國美電子商務價值主張

A. 公司價值觀有哪些

問題一：企業核心價值觀內容包括哪些 企業核心價值觀的內容，實際上說起來是非常簡單的，
就是能促使企業永續發展的最基本的經營理念，
而且往往是企業創始人的最基本的價值觀。
如當今世界經濟五百強首位的沃爾瑪的企業核心價值觀是「要讓顧客有所收獲」
（不能讓顧客空手離開）。
美國UPS郵遞公司的企業核心價值觀是搐速度」。等等。

問題二：企業價值觀有哪些 企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。 企業 價值觀包含四個方面的內容 1、它是判斷善惡的標准； 2、核心價值觀是這個群體對事業和目標的認同，尤其是認同企業的追求和願景； 3、在這種認同的基礎上形成對目標的追求； 4、形成一種共同的境界。 優秀的企業價值觀 普諾德的企業價值觀――「愛心、正直、創造、奉獻」； 中國移動――「正德厚生、臻於至善」； IBM――「幫助客戶帶來價值」； 萬有集團――讓3億人享受放心專業的法律服務； 迪斯尼――健康而富有創造力； 吉百利――競爭力、質量，明確的目標，朴實，開放，責任感； 美林――客戶為本，尊重個人，團隊精神，負責的公民感，正直誠實； 惠普――尊重個人； 默克制葯――企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，盈利――從為人類造福的工作中盈利； 索尼――提高日本的國民文化和地位，成為行業先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰，新生和鼓勵個人能力和創造力； 宜家――創新，人性化，朴實，追求大多數客戶利益和意志力； 路透社――准確，獨立，可靠和開放，及時，創新和以客戶為本； 美國軍隊――忠誠，負責，尊嚴，無私服務，榮譽感，正直誠實，個人精神； 摩托羅拉公司――保持高尚的操守，對人永遠地尊重； 寶潔公司――領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任。

問題三：個人核心價值觀的企業核心價值觀舉例 TCL 價值觀：為顧客創造價值為員工創造機會為社會創造效益惠普公司價值觀：信任和尊重個人追求卓越的成就和貢獻在經營活動中堅持誠實和正直靠團隊精神達到目標鼓勵靈活性和創造性奧美公司價值觀：比其他同業更有效地服務於客戶逐年提升營收利潤維持同業的道德標准維持推崇公司必須秉持兢兢業業、精益求精的精神提供現代化的服務使奧美成為最令人振奮的工作地方贏取社會大眾的尊敬松下公司價值觀：產業報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩沃爾瑪核心價值觀：以最低的價格換取最優良的產品和服務華為公司核心價值觀：以人為本、尊重個性、集體奮斗、視人才為公司最大財富而不遷就人才；在獨立自主基礎上開放合作和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新精神和敬業精神；愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活，絕不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。海爾集核心價值觀：創新。以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標。聯想集團核心價值觀：成就客戶致力於客戶的滿意與成功創業創新追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新精準求實基於事實的決策與業務管理誠信正直建立信任與負責任的人際關系國美價值觀：敢為人先，貢獻社會重諾守信，誠信為本以德為本，立德立人任人唯賢，人員本土化樹立品牌，注重形象萬科核心價值觀：創造健康豐盛的人生客戶是我們永遠的夥伴人才是萬科的資本陽光照亮的體制持續的增長和領跑茅台核心價值觀：以人為本以質求存恪守誠信團結拼搏繼承創新盛大價值觀：溝通創新樂趣順馳核心價值觀：使命般的 *** ；信任並尊重每一個人；永不滿足的挑戰精神；鼓勵創新、主動變革；創造奇跡的團隊精神；共同發展、分享成功。遠大價值觀：品質改變世界自強不息，產業報國一切為了客戶，一切源於創新。

