到的經驗通過全球各地的2700名營銷人員在全球性或者地方性的品牌建設活動中廣泛應用。

這是一個消費者被賦予權力、消費者和品牌關系非常緊密，消費者被網路緊密連接在一起的全新時代。在這個時代，致勝的關鍵是什麼?以下是我們目前學習到一些主要經驗：

a) 接受消費者能夠創造比你們更多的信息的事實。

在消費者自發表達的浪潮中，不用跟消費者去比。相反，花時間考慮植入一些能夠觸發消費者熱情點的內容，例如運動，音樂和流行文化。我們估計在YouTube上關於可口可樂的內容有1.45億次觀看，然而只有2600萬次觀看的是可口可樂自己創造的內容。其他1.2億次看的都是消費者創造的內容。從數量上，我們無法和消費者的創意產出相比。但是我們可以去激發符合我們要求的內容。

b) 創造流動性強(liquid)和關聯性強(linked)的內容。

流動性強的內容是指引人入勝的、原汁原味的，入鄉隨俗的創意作品，這些作品因為這些特點能夠在任何媒介中流動，很快就會無處不在。關聯性強的內容是指和品牌戰略以及生意目標聯系在一起的內容。無論消費者在哪裡看到這些內容，看到的都是支持到品牌整體戰略的內容。當內容具備流動性和關聯性的特點，就能夠激發消費者表達，並具備潛力快速規模化擴散。

一個流動性和關聯性的例子就是2010年的可口可樂世界盃營銷活動——這是可口可樂有史以來最大規模的營銷活動。超過160個國家使用同一個視覺識別體系、同一個池中電視廣告、同一個數字化營銷平台。所有的一切都由一個歡慶的主題聯系在一起。

c) 接受是消費者而不是你擁有你的品牌的事實。

可口可樂第一次認識到這一點是在1985年推出新配方可口可樂的時候。隨著社會化媒體的增長，這一點變得越來越重要。在我寫這篇文章的時候，可口可樂的facebook主頁有超過2500萬粉絲(註：現在是4273萬粉絲)。我們的粉絲主頁並不是由在亞特蘭大總部的員工完成，而是由兩位在洛杉磯的消費者發起的，他們用這個主頁真誠表達他們對可口可樂的感受。如果是十年前，我們這樣的大公司早就讓律師發出了“請立即終止侵權行為”的信件。今天我們的做法完全不同，我們選擇與他們合作共同創造新的內容，現在我們的facebook主頁每周增長約10萬個粉絲。

d) 建立一個能夠讓成功或者失敗的經驗在公司迅速分享的流程。

增加消費者的表達需要很多的嘗試，而且總有一些嘗試會證明無效的。因此要儲備一系列的創意，這樣可以迅速把成功的做法復制到其他市場，同時也迅速分享從失敗中獲得的教訓。例如，我們快樂機器(Happiness Machine)視頻在YouTube上非常成功。(註：觀看次數近480萬次，視頻在文章最後)於是我們把他變成了一個電視廣告，並且把這個低成本，病毒式的概念復制到其他市場。

e) 要像一個促進者、推動者、協調者或者主持人一樣來管理社區，而不是去試圖控制社區。

2009年，可口可樂推出了Expedition 206活動。消費者投票選出了3位他們中意的可口可樂大使，這三位大使會在有可口可樂銷售的206個國家訪問，並主持網上的對話，討論什麼讓世界各地的人們感覺開心。

在他們273，000英里的旅行中，大使們要寫博客，創作內容。我們的角色則是協助他們的整個旅行。但這可不是一個小任務!我們必須放棄對內容的控制，這樣可口可樂大使才可以自由的分享他們的體驗。在這個消費者表達主導的時代，品牌商應該做的是去協助並參與到社區當中，而不是選擇去控制。

f) 有問題要直言不諱的澄清，但是先讓粉絲們有機會去幫助你澄清問題。

消費者的表達當然不是每次都會是正面的。因此，你必須參與對話，這樣當有需要的時候可以澄清問題。還有更好的是，我們發現粉絲們會在網上社區進行自發的監督和管理。當我們的Facebook站點遭到極端團隊的攻擊，他們發出針對可口可樂的負面帖子時，可口可樂的粉絲首先就會用支持可口可樂的正面信息在第一時間回應，同時挑戰極端團體利用社區達到極端目的的做法。

Marketing自從彭伯頓在1886年調出世界上第一杯可口可樂以來已經有了巨大的變化。在2011年五月八號，可口可樂將和全球各地的粉絲們一起慶祝可口可樂的125周年紀念。屆時我會很好奇會有多少消費者表達會被激發出來，更重要的是我會非常仔細的看這些消費者表達的內容，並把這些表達作為更好的衡量方法，衡量可口可樂能否成功的在未來125年內保持這個最有價值的品牌的地位。

D. 可口可樂成功的營銷案例

可口可樂是全球最著名的產品之一，也是流行 文化 的一部分。以下是我為大家整理的關於可口可樂成功的營銷案例，歡迎閱讀!

可口可樂成功的營銷案例1：

迪拜可口可樂一個戶外創意 廣告 視頻在微博上風靡：在迪拜，有大量南亞的勞工，每天拿著6美元的微薄工資，對他們來說每分鍾0.91美元通話十分奢侈。

為了方便這些勞工，可口開發了一款可以用可樂瓶蓋當通話費的電話亭裝置——“hello happiness“。只要投入一個瓶蓋，可獲得免費三分鍾國際通話。

可口可樂的這一廣告引起了強烈的反響，據不完全統計，該視頻點贊次數超過6.6萬， 轉發量已超12萬人次。

據本次活動的廣告公司透露，這次“hellohappiness”廣告視頻主要投放於深受年輕人喜愛的社交網路上，如微博、各大門戶網上，可口可樂的此次廣告在微博上還獲得了大量大V的轉發。

精準營銷、借力傳播——“昵稱瓶”

據介紹，可口可樂在推出“昵稱瓶”時，首先針對意見領袖進行產品投放，結合明星效應，利用明星、時尚名人、社會名人在社會化網路上的活躍度，製造出N個信息高點，產生極大范圍的傳播擴散，然後才引起公眾們的興趣。

大咖吃貨女神，閨蜜。

在推廣的初期，就有非常多社交平台上的“達人”、藝人、明星和媒體賬號秀出了帶有他們名字的“昵稱瓶”，進而引起如海嘯般一波接一波的傳播熱潮。

可口可樂抓住了社交平台上各種關鍵詞和社群標簽，而這又恰恰是當下 80、90、00 後們集中的話題，尤其在網路用語和生活用語之間的界限日漸模糊的當下，這樣的“昵稱瓶”有了肥沃的生存的土壤，並且它具備自己發芽生長、枝葉茂盛的能力。

值得一提的是，在 60 多個昵稱當中，“屌絲”並沒有被可口可樂選上，這是因為可口可樂需要選擇正面、積極向上的昵稱。

可口可樂成功的營銷案例2：

說起可口可樂近年的營銷案例，就不能不提去年火了一把的昵稱瓶現象，關於這個經典案例的分析已經很多，這里只提一點。這個案例的傳播內容算是可 口可樂的原創嗎?其實不是，可口可樂所用的那些傳播內容，比如“高富帥”，“屌絲”這些詞彙，都是網路上早已有之的內容，這些詞彙和“不明覺厲”這樣的網 絡縮略語一樣，都是當下網路時代的流行標簽，也。可口可樂只是精選了其中具有“人格化”特徵的詞彙，並且這些詞彙符合可口可樂自己的品牌文化，然後把它印 刷到可口可樂瓶上。

真正創造這些詞彙的，其實就是這個社會上普通的年輕人，他們也許就是可口可樂的消費者，是他們創造了這些詞彙表達自己，可口可樂又把這些內容節點“還給了”他們自己。

關鍵是，看似如此簡單的創意，為什麼只有可口可樂想到並火了一把?我想《哈佛商業評論》早在2011年的一篇采訪解答了這個問題。采訪中可口可 樂公司CMO——Joe Tripodi指出，作為消費品公司，必須明白：消費者能夠創造比你們更多的信息;是消費者而不是你擁有你的品牌。