問題四：全球50家最受歡迎企業的核心價值觀 波音公司的核心價值觀：
永為先驅，盡善盡美。
寶潔公司的核心價值觀：
領導才能、主人翁精神。
百事公司的核心價值觀：
身體力行、開誠布公、多元化、包容性。
戴爾公司的核心價值觀：
戴爾通過重視事實與數據，建立對結果自我負責的信念來凝聚所有戴爾人。
杜邦公司的核心價值觀：
安全、健康和環保、商業道德、尊重他人和人人平等。
飛利浦公司的核心價值觀：
客戶至上、言出必行、人盡其才、團結協作。
福特汽車的核心價值觀：
客戶滿意至上，生產大多數人買得起的汽車。
豐田公司的核心價值觀：
上下一致，製成服務；開發創造，產業報國；追求質朴，超越時代；魚情友愛，親如一家。
本田汽車的核心價值觀：
實現顧客利益的最大化。
惠普的七大核心價值觀：
我們熱忱對待客戶；
我們信任和尊重個人；
我們追求卓越的成就與貢獻；
我們注重速度和靈活性；
我們專注有意義的創新；
我們靠團隊精神達到共同目標；
我們在經營活動中堅持城市與正直。
惠而浦的核心價值觀：
以自豪、熱誠及卓越表現進入世界每個角落，每個家庭。
IBM的核心價值觀：
誠心負責、創新為要、成就客戶。
愛立信的核心價值觀：
專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍；
柯達的核心價值觀：
尊重個人、正直不阿、相互信任、信譽至上、精益求精、力求上進、論績嘉獎。
肯德基的核心價值觀：
以人為本，顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。
可口可樂的核心價值觀：
自由、奔放、獨立掌握自己的命運。
聯合利華的核心價值觀：
以最高企業行為標准對員工、消費者、社會和我們所生活的世界。
美
摩托羅拉公司的核心價值觀：
高尚的操守和對人不變的尊重；全面地顧客滿意。
麥當勞的核心價值觀：
以人為本，優質、服務、清潔、價值。
諾基亞的核心價值觀：
科技以人為本。客戶滿意，相互尊重，追求成功，不斷創新。
強生公司的核心價值觀：
客戶第一，員工第二，社會第三，股東第四。
殼牌公司的核心價值觀：
誠實、正直和尊重他人。
三星公司的核心價值觀：
人才第一，追求一流，引領變革，正道經營，共存共贏。
思科的核心價值觀：
為顧客、員工和商業夥伴創造前所未有的價值和機會，構建網路的未來世界。
統一企業的核心價值觀：
「三好一公道」，就是品質好、信用好、服務好、價錢公道。
松下電器的核心價值觀：
遵奉為「十精神」，即工業報國精神、實事求是精神、改革發展精神、友好合作精 神、光明正大精神、團結一致精神、奮發向上精神、禮貌謙讓精神、自覺守紀精神和服務奉獻精神。
沃爾瑪的核心價值觀：
尊重每一位員工，服務每位顧客，每天追求卓越。
微軟公司的核心價值觀：
正直、誠實；對客戶、夥伴核心技術滿懷熱情；直率的與人相處，尊重他人並且樂於助人；用於迎接挑戰，並且堅持不懈；嚴於律己，善於思考，堅持自我提高和完善；對客戶、股東合作夥伴或者其他員工而言，在承諾、結果和質量方面值得信賴。
西門子公司的核心價值觀：
要專注於我們的業務、傾聽客戶的需求和想法。
星巴克的核心價值觀：
為客人煮好每一杯咖啡。...>>

問題五：企業價值觀是什麼 20分 企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。
企業決策者對企業性質，目標，經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產物，企業價值觀是企業員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。企業價值觀是艱苦努力的結果，是把所有員工聯系在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力，是企業行為規范制度的基礎。
不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。
希望上述回答對您有所幫助！