換句話說，好的社會化營銷案例，並不需要你去天馬行空地想出一個石破天驚的點子，每個時代都有自己的內容節點，這些內容節點的創造者很可能就是 你的消費者。快消品公司只要去虛心傾聽消費者自我創造的“內容”，找到符合你品牌的內容節點去傳播就足夠了。就像Joe指出的，可口可樂的作用應該是主持 人，而不是廣播者或者佈道者。

與之相反的案例，是李寧公司著名的換標失敗的案例，李寧想用“90後”這個內容節點完成一次品牌革命，但是，“90後”這個內容節點，並非李寧 公司的主要目標客戶群體所主張的內容。換句話說，李寧恰恰忘了 是消費者而不是李寧公司擁有李寧這個品牌的事實。當一個品牌被創造並且存活於世許久之後，就像一個作家創造的人物，它已經有了獨立的生命。讀者不會輕易允 許作者去改變這一切，就像福爾摩斯迷不允許柯南道爾殺死他們心目中的神探一樣，當公司試圖用另一種概念去強行替換之時，失敗了。

二、情感節點

出去旅遊的人一定都有這樣的經歷，很多旅遊景點會發給你一些小冊子，你每到一個景點，就給你蓋一個章 ，用一種看似更正式的方式確認某某“曾到此一游”。對於一般人來說，這也是刷存在感的一種方式。這其實也是一種情感的引爆點，可以喚起人心中的美好情感感覺。

去年，可口可樂和啪啪展開了合作，把這一點搬到了移動互聯網上。啪啪的特點之一是照片濾鏡功。此前，啪啪水印濾鏡只為李冰冰和周傑倫導演的電影 《天台愛情》開放過該特權服務。可口可樂為了配合昵稱瓶的活動，在與啪啪的工作人員協商溝通後，決定訂制推出可口可樂的專屬水印，嘗試從照片水印上做廣告 營銷，讓每一個人在拍照的時候刷到存在感，並透過啪啪分享到新浪微博、騰訊微博、qq空間、微信朋友圈、人人網等。結果，在水印濾鏡上線的兩周時間內，在 啪啪上共有超過兩萬張圖片被網友加上了可口可樂昵稱瓶的水印濾鏡。

在這個案例中，難點並不在於情感節點的發現，而在於如何將它“變現”。在過去，可口可樂可能更多會採用拍溫情的廣告形式來利引爆這種“情感節點”，但在此案例中，可口可樂想到了利用啪啪水印這種電子印記形式，提供了一種新的可能性。

三、時間節點

在互聯網時代堆時間節點利用最好的案例，首推阿里發明的“雙十一”以及現在電商網站普遍採用的限時秒殺玩法。電商的出現，改變了人們的消費時間 規律，比如以前，節假日休閑時間是人們購物的高峰期，因為上班時間人們不可能離開辦公室去逛商場，商家往往也選擇此時進行促銷。但電子商務改變了這一切， 並形成了新的銷售時間波峰與自己的節奏。

可口可樂最近和易迅合作，嘗試搞起了下午3點的限時秒殺活動。選擇這個時間，原因就在於可口可樂認為，下午3點是上班族比較疲憊、精力不集中的時段，在很多公司，下午3點正是下午茶歇的時間，這時候人們瀏覽電商網站去網上購物的幾率也會大大增加。

四、空間節點

“消費者出現在哪裡，我們就要出現在哪裡。”可口可樂這等快消品公司通常會強調這一原則。因此，可口可樂、阿迪達斯這樣的巨頭會長年不惜血本地 贊助諸如世界盃、奧運會等賽事。因為在賽場這樣的特定空間內，消費者的關注度會幾何級數的增加。但是在移動互聯網時代，人們出門少了，卻在網路的虛擬空間 內“無處不在”。他們不僅會現場觀看比賽，更會通過網路或者移動端分享表達自己的情感，這時候如何進行社會化營銷，就很傷腦筋了。

2014年6月，巴西世界盃即將開幕，目前可口可樂的新營銷策 劃還不得而知。但是在2010年南非世界盃時，可口可樂總部攜手FIFA國際足聯獨家拍攝了一部長達60分鍾的《可口可樂2010FIFA世界盃經典進球 慶祝動作回顧》在互聯網上播放，這裡麵包括了94世界盃貝貝托的搖籃舞、90世界盃米拉大叔的角旗扭屁股。並獨家重訪這些創造歷史的著名球員。問題是，這 更像是一部世界盃進球集錦，可口可樂為何想到要拍攝這樣一部紀錄片，這又和可口可樂的品牌傳播又有何聯系?

其中的一個鏡頭或許會讓你有所感悟。原來，20年前的1990世界盃上，米拉大叔帶領喀麥隆隊殺入世界盃八強，這不僅是非洲球隊首次殺入世界盃 八強，也是迄今為止最好成績。當年米拉大叔進球後喜歡跑到角旗區去扭屁股，因為某種陰差陽錯，恰好當時場地邊廣告牌播放的廣告是可口可樂!米拉大叔和可口 可樂一起被電視鏡頭定格在歷史里，可口可樂工作人員發現了這一偶然出現的特殊時刻，於是新瓶裝舊酒，重新利用，放在了紀錄片的開頭播放。2010年世界盃 也是第一次在非洲大陸舉行，可口可樂的紀錄片可以喚起非洲人對20年前無限美好的記憶，傳播獲得了出乎意料的良好效果。

在這一案例中，可口可樂把過去的具有歷史意義的空間節點結合當下的 熱點 ，重新傳播了一遍。看似偶然，但仍有可普遍借鑒的意義。

可口可樂成功的營銷案例3：

2012年夏季，為助威倫敦奧運會中國代表隊，可口可樂特別推出"節拍的力量"Campaign，邀請消費者一起"加入中國節拍"，為中國體育代表團助威鼓勵。

鴻媒體通過獨有的"天目"技術，及時洞察每一位消費者最真實的需求，建立消費者行為檔案庫，綜合分析消費者的主要與潛在興趣。同時，鴻媒體打破固定廣告位束縛，在全網范圍內緊跟消費者進行廣告展現。

精準的定向技術結合突出的創意設計，鴻媒體推動廣告投放7天內就有超過1千萬次展現，覆蓋6百萬目標受眾。廣告平均收視時長為廣告總時長的86%，目標受眾點擊率超過4%。

背景介紹

可口可樂誕生於1886年，是全球排名第一的碳酸飲料，也是全球最著名的產品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象備受消費者，特別是年輕消費者的歡迎。如今可口可樂不僅是一種怡神的飲料，更成為流行文化的一部分。

2012年7月，第三十屆奧運會將在英國倫敦召開。為助威倫敦奧運會中國代表隊，可口可樂特推出"節拍的力量"Campaign，通過劉翔、何姿、陳一冰、張繼科等中國隊新生力量的傾情闡釋，邀請消費者一起為他們"加入中國節拍"，助威鼓勵。此次廣告投放主要配合"節拍的力量"Campaign發起，廣告緊密切合奧運熱點事件，通過製造懸疑感，吸引目標消費者帶著好奇到達Campaign主頁面，探索更多內容。

可口可樂的目標受眾以青少年消費者為主。此外，關注奧運、關注中國運動員最新信息的消費者也是此次Campaign希望影響的目標人群。

投放方案

鴻媒體的目標是幫助可口可樂精準鎖定了核心受眾，一對一高效地傳達品牌信息。

通過網路搜索數據可以了解到，關注奧運的消費者近期正在高度關注奧運會開幕及比賽安排。此外，中國的明星運動員--如劉翔、張繼科--也是他們重點跟蹤的對象。而青少年消費者不但會及時關注可口可樂和類似品牌的活動，也熱衷通過人人網社交，追捧網路小說和漫畫，以及在優酷上觀看娛樂、動漫等視頻。

鴻媒體通過獨有的"天目"技術，及時洞察每一位消費者最真實的需求，建立消費者行為檔案庫，綜合分析消費者的主要與潛在興趣。同時，鴻媒體打破固定廣告位束縛，在全網范圍內緊跟消費者進行廣告展現。

創意設計

為了突出可口可樂廣告的動感與時尚，更好傳達廣告主題，鴻媒體專門設計前導動畫與特型播放框，第一時間抓住目標受眾眼球。前導動畫以奧運會中國代表隊新生力量為主視覺，配合大號"聽，是什麼聲音…讓他們充滿能量?"向受眾發問，緊接著切入視頻廣告。

視頻框採用Campaign主頁面背景，左上角醒目LOGO，統一品牌信息。受眾可通過視頻框右下"尋找線索"、"答案揭秘"兩個不同按鈕，分別到達Campaign主頁面"線索篇"與"揭秘篇"，觀看完整視頻並了解更多活動信息，也可通過視頻框上方Social Media分享，一鍵至人人網、開心網、新浪微博和騰訊微博的可口可樂官方頁面/賬號進行交流與分享。

投放結果

廣告投放7天就有超過1千萬次展現，覆蓋6百萬目標受眾。廣告平均收視時長為廣告總時長的86%，目標受眾點擊率超過4%。

E. 快消品促銷活動方案_有關促銷活動的策劃方案範文(2)

快消品促銷活動方案範文篇3

首先，注意抓好促銷方案的策劃、設計環節。

促銷方案是促銷活動實施和行動的指導。促銷方案的好壞直接關繫到活動的成敗。在實施促銷活動之前應對方案進行策劃、設計、審定和及時修正。主要包括促銷活動的執行方式、人員組織安排、執行時間、執行場所、活動設備等;促銷方案的定位、目標消費者、活動執行時間是否合乎促銷目標;促銷活動對競爭者是否有競爭力，是否適應市場前景;是否適合自身品牌的發展，是否對市場帶來積極的影響等等。

其次，注意促銷活動的時間選擇和安排。

由促銷經理(主管)依據審定後的促銷方案，進行促銷活動的組織、實施，對促銷方式、人員安排、場所、活動設備進行安排。特別要作好人員的組織安排：以市場區劃為單元，結合當地的市場環境決定人員; 廣告 、宣傳品的准備和布置工作：主要包括道具、宣傳品、媒體等，必須提前在促銷活動開始之前准備、布置完畢;促銷貨物的准備：促銷產品種類、價格和預計銷量及續補量;時間安排：把握促銷時機，對促銷時間進行細分，做到促銷時間合理把握。

再次，確定各自職責范圍。

明確促銷經理(主管)、促銷員各自權責范圍;明確信息收集流程，特別是反饋表單的設計和准備，主要包括銷售表、經銷商和客戶反饋表、任務追蹤落實情況表等等。

第四，作好促銷活動中的組織、實施、監督和管理工作。

促銷活動執行過程是對活動全程進行監督和管理的過程，其中監督工作主要包含以下內容：計劃方案執行情況、人員執行情況、物資控制情況、實施中的不良傾向。如果發現實施中同計劃方案有偏差、或方案同實施有較大誤差，區域經理(主管)就必須立即進行促銷活動的調整，以改進促銷方式、 方法 ，必要時甚至可以終止促銷活動。

第五，零星促銷活動。

零星促銷活動主要包括免費品嘗、買×贈×活動、小姐現場促銷等小型促銷活動，其特點是規模小、投入的人力、物力少，不需要大量的廣告投入，可操作性比較強，時間可長可短。這類活動規模比較小，活動比較容易把握。酒店、KTV、

迪廳、酒吧、商場(超市)、社區等大型促銷活動，主要是指在酒店、商場超市舉辦的現場抽獎活動、婚慶促銷、新產品發布會、 渠道 定貨會、社區促銷活動等，其特點規模大，投入的人力、財力大，需要大量的廣告投入，操作性相對復雜。要進行全面、細致策劃、組織、實施。

第六，認真作好促銷活動的分析、評估和 總結 工作。

促銷活動經過精心策劃、嚴密組織、認真實施以後，是否如願以償，實現預期使命。這就要對對促銷活動進行分析、總結：促銷活動的分析、評估、對促銷活動銷售量、銷售額進行統計和匯總、對促銷人員的業績進行評估和獎罰、歸納促銷活動成功的 經驗 或失敗的教訓、提出改進措施。

快消品促銷活動方案範文篇4

一、活動目的：

中秋節、中國傳統三大節日之一， 國慶節 、國定的長假。本次活動為“中秋篇”與“國慶篇”。中秋篇圍繞“中秋情濃意更濃”這個活動主線，全力突出中秋節的“團圓”“情意”“禮品”三大節日特徵，利用極富人情味的活動來打動消費者。而國慶篇則以“歡樂國慶歡樂頌”為主線，分“幸運”“實惠”“會員”“時尚”四個系列進行，通過國慶系列商品促銷活動，我們將力求既爭取商品的銷售高峰，又贏得個性化的商品口碑、價格口碑，從而真正做深做透我們的節假日市場。

二、活動時間：

XX年9月23日——XX年10月8日

7號就結束了國慶長假，而中秋送禮，吃團圓飯更是在6號之前的事，所以此次活動的時間定為以上的時間。

三、活動主題：

“同喜同賀中秋國慶，同歡同樂精彩華聯”

四、活動內容：

中秋篇：“歡樂中秋，情濃意濃”

(本來想做歡樂中秋禮品展的，但總覺得沒有一種氣勢。)

“歡樂在華聯，情濃意更濃”

1、XX年中秋美食節——月餅展

結合美食節舉辦“名月賀中秋——名牌月餅大聯展”，集中推出名牌月餅廠家各具特色、口味各異的新款月餅。

2、XX年滋補保健品節

中秋節歷來就是保健品的銷售旺季，尤其是經過近幾年保健品廣告大規模“送禮送健康”的宣傳，中秋節送禮選擇保健品的消費者已越來越多，從另一方面看，由於保健品具有相當豐厚的利潤空間，故而供應商無論是在促銷、，還是在配合上力度都是應該相當大的。因此，充分整合各保健品廠家的中秋促銷活動，開展一屆滋補保健品節，一方面可以有效降低促銷成本，另一方面也可以有效刺激保健品在節日期間的銷售。

3、XX年名酒名特產薈萃展

中秋節本來就是酒的銷售旺季，再加之國慶婚宴高峰，酒的消費潛力相當大，因此通過開展名酒名特產薈萃展可以進一步刺激酒銷售額的增長。(煙不讓做活動，我們可以用煙、酒、保健品等做成禮籃，再降價銷售，便可以避免。)

4、“華聯送情意，中秋禮上禮”

凡在本超市購月餅或滋補品滿200元，即送精美禮品一份。(禮品建議為紅酒、打火機等時尚物品)

國慶篇：“歡樂國慶歡樂頌，華聯大禮樂翻天”

1、“歡樂幸運頌”

幸運轉盤轉不停，大禮連連送!

凡在本超市購物滿66元以上的顧客皆有轉動幸運轉盤一次的機會，132元兩次，以此類推!可得到指針指中的相應的獎品。

2、“歡樂實惠頌”

國慶7天假，每天推出一款超驚爆價。讓顧客能感到實實在在的實惠。

3、“歡樂會員頌”

推出數百種會員商品，讓會員能感到，拿會員卡與不拿會員卡有實質的不同。讓不是會員的顧客看到會員的好處，也想成為我們的會員。要讓華聯的會員卡變成隨身必帶的物品之一。

4、“歡樂時尚頌”

時尚家紡又送禮，開心贈券送不停!