問題六：企業價值觀是什麼 就像一個人沒有了追求，你說活著還有什麼意義呢？
價值觀對人們自身行為的定向和調節起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識，它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標和追求方向的性質。價值觀的作用大致體現在以下兩個方面： 1、價值觀對動機有導向的作用，人們行為的動機受價值觀的支配和制約，價值觀對動機模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人，其動機模式不同，產生的行為也不相同，動機的目的方向受價值觀的支配，只有那些經過價值判斷被認為是可取的，才能轉換為行為的動機，並以此為目標引導人們的行為。 2、價值觀反映人們的認知和需求狀況，價值觀是人們對客觀世界及行為結果的評價和看法，因而，它從某個方面反映了人們的人生觀和價值觀，反映了人的主觀認知世界。

問題七：建築企業的核心價值觀是什麼 永固的建築

問題八：什麼是企業核心價值觀 企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。

問題九：企業經營價值觀有那幾種? 企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。 企業 價值觀包含四個方面的內容 1、它是判斷善惡的標准； 2、核心價值觀是這個群體對事業和目標的認同，尤其是認同企業的追求和願景； 3、在這種認同的基礎上形成對目標的追求； 4、形成一種共同的境界。 優秀的企業價值觀 普諾德的企業價值觀――「愛心、正直、創造、奉獻」； 中國移動――「正德厚生、臻於至善」； IBM――「幫助客戶帶來價值」； 萬有集團――讓3億人享受放心專業的法律服務； 迪斯尼――健康而富有創造力； 吉百利――競爭力、質量，明確的目標，朴實，開放，責任感； 美林――客戶為本，尊重個人，團隊精神，負責的公民感，正直誠實； 惠普――尊重個人； 默克制葯――企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，盈利――從為人類造福的工作中盈利； 索尼――提高日本的國民文化和地位，成為行業先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰，新生和鼓勵個人能力和創造力； 宜家――創新，人性化，朴實，追求大多數客戶利益和意志力； 路透社――准確，獨立，可靠和開放，及時，創新和以客戶為本； 美國軍隊――忠誠，負責，尊嚴，無私服務，榮譽感，正直誠實，個人精神； 摩托羅拉公司――保持高尚的操守，對人永遠地尊重； 寶潔公司――領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任。

問題十：企業為什麼需要有核心價值觀 核心價值觀簡單來說就是某一社會群體判斷社會事務時依據的是非標准，遵循的行為准則，價值源於生活，是人類在實踐中關於事情是否有益、如何做得更好的認識與判斷，表達的是一定客體對於社會主體人的生存、發展、活動及其結果的意義，具有主體性、選擇性、相對穩定性和社會歷史性、客觀性、未來指向性、多樣性與多層次性等特徵。
著名企管專家譚小芳老師 表示，企業價值觀就是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制葯的價值觀就是：「企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利」。企業價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列准則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是企業表明企業如何生存的主張。
可是，隨著企業經濟地位的改變，企業的價值觀會隨之改變嗎？企業在發展中不斷創造價值，也在社會的變革中尋找社會對自己的歸屬認同，當前中國企業處於早期發展階段，有市場才能生存，有利潤才能發展，企業的社會責任意識更多的是停留在文化口號上。安全事件的頻頻發生，既是企業成長的瓶頸，也是社會改革的必然結果。
企業為什麼能夠百年不衰？美國一家公司花了20年跟蹤了500家世界大企業，發現他們有個共同點，即他們始終如一地堅持四種價值觀――1、人的價值高於物的價值；2、共同價值高於個人價值；3、社會價值高於利潤價值；4、用戶價值高於生產價值。「道不同，不足為謀」，「不是一家人，不進一家門」，「物以類聚，人以群分」都是在說明一個道理，那就是價值觀。企業家用思想推動企業，用價值觀凝聚資源。我們說，管理的最高境界是沒有管理的管理，「無為而治」。在實踐中，企業需要警惕的十大誤區：
1、企業的價值都是員工創造的；
2、企業要麼求公平，要麼求效率；
3、市場經濟，就是賣產品；
4、企業里員工是主人，萬事由員工做主；
5、員工就是企業的保姆；
6。講誠信的職業道德已經過時了；
7、員工能力第一，品德最末；

B. 商業模式創新是什麼

什麼是 商業模式 創新?商業模式的創新有哪些特點?我把整理好的商業模式創新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

什麼是商業模式創新

泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。

商業模式創新作為一種新的創新形態，其重要性已經不亞於技術創新等。近幾年，商業模式創新在我國商業界也成為流行詞彙。

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。

商業模式創新的特點

創新概念可追溯到熊彼特，他提出創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。具體有5種形態：開發出新產品、推出新的生產 方法 、開辟新市場、獲得新原料來源、採用新的產業組織形態。相對於這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：

1、商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同於許多技術創新。用一種技術可能有多種用途，技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什麼，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面因素，與技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。

2、商業模式創新表現的更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業模式多個要素同時大的變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨產品、工藝或者組織的創新，反之，則未必足以構成商業模式創新。如開發出新產品或者新的生產工藝，就是通常認為的技術創新。技術創新，通常是對有形實物產品的生產來說的。但如今是服務為主導的時代，如美國2006年服務業比重高達68.1%，對傳統製造企業來說，服務也遠比以前重要。因此，商業模式創新也常體現為服務創新，表現為服務內容及方式，及組織形態等多方面的創新變化。

3、從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那麼它可能開創了一個全新的可贏利產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。傳統的創新形態，能帶來企業局部內部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業在較短期時期模仿。商業模式創新，雖然也表現為企業效率提高、成本降低，由於它更為系統和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業帶來戰略性的競爭優勢，而且優勢常可以持續數年。

商業模式的三大經典案例

(一)百麗鞋業，中國零售市值之王

1.中國鞋業之王

百麗鞋業是中國鞋業之王。在中國女鞋品牌當中，前十名中有四個屬於百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運動服飾品牌產品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。

百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因為百麗收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達。百麗公司在百貨商場進行控盤以後，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產品。百麗公司鞋業的綜合毛利達到62%。很多高科技企業家聽說百麗的毛利率達到62%以後都非常吃驚，因為很多企業的毛利率是非常低的。

2.百麗怎樣實現突破

為什麼百麗公司能夠實現這樣的突破?源自於它在零售終端實現了控盤。中國品牌女鞋的71%來自於百貨商場，而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在每一個百貨商場，不同品牌專櫃的背後，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實選來選去，選的還是百麗公司的產品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動代號為“ Cinderella”(灰姑娘)，它藉助資本的力量實現企業跨越的憧憬之情躍然而現。

3.百麗商業模式的核心

百麗公司不是靠某個單一的產品獲得利潤，它靠的是商業模式，正如管理學大師彼得·德魯克所講的，21世紀企業的競爭，不再是產品、價格與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。百麗就是非常經典地體現了這樣一個價值觀念。

Æ牢牢地控制終端

百麗的 廣告 很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業看似默默無聞，其實它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產，其實是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。

很多百貨商場的女鞋專櫃，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。

百麗公司的利潤是傳統賣鞋公司的10倍，它是可以持續發展10年的一個模式，因為它牢牢地控制了終端，這個終端不僅做鞋業的人拿不到，甚至做 其它 產品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進百貨商場的一樓，對不起，沒機會。因為百麗不會把這位置讓給你。

Æ做成內房地產企業

為什麼風險投資看見連鎖就很關注，風險投資就叫風投，即看見好項目就瘋。能讓風投瘋的一種項目就是連鎖。連鎖業的本質就是房地產。當百麗把百貨商場零售櫃台牢牢占據之後，後來者就沒機會了。不僅鞋業領域的後來者沒機會，任何其它領域的後來者都沒機會。當它有了房地產獨特的稀缺性、控制力以後，它就有了定價權，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長期控制這個平台。