凡在家紡購物滿100元，便可得到20元的家紡購物券一張。購物200元可得到兩張，以次類推!(建議：家紡還可以針對國慶婚慶高潮，以套餐形式刺激新婚夫婦成套購買。)

五、活動配合：

采購處：與供應商洽談活動、贈品的相關適宜。

營運處：場地、地堆的提供。

F. TOP100summit分享實錄｜服務快消品牌的數字營銷解決方案

本文內容節選自由msup主辦的第七屆TOP100summit，個推大數據產品咨詢總監沈都分享的《服務快消品牌的數字營銷解決方案》實錄。

分享者沈都具備豐富的互聯網研發和營銷策劃經驗，善於通過數據分析發現企業服務環節中的更多營銷價值點，曾負責長城 汽車 、高露潔、歐萊雅等多個項目的數字營銷工作，在數據，分析挖掘和應用上有豐富的實戰經驗。

編者按： 2018年11月30日-12月3日，第七屆全球軟體案例研究峰會在北京國家會議中心盛大開幕，現場解讀2018年「壹佰案例榜單」。本文為個推大數據產品咨詢總監沈都老師分享的《服務快消品牌的數字營銷解決方案》案例實錄。

眾所周知， 廣告分為兩大分支，即效果廣告和品牌廣告。效果廣告在移動端領域非常普遍 ，例如，你看到一條消息刺激你去安裝下載一個APP，或是留下信息注冊，這就是效果類廣告。

品牌廣告 是指大家在傳統媒體上看到各種各樣的廣告信息，不管是請人代言還是戶外海報這都屬於品牌廣告。與效果廣告最大的不同是，它並不是追求在一次廣告投放中產生立竿見影的效果， 而是在一個長期與消費者溝通過程中，讓品牌形象深入心裡。 品牌廣告中根據品類不同，還可以分成更細致的觀點，例如， 耐用品、奢侈品、快消品 。

耐用品 ，一般品牌商常用的方式是宣傳它的功能性、可靠性、耐用性。 奢侈品 則完全不同，奢侈品有自己的一種品牌理念、質感，這體現了奢侈品消費者的身份特徵。 快消品 是覆蓋更大的品類，消費者對於快消品的理念也會隨著各種各樣的因素而變化。

快消品市場競爭激烈，消費者見異思遷

對於快消品來說，它受影響的因素非常多，我們先從品牌因素來講：

品牌本身是一個消費和決策的因素，比如，耐克、寶馬這種品牌因素非常深入人心。但是快消品的活動非常多，我們常說：「廣告打得再有情懷還不如雙11半價。」這是 活動因素 。另外就是 環境因素 ，現在一些快消品在電視劇/綜藝上做贊助，有些人會沖動購買，這時，它的目的就已經達到了。最後是 購買心理 ，比如咖啡，你看到身邊人在喝，你作為消費者也會想要嘗試一下。

快消品的消費者特點：

1、購買習慣因人而異。

2、消費者購買快消品是相對感性的產品。現在一些網紅、博主帶貨，如果你對他有好感，很容易會被其影響。

3、快消品價值不高，所以，導致消費者的忠誠度並不高。

品牌營銷面臨的問題

快消品的這些影響因素會影響品牌在很長時間內的表現，所以，我們該如何幫助品牌者更好的了解消費者？這個才是品牌主關心的事情。要做品牌廣告，就一定要走心，讓品牌形象深入人心。因此，想要了解消費者，傳統的方式是 問卷或者訪談 ，挑出一小部分用戶代表整個群體，通過他們的溝通交流挖掘出內心動機。但是，這相對有三個弊端。

第一個，調研成本相對比較高 。有效問卷需要很大的量，可能需要幾千份甚至上萬份問卷，這時問卷篩選率非常高，一個產品就要做一輪調查，時間線會非常長。

第二個， 我們現在做一些訪談的時候，需要從消費者口中獲得一些聲稱的消息，但其實這些消息 並非他們的真實想法。

第三個， 我們在選一些媒體去做觸達時，因為前期是抽樣調研，所以，在投放的時候，量本的用戶不能覆蓋整個群體的特徵。

面對這些弊端，我們能否用一些數字化的方式去解決呢？

雖然，大數據強調的是 全量， 但廣告一定是品牌和效果分開的，傳統廣告是通過一輪一輪的品牌印象，在一些關鍵時點做大型促銷，在數字化領域，我們同樣要遵循這樣的規則，而並非在有了一些數據化的工具之後，把品牌廣告做成效果廣告，這是很多品牌主在一開始接觸時產生的誤區。

上圖是我們經常跟品牌主做的營銷節奏。對於一個品牌來說，營銷時點是分開的，在平日的一些時間段，它要做的是找到相應人群做一些相應內容的傳遞，以此達到品牌印象的建立。在一個大促的時間點做臨門一腳的事，關系就像蓄水池，平時品牌印象就是蓄水池，而大促相當於一個開關。

我們如何幫助品牌廣告主做數據化的營銷工作？

每一個人都是數字時代的網民，不管我們去消費、 娛樂 、通行、訂單等所有行為都要通過手機。平均每個人手機上主動下載安裝的APP有33個。所以，有了這樣一個移動端的基礎後，我們才可以說 打造以人為單位的移動營銷工具。

上圖可以這樣理解，通過大數據可以解讀消費者在移動端的行為偏好，由此便充分了解消費者，最終通過「人」推導營銷策略。

這個時代不缺數據。 一個品牌在各個領域都有它的數據，比如，電商平台中會有大量CRM的信息、訂單信息、消費者信息、消費者購買時間、購買金額等數據。另外，線上各媒體投放的時候，也會留下大量消費者數據，比如，哪些消費者在什麼地方看過廣告，有沒有點擊，以及對某些廣告的敏感度等。但這里有個很大的問題， 在不同的場景里，數據的沉澱方式是不同的， 因此數據無法被打通。

那麼，我們如何知道消費者既購物又去了線下門店，並且還看到了廣告呢？

現在，BAT有非常強大的賬號體系，所有的APP、網站都用微信/淘寶賬號登錄，我就可以知道同一個人分別在哪些地方出現。而我們的方式是 ID打通， 我們把這些數據做匹配，打通以設備為單位/近似於以人為單位的ID，標上我們自己的標簽體系。

數據的匹配打通，其實是一個相對底層的工作，這個工作廣告主看不到。既然我們是為廣告主提供洞察研究的產品，那我們更多是要做可視化方面的內容，讓洞察結果變得更加顯而易見。

上圖是某一款產品在旗艦店銷售的狀況，大家可以看到，57%的訂單都是在「6.18」期間完成的，這是一個非常典型的大眾快消品的消費方式。它的所有消費不是均勻分布，而是在某一個爆點突然完成，這個爆點落在「618」、「雙11」期間。所以導致基本上一年購物兩次，兩次解決一年的銷量。

大家會有個刻板印象，我的產品到底吸引什麼樣的消費者？是那些對價格異常敏感的人嗎？如果你是以這個切入為主的思維，那麼這是對後續用戶研究的一個誤區。我們再進一步來看， 用統計學聚類的演算法 ，提取大促期間消費的人群的特徵，大家可以看到，通過這種標簽去聚類之後，有5個特徵顯著的人群。

第二種是品質生活追求者。 這群人年齡相對較大，他們會有休閑放鬆的活動，並且會去一些護理的場所。

第三種是精明購物者。 我們現在所說的消費升級，大家都想用更優質的產品，但卻不想花費太多的錢。這個群體會變得越來越普遍。

第四種是宅男宅女。 這群人大部分都是單身、二次元，但是比較容易滿足。

第五種是學生黨。 學生群體相對來說比較清閑，他們經常有一些豐富的社交行為，不管是線下大學之間的相互串門還是線上各種社交行為，我們稱這是荷爾蒙爆棚的地方。針對這群人，我們要傳達一種青春活力的品牌理念。

在品牌廣告領域可以分為兩大類， 第一大類，相對窄眾的消費品 ，在國內市場，有很小一部分群體貢獻很大的銷量，一般以高端商品為主。做這種品牌營銷，是沒有必要做大面積/大媒體的推廣，因為大部分人即使看到了廣告也不會購買。所以，我們要 找到高能度、高凈值的人群做推廣，並且保持長期有效的影響。第二大類，大眾消費品， 也就是我們今天探討的快消品，這類產品其實任何人都能買得起，但是為什麼要選擇你家的產品呢？因此， 我們要針對不同的群體，灌輸不同的品牌理念， 讓消費者認為你的產品是符合當下需求的。

開發可視化用戶分析界面

用戶除了在線上表現的有特徵之外，很多時候是在線下。比如，我們去機場時，因為機場相對高凈值且人群聚集，所以我們會經常會看見一些比較高端的廣告。但是，城市人群復雜，我們無法找到相對應的消費者做用戶研究分析，所以，在這個條件下，我們又做出一款做 線下人群分析的工具， 下面我們來看兩個案例。