中國的房地產公司看著賺了錢，其實賺的還不算大錢，因為房地產公司很難上資本市場去發展。為什麼中國房地產公司很難上資本市場發展，因為中國的房地產公司的商業模式是簡單而粗暴的，中國的房地產公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%的項目最終的利潤來源恰恰又是房地產，或者說它的利潤來源當中的一個核心的支撐點是來自於房地產。

百麗就是典型的例子，它是個內房地產企業。麥當勞公司的利潤來源主要也是房地產，這兩個是相輔相成的。這就是我們在設計未來商業模式的時候要思考的地方。我們的商業模式裡面有沒有能夠把房地產當做一個支撐點的要素，而連鎖業的本質就是房地產，就是內房地產，所以它已經找到了這個支撐點，而我們其它的產業領域能不能也找到這樣一個支撐點，這是百麗這個案例給我們的啟發。

Æ通過資本運作擴大終端優勢

百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端，同時百麗也非常善於通過資本運作來擴大它終端的優勢，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以後，2007年5月23號在香港上市，上市當天募集資金100億人民幣，股票的市值達到將近800億人民幣，當天國美的市值才360個億，它因此被稱之鞋業國美。

截止到2008年，百麗的銷售額已經突破178個億，它的凈利潤、規范化的凈利潤已經突破22個億，也就是它的稅後凈利潤率大概在12%左右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年裡面，依然每年保持高速發展，這就源自於它的並購戰略，百麗在上市以後，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業的零售權，這就進一步擴充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長，雖然它已經是一個將近200億的公司，這樣的增長就源自於百麗公司牢牢地控制了百貨商場。

4.百麗的非凡業績

現在百麗的鞋業已經有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/3～1/2的櫃台，百麗的超級連鎖櫃台——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發布年報，2008年營業收入與利潤猛增，分別達到178.55億元和22.79億元，分別增長53.0%和29.9%，除代工環節外，各個業務板塊均實現大幅盈利。調研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!只要女人經常光顧的地方，百麗就要控制!百麗已經是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業，與其說它是一個賣鞋的，不如更准確地講，它是個零售的連鎖企業。

(二)中國動向(Kappa)，凈利率40%的成長奇跡

中國動向這個公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個品牌的發展就是一個奇跡。

1.成長奇跡

中國動向2002年進入中國市場，它是個義大利品牌。當時李寧公司作為它的中國區的總代理，2008年中國動向的銷售額是33億人民幣，它的規模不算特別大，李寧公司現在是67億的銷售規模，但中國動向公司的利潤率極為驚人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同，因為百麗公司是一個縱向一體化的企業，從生產環節到零售環節它都做，所以它的62%的毛利率裡麵包含生產環節的利潤和零售環節的利潤。

2.利潤來源

中國動向生產全部採用外包制，所以它的生產環節沒有利潤，同時它的零售環節也全部是外包的，它通過經銷商去開展它的零售業務。它的62%的利潤源自於它的品牌和研發設計能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅後凈利潤率是40%，跟搶錢沒什麼區別，這個公司人數很少，在收購日本公司之前，中國公司只有五六百人，每年卻能夠創造13億的凈利潤。這些財務數據，都遠遠地超過了李寧公司。

3.“中國動向“公司的由來

中國動向曾經是李寧公司投資的一個業務，但李寧公司後來把這塊業務分拆出來，分拆的價格是1000萬人民幣，而這個公司在2008年在香港股票市值達到300億， 2004年、 2005年才1000萬人民幣，短短的兩三年就增長了3000倍。

Æ李寧公司剝離原因

李寧公司之所以把這塊業務以如此低的價格出手，這裡面有多種原因，其中兩個主要的原因，第一個原因是當時中國動向Kappa的業務並沒有看到非常巨大的起色，因為它跟其它的公司一樣賣傳統的運動服裝，當時這個業務是虧損的。