案例一：

上圖叫做 紅藍海 。兩年前，個推給國內某款知名共享單車做線下位置分析，當時有一個很大的挑戰，即單車距離的遠近決定用戶是否騎行。我們將可能使用單車的人群挑出來，再做一個大盤，然後統計有多少比例的人安裝了該品牌的共享單車APP，最後我們把它畫成圖，中間設置了一個 閾值 ，數值超過就會變為紅色。 紅色即表示，在這個區域內競爭非常激烈；而藍色表示，這個區域的投放車輛濃度較低，但這個區域的潛在用戶分布很多 ，所以，該品牌應該在此區域增加投車數量。

案例二：

上面這四個小圖，是我們做給微軟Surface的。左邊第一張圖是在北京地區做了一個樣本分析。第二張圖，將相對高消費的人群挑出來即可看到，高消費人群主要分布在北京的西北角和東邊，也就是中關村和國貿一帶。第三張圖，是Surface北京典型用戶的分布，這里包括了學生和IT互聯網產業的從業者。第四張圖，是蘋果的分布。第三張圖和第四張圖有很大的差別，Surface和Mac不是直接的對包，所以，做一些活動和宣傳的時候，我們更傾向於Surface人群，因為Surface更多的被IT互聯網從業者使用。

如上圖所示，從上到下每一條線代表一台手機隨著時間充電的狀況，最右邊的時間是從晚到早。每一條垂直的線都由千萬條線相組成。紅色表示手機正在耗電，正常使用耗電叫Active，綠色表示充電，藍色表示電量相對平衡，已經達到或接近了100%。我們可以看到，紅色和綠色或綠色和藍色交界處畫一條線。上圖在個推內部叫做睡眠圖，它代表不同的人群睡眠狀況是不同的。

從傳統投放到精細化投放

傳統的觸達方式，是以媒體和內容為向導。但這種方式有3個弊端：價格貴、曝光率低、競爭激烈。

觸達「TA」而不是媒體—貫穿全天的數字生活

現在，程序化中的主流方式是 DSP ，它是一個平台，負責對接各種各樣的媒體。當一個用戶打開某個APP的一瞬間，如果是開屏廣告，幾毫秒便會將請求顯示到設備ID，隨後發送到我們的系統，系統會判斷設備ID是否適合投放。如果適合，系統回答yes並發送給用戶，如果不適合，系統回答no並被另外廣告填充。

這種方式是以 第三方 數據服務角色介入廣告曝光流程。對於品牌主來說，數據不會全部上傳到媒體，因為我們給客戶建立 私有雲 ，數據儲存在客戶私有雲，用的時候才會查詢，被查詢時才會上傳，這對用戶數據也是一種保護。

自助式媒體表現分析

投放後做 媒體分析 非常重要，因為在一次投後過程中的媒體表現、媒體相關流量/質量涉及到品牌的展示效果。

我們來看一個例子，在一次投放當中，我們挑了一群人，一半男性一半女性。投放之後，我們發現點擊人群中有60%是男性，那能否得出結論說男性更願意點擊？不能，這里忽略了一個因素， 曝光人群 。

上圖是我們給品牌廣告主做的一套系統，前面所說的內容都是基於這套系統所做的案例。從最基礎的數據倉庫來看，我們不僅對接了品牌主自己的數據，還對接了品牌主合作方的數據，大部分的數據串聯起來存在數據倉庫中，用我們的方式打上標簽，在這基礎之上，還要做分析和洞察。

最直接的方式是做媒體投放對接，像阿里和騰訊，他們都有直接API介面，我們的人群可以直接傳到廣點通，和內部對接後再投放。

媒體監測和反欺詐，這是數據的循環。這對於品牌主來說不單單是搭了一個殼，品牌主的使用次數不斷流轉，流轉越多，數據就越豐富。

案例啟示

•數據是品牌主最重要的資產之一。 現在越來越多的品牌主在往數據化的方向前行。國內外的快消品牌，他們對於數據的概念愈加清晰。

•工具只是輔助，營銷追求本質。 營銷方法永遠不會過時。數據、工具讓營銷環節更有效率，能覆蓋傳統方式的盲點，這是數據工具帶給營銷的意義。

•數據類產品要結合實際業務開發，不能閉門造車。 在面對不同客戶時，要結合實際情況，開發不同的工具。

G. 市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一：
水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
市場營銷案例二：
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百台車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出「轉型」戰略，要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。

其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用「排他性」條款高效佔用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：

1.任務分解

任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。

2. 合同簽訂

要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費用逼迫

首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標准，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

過度逼迫引發的「血案」

2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

4.再看「產品升級」策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的「專營」代理商，而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

於是，2016年3月， 春節 剛過，老高就不幹了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用「短、平、快」的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

至於許多廠家強調的「轉型」，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂「產品升級」，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時，周新還說：「我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?」

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。

反思 ：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼「專營」代理商，搞什麼終端品牌「專營」店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設，不要「貪多求全」

對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，「貪多求全」，「過度鋪市」，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

終端網點台賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型，而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出

經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出」，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

H. 2017加多寶營銷案例分析詳情

加多寶集團是"加多寶飲料有限公司"的簡稱。主要從事飲料、礦泉水生產及銷售。加多寶集團旗下產品包括紅色罐裝、瓶裝、盒裝"加多寶"涼茶飲料和"昆侖山雪山礦泉水"。我下面帶來的是加多寶涼茶營銷案例分析，希望各位喜歡。

加多寶涼茶營銷案例分析
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的“葯茶”。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“葯茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。 20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒(國葯准字);另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶(食字型大小)。

王老吉紅罐涼茶在加多寶公司的營銷管理下迅速成長，十幾年後，王老吉紅罐涼茶在中國市場超越了可口可樂，成為"中國飲料第一罐"，這也引發了兩家企業對紅罐王老吉商標的爭奪。2008年，廣葯集團開始與鴻道集團交涉，認定王老吉品牌為國有資產，為防止國有資產流失，要求收回王老吉品牌的使用權;2010年廣葯集團啟動法律程序，申訴2002-2003年期間與鴻道集團簽訂的補充協議無效，品牌使用權在2010年停止。經過將近兩年的申訴與調解，2012年5月中經貿裁決，加多寶公司停止使用王老吉商標，王老吉品牌回歸廣葯集團。

在某種程度上來說，王老吉品牌的出名得力於加多寶公司的營銷手段，可以使涼茶這種處於尷尬地位的飲品躋身於列強林立的飲料市場。可口可樂，百事可樂，娃哈哈，康師傅，統一，匯源這些品牌在市場的佔有率上遠遠優於加多寶，可以把品牌運行的全國知名，自然也有把握在失去王老吉品牌後迅速建立一個有價值的品牌。

1 產品概況

對於王老吉，是"涼茶"還是"飲料"?消費者的認知非常模糊。如果王老吉延續涼茶的品牌歷史，那麼可以傳承"祛火"的功效，但除廣東以外的消費者對涼茶的認知卻知之甚少;如果王老吉作為飲料來定位，那麼紅罐王老吉的配方口感偏甜，按照良葯苦口的傳統思想，"祛火"的葯力不足。2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉(以下簡稱“紅罐王老吉”)是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

產品定位不清

在廣東，傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著，消費者普遍當成“葯”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。 另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良葯苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”葯力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南(主要是溫州、台州、麗水三地)，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失的乾乾凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業亟需通過 廣告 提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。

市場狹小

在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行 教育 顯然費用驚人。而且，內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰

影。這導致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

概念不明

加多寶當時在電視上的廣告主題並不突出，上面的這則廣告可以用於任何的飲料，完全不能體現加多寶的特殊品牌價值。為什麼前期這樣的推廣可以讓紅罐王老吉存活下來並且還有所增長。首先是國內市場並不十分健全，涼茶市場上存在很大的空白。紅罐王老吉就填補了這一空白，所以初期可以賺取一定的利潤，而後期要把企業做大，做成一定規模就受到了很大的限制。必須給消費者一個清晰的概念，為什麼要買你的產品。

2 SWOT分析以及策略

對這一階段的紅罐王老吉進行SWOT 分析。加多寶的主要優勢是王老吉品牌是廣東地區的老品牌，具有較高的認知度，同時市場上在“降火”的功能飲料上存在空白。根據"切割"理論，單切出一片新市場--罐裝涼茶飲料市場，挖掘出一種新需求--可以常飲的祛火飲料，就成了王老吉紅罐涼茶發展的機遇。可口可樂前期只是做一種止咳糖漿，但是經過產品定位包裝過後就變成了一種碳酸飲料。整個銷售的狀況立馬好轉，以至於成為全球銷量第一的飲料。產品定位對於廣告效果，乃至品牌塑造都至關重要。

2003年1月17日 市場調查 公司向成美和加多寶公司提交了第一階段消費者調查數據 報告 。調查結果顯示紅罐王老吉的現有用戶存在相似的社會特徵，主要是年齡上與普通飲料消費者存在差異，15-20歲的用戶明顯較少。另外，調查發現三個城市消費者對紅罐王老吉的認知存在明顯差異，具體為：

1. 廣州消費者對王老吉品牌的認知度為97%，而對紅罐王老吉的認知度為87%，即部分消費者知道王老吉而不知道紅罐王老吉;深圳消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度一致，均為86%;溫州消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度一致，均為84%。這顯示深圳和溫州的消費者可能對王老吉品牌的認知主要源自紅罐王老吉;

2. 廣州消費者中飲用過紅罐王老吉的僅佔42%，比例明顯低於深圳(80%)。

3. 半年內飲用過紅罐王老吉的比例也存在明顯差異，廣州為14%，深圳55%，溫州59%。

4. 在飲用紅罐王老吉的場合/境況的研究發現，廣州消費者最多是在身體不舒服時飲用，佔了56%，其次是口渴時飲用，佔41%;深圳消費者最多是在口渴時飲用，佔73%，其次是身體不舒服時飲用，佔37%;溫州消費者最多是在親朋好友聚會時飲用，佔72%，其次是口渴時飲用，佔51%，而身體不舒服時飲用的僅佔2%;

5. 紅罐王老吉的替代產品，即如果沒有紅罐王老吉，選擇什麼代替?廣州消費者主要在其他涼茶中選擇，最多的是黃振龍涼茶和夏桑菊，而深圳和溫州消費者主要在可樂、茶飲料等普通飲料中選擇。

當時王老吉的消費者主要在廣東和浙南一帶，他們對王老吉紅罐涼茶的認知主要是在吃上火的食物的時候喝點涼茶可以祛火，也就是王老吉成為消費者盡情享用美食的心理慰藉。在消費者對王老吉已有認知的基礎上，分析市場，對市場進行細分，找出切入點。分析競爭產品，找出自身產品的優劣勢，確定產品定位概念，並進行宣傳推廣。王老吉的直接競品主要是可常飲的祛火功能飲料，這種品類並不存在，只有類似菊花茶之類的飲品，但沒有成熟的品牌。另一方面，與王老吉競爭的飲料市場多是可口可樂、果汁飲料和茶飲料，這些成熟的飲料品牌都沒有祛火的功效。最終，加多寶公司將王老吉品牌定位在"預防上火的罐裝飲料"。

3 廣告以及品牌宣傳

為打造王老吉涼茶品牌，加多寶公司可謂是大手筆，從廣告投放刊例價來看，王老吉廣告投入由2002年的四百多萬元增長到2011年三十多個億，十年間實現近八百倍的增長;這些巨額的廣告投入中，電視媒體成為投放的主要花費。電視廣告在內容上選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，廣告畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。

而廣告語結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱"不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉"，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉。電視廣告在媒體頻道的投放上主要選擇了覆蓋全國的央視和上星衛視，根據投放額可以看出，2002年-2011年期間，投放量最高的是中央1套(綜合頻道)，其次是中央5套(體育頻道)，再次是幾大衛視，也有少量地方頻道。從廣告播出時間段來看，中央1套王老吉廣告主要在新聞聯播之後的19:30-19:59和黃金時段電視劇之後的21:30-21:59兩個時段播出。

加多寶沿襲了在 營銷策劃 王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節目的正宗概念。

為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，並且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。

通過這則改名廣告，可見加多寶集團已經從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂，只有告別過去才能真正的站起來。加多寶正在一步步的搶佔先機，相比之下，廣葯王老吉大健康產業公司還在為生產線煩擾，還在發布急招3000快銷英才的廣告，它可知對於快消品時間就是生命的道理。近年來加多寶通過與“王老吉”官司風波、仲裁、更改廣告語、清庫存、亮合同、公證、專利，甚至不惜產品被查扣……最終都是在吸引媒體和廣大民眾的眼球的同時免費藉助媒體的大量報道，將原本在大眾記憶中不曾存在的加多寶捧紅了，像其涼茶一樣!而這些動作，與其直接發布廣告而言，達到了比預期還要好的宣傳效果。一時間，彷彿人們都開始關注議論起“加多寶”。 尤其是今年加多寶 6000萬巨資投入到《中國好聲音》的贊助，加多寶賭贏了。《中國好聲音》的成功，不僅讓浙江衛視迅速在眾多衛視中脫穎而出，讓湖南衛視、江蘇衛視嫉妒眼紅;也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個很小的部分，如果稍加留意，我們會發現加多寶幾乎冠名了國內所有衛視的知名綜藝節目。甚至有人發現，某些二、三線城市的電視節目，加多寶也進行了冠名。

除了電視節目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了“血本”，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當初在地震期間王老吉(加多寶)捐款一個億的大手筆是殊途同歸。

2009年2月王老吉品牌獲得亞運會非運動飲料贊助商的資格，於是，各種形式的亞運營銷隨即展開。從"唱響亞運先聲奪金"的亞運歌手選拔賽，到"舉罐齊歡呼開罐贏亞運"的全民歡呼照片大徵集，歷時一年多的營銷戰役，始終貫穿著王老吉"亞運有我精彩之吉"的營銷理念，使王老吉品牌形象在運動賽場上進一步升華。

4 與廣葯王老吉的較量

主動侵權策略。加多寶作為一個新品牌，它必須主動侵權，方可與原來的王老吉掛鉤，讓公眾認知加多寶就是王老吉。主動侵權策略包括：(1)產品侵權。也就是推出大量的一面王老吉、一面加多寶的產品，向經銷商大量壓貨，以達到品牌轉換認知、最後狠賺一筆王老吉產品的錢以及在 渠道 上頂住廣葯新品一箭三雕的效果;(2)宣傳侵權。就是故意誤導消費者和公眾，認為加多寶就是以前的王老吉。典型的就是其廣告，“更名”一說效果甚佳。在加多寶強大的渠道上，加多寶同樣通過其經銷商、人海戰術來宣傳“更名”。有的銷售在貨架上貼上“更名”的告示，有的經銷商反復向要購買王老吉的消費者解釋“更名”並用加多寶產品取代王老吉賣給消費者。

法律是加多寶的弱項，因為其在部分行為都有違法證據，但加多寶的策略並不是要打贏官司，而是要增加暴光度，讓加多寶與廣葯的官司天下皆知，以達到“悲情”效果和認知效果。所以，有時候可以見到加多寶的律師、法務總監象法盲一樣胡攪蠻纏，其實不是加多寶不懂法，而是策略。比如，上周五北京中院的終裁書已經到了，加多寶偏要開個新聞發而會，宣稱拿出從未公開的新證據，加多宣判可以使用王老吉商標至2013年1月19日。其他還有很多。

2012年5月9日，中國國際經濟貿易仲裁委員會作出最終裁決，認定之前的兩份"

補充協議"無效，要求加多寶集團停止使用"王老吉"商標。一紙裁決，讓加多寶苦心經營的"王老吉"品牌拱 手相 讓。從此，廣葯集團拿回了"王老吉"品牌。

加多寶已經為敗訴做了充足的准備。2012年初加多寶將原有的王老吉紅罐涼茶包裝上同時印上"王老吉"和"加多寶"的字樣，並於二三月份亮相市場。這時，消費者會根據包裝自由的將"王老吉"與"加多寶"相聯系，或者會奇怪這種改變，進而追因逐源，探尋究竟。