第二個原因是Kappa的品牌所有權屬於義大利，這對於上市公司來講，是個巨大的安全隱患。

Æ奶媽型業務的苦惱

過去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業務稱之為奶媽型的業務，奶媽型的業務風險比較大。它的風險不在於啟動的運轉，而在於控制性，控制權拱手讓給了品牌擁有者，這個孩子養得不好，大家沒人說話，臟活累活都你干，孩子一旦養好，這閨女養得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學讀了法學，這時親媽就出來了，說：“孩子養得這么好，真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走。”奶媽只能躲在陰暗的角落裡哭泣、傷心。

在生活當中，我們只會說這個人真可憐，但對於上市公司來講，這種風險它是無法承受的，因為如果它的品牌擁有公司要把這塊業務拿走，對於上市公司來講，它的業績就會出現大幅度的下降，這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業務，對於上市公司來講，安全隱患很大，除非只有一種方法，就是像國美那樣，領養幾十個孩子、上百個孩子，也不怕你把哪個孩子帶走，它把奶媽變成一種專業，變成一種商業模式，否則就會非常被動。當時的李寧公司只有一個Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當時還不覺得是個愛，因為那時候它做運動服裝沒什麼特別之處。把這個業務割捨以後，中國動向公司就成立了。

4.成立後的重大轉變

中國動向公司成立後做了兩件事情，使得它從一個烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進了龍門。

Æ開創體育用品時尚化的創新商業模式

第一件事情是對產品做出重大改變。Kappa作為一個義大利品牌，過去只有兩條產品線，一條就是傳統的運動裝;另外一條就是今天的Kappa產品，叫運動時尚化產品，這種產品在非運動場合穿著的人和時間遠遠大於在運動場合穿的人和時間。

①獨特的客戶定位與價值訴求

Kappa這個運動時尚產品的四個主題詞是：運動、時尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統的運動裝聯想在一起。傳統的運動裝都是寬寬鬆鬆的，透氣好就夠了，沒有什麼款式，也不時尚，但是Kappa不一樣，Kappa在中國新的定位就是運動服裝時尚化。它定位的人群是穿著Kappa運動裝的人，是那些宣稱要運動但卻從不運動的人，是那些想有運動的感覺，但不想出汗的人。

比如一些企業界人士就是它典型的目標顧客群，這些人士有應酬，工作生活不規律，都有三高，都有脂肪肝，應該多運動，但是基本上有各種理由從不做運動。做企業要有熱情，有激情帶領企業發展，所以需要有一種激情的感覺、運動的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨特的客戶價值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然後去縱深發展，就取得了快速地成長，甚至遠遠超出了它們原來設想的增長。

為了實現這種變化，整個公司都從一個運動服裝企業轉到時尚品類 文化 ，比方他們開會，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會，這樣才能讓他們找到時尚的感覺。

②將賒銷改為代銷

中國動向公司是通過經銷商來進行銷售的，所以當它把運動款改成時尚款以後，它的經銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時候中國動向就做了非常重大的一個決定，過去的運動服都是賒銷，先拿過貨，再收錢，如果賣不掉，責任是經銷商。Kappa新的時尚款服裝改成了代銷，它給他們供貨，賣不掉把貨退回，風險不由經銷商來承擔，全部是由中國動向來承擔。

經過這種重大的決定，中國動向的產品開始賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運動產品的時尚化。很多人穿著Kappa運動服在街上招搖過市，大家覺得很時尚，而如果見到別人穿著李寧運動服在大街上逛悠，大家會覺得好像有點土。這就是它的獨特性。

Æ融資

Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業模式里講的第五式的重點內容。Kappa向摩根·士坦利融資了3800萬美元，向義大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不給。後來因為金融危機後，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個子公司，開價8500萬美元，而當時中國動向賬上的現金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業務沒得做;去買，兜里沒錢。最後中國動向公司向摩根·斯坦利融資3800萬美元，其中的3500萬美元給了義大利Kappa，用於收購Kappa品牌中國所有權和全球優先購買權!