接著，隨著裁決的最終宣判，加多寶立刻將所有紅罐涼茶的包裝都改為"加多寶"，並將市場上原有的王老吉涼茶和雙重品牌的涼茶全部收回。

加多寶除了在包裝上沿用原來的紅罐包裝和豎體排版等，還沿襲了原有產品"預防上火"的罐裝涼茶的產品定位，並且在廣告上略施小計，不僅選用與原來相似的廣告場景，而且運用"全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方"這樣的廣告語，試圖讓消費者相信王老吉涼茶已經改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表，從而延續品牌價值。

加多寶涼茶通過在各種媒體上投放廣告，鋪天蓋地的傳遞"改名策略"，不僅是電視廣告時常縈繞耳邊，而且各種戶外廣告、各大商超、餐飲場所也隨處可見加多寶的改名廣告，使消費者"信以為真"。而王老吉只能被動應對，在廣告中發出"聲明"：王老吉從未更名，購買時認准王老吉涼茶。但王老吉的廣告聲量又遠不及加多寶。

在加多寶和廣葯集團即將鬧翻的時候，加多寶利用紅罐涼茶同時印有"王老吉"和"加多寶"讓消費者知道他們之間的關系，進而炒作事件本身。同時，加多寶鞏固忠實消費者和忠實經銷商的力量，製造輿論，贏得支持，在和廣葯集團打官司的過程中，使更多的民眾傾向加多寶這一邊。

8000人的銷售隊伍保障了加多寶涼茶的銷售執行力。這些銷售人員不僅有銷售指標的考核，也有終端宣傳工作的考核。比如說，他們每天需要貼出多少張宣傳品，需要接觸多少零售商都是有明確的數量要求的。

五級市場90%覆蓋讓加多寶成為隨處可得的涼茶產品。加多寶集團按照"特大城市-省會及沿海發達城市-地級市-縣鎮-鄉村"將全國市場劃分成五級。在縣鎮以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上。

終端人員推銷、產品促銷進一步在銷售終端掠奪涼茶市場。加多寶還增加團購及餐飲酒吧等渠道樣品贈送，並進行廣泛試飲，便於快速鞏固維系和恢復原有渠道，同時增開新的渠道。

在加工方式上，加多寶以建廠自產為主，從原料 種植 、加工生產到物流運輸、銷售管理全部是自己公司完成。對於原料供應，加多寶在廣東增城、福建武平、河北確山、山東平邑等地建立了金銀花、仙草原料種植基地，實行統一引種、統一種植、統一施肥、統一收購，形成了密閉式、一體化的綠色原料供應體系。而廣葯集團目前仍採用代工形

式生產紅罐王老吉，廣葯與統一、銀鷺、惠爾康等大型食品生產企業簽訂生產供應協議，保證紅罐王老吉的產量，但現在自己也在籌備建廠，也許不久之後也會採用自有渠道生產王老吉涼茶。

廣告方面更是呈現一面倒的現象。GRP通常是評定廣告投放的關鍵指標，從GRP=Reach(到達率)X Frequency(接觸頻率)的公式中可以看到，GRP綜合反映了廣告的到達率和接觸頻率。如下圖所示，在王老吉與加多寶的官司塵埃落定之後，以北京市場為例，從2012年的6月到12月，兩個涼茶品牌的GRP對比懸殊，廣告投放上加多寶處於明顯優勢。

僅去年八月份，加多寶的廣告投放額就超過了九億元人民幣，而2012年後半年的這幾個月，加多寶的廣告投放額均是王老吉的五倍以上，廣告投放金額和廣告投放持續性處於明顯優勢。

從現有的市場銷量以及佔有率來說，加多寶的營銷策略是成功的。值得我們注意的是通過營銷可以使本來在法律上處於劣勢的加多寶反敗為勝。無論是何種產品，一定要緊緊抓住自身產品的優勢，充分發揮自己的優勢。加多寶就是緊緊抓住了涼茶市場的空白，自身營銷渠道的暢通，生產渠道的穩定健全的優勢完成了對市場的控制。

加多寶對產品的定位也非常出色，一種偏功能性的涼茶飲料。在飲食習慣還有待科學提高的中國，每個人都希望降火，同時也希望不苦口的良葯。最高明的推銷手法莫過於就是推銷給消費需要的東西或者創造一種他們需要的東西。加多寶都做到了。

把握住每次重大事件的機遇。汶川地震的捐款，與廣葯集團的官司等，都充分增加了產品的曝光度，通過製造話題，引導媒體和公眾的輿論，提升的了品牌的價值。對一些具有高關注度的活動的投資顯然已經得到了回報。

同時在與競爭對手競爭的同時不要忘記擴大市場的份額，之前涼茶一直是廣東和浙江地區比較常見，現在已經推廣到全國。雖然與廣葯集團是競爭對手的關系，但是不忘一起合作推廣涼茶 文化 ，兩個公司共同投資了一部推廣涼茶文化的影視作品《嶺南葯俠》。只有把市場做大才是共贏的出路。
加多寶的質量成就
加多寶集團在品質管控方面持續開展的嚴謹工作，為其帶來了眾多的品質管理成就。從2001年開始，加多寶集團旗下的生產工廠先後通過了ISO9001國際標准質量管理體系、GMP(良好操作規范)、HACCP(危害分析與關鍵控制點)、ISO22000(食品安全管理體系)、國家出口食品衛生注冊多種質量管理體系認證。此外，加多寶集團每年均會進行質量安全管理體系的內部審核、管理評審，由中國質量認證中心進行ISO9001和HACCP年度監督審核，通過嚴格的自我把關和認證審核，不斷提升食品安全質量管理體系的適宜性、可行性、有效性。2008年，加多寶集團旗下產品紅色罐裝“王老吉”涼茶飲料更是以其卓越的品質，通過了美國食品葯品管理局(FDA)注冊認可，順利進入美國市場，並獲得了美國民眾的追捧與喜愛。
加多寶的集團主席
陳鴻道，廣東東莞人，“涼茶大王”，現為加多寶集團及香港鴻道(集團)有限公司董事長。他經營的紅色易拉罐裝王老吉涼茶的銷售額超過100億元人民幣，成為銷售額超越了可口可樂和百事可樂的中國罐裝飲料市場第一品牌，帶領王老吉成為“中華第一罐”。2008年為汶川地震災區捐出1億元以及2010年青海玉樹地震捐出1.1億元。在香港陳鴻道有“佛商”之稱號。2010年，他帶領的加多寶牽手亞運，作為中國民族品牌的傑出代表，將依託國際性大型體育賽事，加速國際化進程，成為一個世界級的飲料品牌。

主要經歷

陳鴻道，出生於廣東東莞市長安鎮，早年在宏遠批發市場從事批發生意，後到香港尋求發展，1995年以加多寶公司的名義，從廣葯集團取得紅色易拉罐裝王老吉涼茶在內地的獨家經營權，2003年通過與專業營銷策劃機構合作，將王老吉定位為“預防上火”的功能飲料，至2008年，紅色易拉罐裝王老吉涼茶的銷售額突破100億元人民幣，成為銷售額超越了可口可樂和百事可樂的中國罐裝飲料市場第一品牌。2011年創造200億紅罐神話，2012年榮獲“食品行業領軍人物”的殊榮。現為廣東加多寶集團有限公司董事長，香港鴻道(集團)有限公司董事長。

個人榮譽

1、2007年，榮獲“影響中國百名創新人物”;

2、2009年12月，榮獲泛珠三角品牌盛典“品牌創立終身成就獎”;

3、2011年1月，獲得廣東省非物質文化遺產涼茶項目代表性傳承人得資格。

傳奇佛商

陳鴻道篤信佛教，在香港是知名的慈善人士，不擅在公眾面前露面的陳鴻道倒是時有出席一些宣揚佛法、善事的場合，在香港陳鴻道有“佛商”之稱。據說在加多寶集團的管理中，陳鴻道非常講求和諧，從不主動辭退管理人員，即便管理者能力不濟，最多也就是被調換到不重要的部門，不用擔心被炒魷魚。他甚至要求管理團隊每天早上一定要吃麵包、喝牛奶，周末沒事一定要去爬山。講究修行、追求寧靜的佛家精神似乎也滲入到了加多寶集團的 企業文化 。一位接近該公司高層的人士這樣評價加多寶集團，“這是一家‘安靜’的公司，很有定力”。該人士稱，除了早年曾有一段時間銷售過自有品牌的綠茶產品外，這些年它“一直專注於王老吉涼茶的運作”。

傾心慈善

2008年汶川地震發生後，陳鴻道領導的加多寶集團為地震災區捐出1億元。2010年4月14日青海玉樹發生里氏7.1級地震後，在4月20日中央電視台募捐晚會上，加多寶集團捐款1.1億元。

猜你喜歡：

1. 加多寶成功營銷案例

2. 加多寶市場營銷策略分析論文

3. 營銷成功的10大案例

4. 3個成功的營銷策劃案例分析

5. 加多寶成功銷售案例分析

I. 快消品品牌策劃誰有好的案例，最好是大點的品牌

小罐茶的商業案例：

品牌價值：精英界的社交貨幣

產品策略：統一計量、統一標準的優質茶葉

人群定位：對茶葉了解不太多的年輕白領精英以及職場精英

渠道策略：線上各平台旗艦店；線下門店及經銷商

主要收入：加盟商運營分成； 自營茶葉銷售收入； 茶具銷售收入；

打造口碑三原則：

1、以用戶體驗思維做產品；

2、以消費品思維做營銷；

3、以生活方式思維做品牌；

小罐茶成功總結：小罐是形，標准化是神

三頓半品牌營銷案例

品牌理念：探索星球風味

LOGO么釋義：一隻鳥，鳥是自然的精靈，而小小的咖啡豆，也源自自然，三頓半希望帶給用戶的是自然之物，希望通過努力實踐環保之愛，又反饋給自然，這只鳥代表愛與自然的結合。

品牌人格：浪漫而剋制，嚴肅而清新。

品牌定位：更日常的精品咖啡與生活方式（日常+精品），開創性地將凍干技術應用到咖啡領域，定位精品速溶咖啡，與傳統速咖啡巨頭形成差異化競爭，並通過高顏值的小杯裝造型和文藝調性的內容輸出，搶佔用戶心智，傳遞出探索咖啡更多可能的理念。品牌價值：「好喝、方便、好看、又不貴」

目標用戶：追求個性，具有審美素養，對生活有獨特追求的年輕人。

品牌願景：通過不斷構建精品咖啡的消費場景，呈現更日常的精品咖啡與生活方式，讓咖啡變得觸手可及。倡導自然，號召環保。

包裝設計：

包裝創新——MIN可愛「杯子裝」路線－可回收

顏色色調——橙色、灰色、黑色3種顏色 ，各有區隔又融為一體，還能和咖啡品類產生關聯。

包裝材質——採用可循環的環保材料

產品原料——100%使用阿拉比卡豆，使用風味更多元、層次更豐富。

產品價值——除了咖啡的功能屬性外，三頓半的小包裝，推出「杯子變小花盆」的30秒教程，以及用小杯子做鑰匙鏈的方式，滿足了消費者的情感屬性，並且拓寬了受眾，圈粉了一波喜歡種植的年輕人。

產品矩陣：

【數字精品系列】：1－6號是不同的拼配風格，數字從小到大，烘焙度由淺到深，選用5CA8D+精口咖啡；

【基礎快飲系列】：為偏好冷萃、拿鐵和美式的受好者准備，2克迷你裝，更具性價比；

【城市靈感系列】：0號，探索不同城市咖啡體驗，足跡已至：上海、北京、杭州、泉州；

解決痛點：洞察到原有速溶產品不能冷水沖泡、難以溶解、需要攪拌、不能隨時隨地飲用的使用場景痛點；

技術使用：獨創「冷萃提取、智能凍干」的超級萃取技術，通過超頻萃取工藝，以及更低溫、更短時的冷萃過程，最大化保存咖啡原有口味，「無須攪拌，三秒速溶」。

市場定位：精品速溶咖啡，開辟與傳統速溶咖啡與現磨咖啡區別的新賽道，技術層面革新。

策略亮點：擊中消費痛點，打造【超級速溶精品咖啡】，結合消費者想要更高效的生活方式，不滿足普通速溶咖啡的品質這一矛盾點，推出既快又好喝的精品咖啡。

定品定價：每顆定價在5－8元，在產品定價上，階於傳統速溶咖啡1－3元和瑞幸10－20元之間，平衡價格與口感。

渠道布局：

【線上】天貓官方（2018年入駐，2019年雙11拿到天貓咖啡品類銷售第一）/京東官方/有贊商城/小程序（主要服務於上海的線下概念店，銷售各類咖啡飲品和產品周邊，同時也作為用戶運營平台，可以參與返航計劃和周邊兌換等）

【線下】三頓半DEMO 咖啡店@長沙（2010年10月，三頓半與茶顏悅色的聯合店開始在長沙運營，與之前許寶跨界聯名店不同，這家聯名概念店屬於長期經營的新門店，提供每日新鮮烘焙的咖啡和麵包，以及不定期更換特調咖啡，在DEMO店原有空間基礎上，升級為聯名概念店，保留各自的品牌理念和設計，聯合空間名字分別為「三頓半BLEND店」和「茶顏悅色突元店」，探索茶與咖啡的無限可能。原力飛行線下概念店@上海（三頓半的小程序主要服務於原力區行線下店，提供線上點單功能，銷售各類咖啡飲品和產品周邊，同時也作為用戶運營平台，可以參與返航計劃和周邊兌換等）

跨界合作：持續輸出內容創意，保持品牌的溫度與活力

【三頓半XFRITZ COFFEE】首爾的咖啡冠軍店，三頓半與其強強聯手，推出EVERYTHING GOOD「前行好事」聯名禮盒。

【0號咖啡師合作計劃】0號是三頓半超即溶吻咖啡的特別號碼，專用於與全球咖啡師合作，為咖啡愛好者提供創新內容，也為品牌/產品注入新鮮血液。

【三頓半X0號XTAGUHI田口護】田口護先生曾任日本精品咖啡協會會長，他從激情澎湃的少年，到名揚天下的大師，再到指導後進的前輩，有日本咖啡界的第一把交椅之美譽。三頓半推出聯名款，由田口護先生親自研發和監制，為品質的提升做進一步的背書。

【三頓半XWHIKO迷之生物】迷之生物是一個原創設計品牌。

【三頓半X悅鮮活】探索咖啡與牛奶的最佳搭檔。

【三頓半XMONSTER DOROTHY】聯名推出原創設計主題毛巾。

【三頓半XMOREOVER】聯名推出純棉托特包。

【三頓半XDONG0】聯名推出主題玻璃杯。

【三頓半X遲早更新】遲早更新是一檔以科技創新、生活方式和未來商業為主要話題的播客節目，三頓半與其聯名推出限量款咖啡+主題玻璃杯+限定徽章禮盒。

【三頓半XPUPUPULA】兒童家居設計品牌，推出明亮拼色兒童雙肩包。

【三頓半X理相國】推出書籍盲盒。

【三頓半XABC CAMPING】戶外生活方式品牌，提供更好的戶外咖啡體驗。

【三頓半XNTY】設計師品牌，推出限定款收納袋。

【三頓半XTHE MAD HATCHER】配件品牌，推出漁夫帽。

【三頓半XKEEP】新銳運動品牌，推出隨時系列，運動不一定要大動干戈，如同喝咖啡一樣，變成自然的生活習慣。

傳播策略：

【塑造品牌】內容營銷－強內容－社交屬性，做生活美學的分享者，關注用戶對產品的二創。

【優惠組合】產品組合型促銷讓利用戶，堅持在大促推出新品

【話題營銷】圍繞高顏值的包裝，打造社交貨幣

【公益營銷】「返航計劃」布局線下，樹立認知

【場景營銷】三頓半與書店、商場等線下空間合作設點

【IP周邊】空杯可以儲蓄成「能量」，用來兌換咖啡或其他周邊