5. 商業模式的關鍵：控制力

中國動向融了這么多錢，自己兜里還沒放熱乎，98%的錢就去了別人那裡，自己啥也沒用上，這樣的事情很多企業家就想不明白。其實中國動向管理層非常專業、非常高明，它的股票值300億元，在別人那裡是個奶媽型業務，在它這里能值300億，因為這是個好的商業模式。跟它購買義大利品牌的中國永久使用權有著核心的關系，因為它這樣就擁有了控制力，它的小命不再攥在別人手裡了，而攥在自己手裡。這樣它的業務可以長期幾十年的發展，同時它的資本市場的價值才能夠打開，它才能夠從一個李寧公司不要的業務、擔心的業務，變成一個現在價值300億的業務，這源自於它身份的改變，這就是控制力。

在商業模式里，控制力非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業五年以後會怎麼樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場就是要考慮企業五年以後的狀況，投資的是未來。所以一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤是天壤之別，完全不可同日而語的。這是Kappa中國動向做得很成功的第二個關鍵所在。

6.未來走向

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經收購了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。中國動向公司不僅把中國的品牌永久使用權買下來了，同時買了Kappa品牌全球的優先購買權。一旦哪天中國動向希望購買Kappa這個全球品牌的時候，Kappa這個品牌將從義大利轉歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關鍵看中國動向願意不願意，因為今天Kappa的全球的股票的市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現金就超過5億歐元，中國動向購買Kappa的全球品牌易如反掌，關鍵是願意不願意的問題。就像聯想買了IBM，就覺得IBM的PC不是那麼好了。

Kappa能有62%的毛利率，不包括生產和經銷環節的，跟它這個國際品牌的定位是有相當的關系的，我把它稱之為叫國際品牌溢價，中國動向未來到底會怎麼走，我相信它有它的規劃，但是主動權、控制力，已經轉移在了中國動向手裡。

7.中國動向給中國企業的啟示

金融危機以後，帶來一個全新的趨勢和全新的機會，中國企業加速國際化。金融危機一來，歐美很多的實體企業遇到了周轉、資金及盈利的問題。這時候們中國企業就可以去收購或者去參股海外的歐美實體企業。大家可能會覺得自己實力還小，蛇吞象會消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過去掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術、研發的系統、客戶關系、 渠道 網路、專家資源，我們通過參股或、合資或購買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國流》一書里所講的一樣：中國企業通過這種方式，可以低成本、低風險走向國際化。中國動向這個案例，無疑是個經典的案例。

我認為，到目前為止，製造業是最誤人子弟、最誤將企業走入歧途的一個名詞，它使得我們很多企業把專注點、興奮點放在製造這件事情上，其實做企業從前期的研發，零部件的組裝、批發、營銷、零售、服務都是一套系統。中國企業過去只幹了組裝這個環節。這是對製造業的狹義理解，真正的製造業或真正的企業應該是一個長價值鏈的管理。這么多長價值鏈，中國企業可能就很難把握。只有通過全球化去配製這些核心要素，缺品牌就買，缺技術就合作，缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時代重新去設計我們商業模式的一個新的思考點，這也是中國動向給我們的一個啟發。

(三)vancl(凡客誠品)

1.驚人的成長速度

Vancl(凡客誠品公司)於2007年7月份成立，它是一個通過互聯網和目錄式來銷售服裝的企業，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2009年夏天強勢進入女裝領域，2008年一年，也就是vancl公司開業的第一年，它的銷售額就達到了3億。第二年，也就是2009年，要達到5億～7億。這樣一家公司，它的成長的速度超過了中國動向早期的、同期的成長速度。它現在每天的訂單已經超過1萬件，每天的營業額已經超過了200萬。對一個電子商務企業來講，這樣的成長速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年裡面，它已經完成了三輪的融資，融資規模達到3000萬美元。

2.把握精準的目標顧客群

vancl為什麼能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業模式上想得更明白，在系統性的建立上更加專業。PPG打了大量的廣告，沒有轉化為實際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對服裝進行了重新定義，它找到了一個精準的目標顧客群，這個精準的目標顧客群就是懶男人。

懶男人這個詞不是貶義詞，它是指過去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯網上銷售男士服裝，針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經典款就可以滿足需求，同時尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區別不大，不像女同志增一分則長，減一分則短。

這樣的切入男性市場使它取得初步的成功，當然它也切入女性市場。2009年夏天，它強勢的推動女性，網上它推出了一種革命性的產品，叫內衣外衣一體化，即穿一件衣服，內衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時候，女同志是願意接受的，女同志不太講究穿衣的長短，只有一個時間點，就是夏天。通過這個夏天強勢地切入女性服裝，我相信該公司很快會再培育出一批女性網路顧客群。這對推動vancl公司長期發展將有重要意義。

3.改變服裝消費模式

對客戶群的准確把握，還使vancl公司改變了服裝消費的模式。過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長時間。但是vancl主張衣服是快速消費品，這樣定位以後，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度，半年應該換一次。這種快速消費品定位以後，雖然單件的衣服價格比較低，但是實現了一個非常重要的收入模式，就是重復購買。當客戶重復購買之後，雖然單價很低，但總銷量未必會小。

4.建立競爭門檻

凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費者不斷實現重復購買。

Æ客戶體驗：貨到試穿

不僅在產品上，它重新定義了客戶的購買習慣，同時在客戶體驗上，也進行了非常重大的突破，正是因為它在客戶體驗上的突破，使得它的網路銷售得以成功，同時也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務，衣服不是在網上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實，我們在商場買衣服基本上都會試，但在網上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當它推出貨到試穿服務以後，可以想像，消費者非常滿意，覺得真是為他們考慮。

當然，這樣會帶來物流公司對它自身管理的難度，同時也會在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個服務是非常有創造性的，也樹立了競爭門檻，讓後來者如果不去跟進，客戶就不認可;但如果跟進，可能就會把後來者拖垮。貨到試穿，可以說這是它的一個殺手鐧。它讓客戶滿意了，同時樹立了競爭門檻，同時引領了物流行業的發展方向。

Æ品質控制：線頭

任何偉大而美妙的夢想，最後都會歸於現實繁瑣的步步為營。於是，細節與執行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關鍵點。比如影響服裝品質感的線頭問題，傳統服裝在店面銷售時就處理了，而電子商務必須在送貨前進行檢查。vancl公司老闆陳年是一個很細心的人。低調、簡單、關注細節，這種源自陳年性格中的個人特質，如今已經被貫徹到了VANCL品牌的每一個執行環節中去。他對細節的關注甚至到了苛刻的地步。比如，他說自己不喜歡有線頭的衣服，總覺得那是次品，因此會要求一批員工在發貨之前仔細檢查，剪掉線頭，並用玻璃紙包裝好。陳年說：“我就希望這個衣服，假如說有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權威機構去檢驗的時候，發現原來真的是高士線，最好的線。”

vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗來塑造了它的價值，所以它的成長速度甚至超過了中國動向早期的成長速度。今天在美國，最熱門的公司不是谷歌，而是亞馬遜，一個電子商務的B2C的公司。

以上三個案例中，百麗零售連鎖從生產到零售端縱向一體化;中國動向專注在產品研發，開創了獨創性的運動產品的時尚化，通過把生產環節和經銷環節全部外包，實現了快速發展;而vancl公司通過電子商務這個新興的銷售手段、商業模式，實現了更加迅猛、更加快速的發展。通過這三個案例，我們可以看到，其實每一家快企業的商業模式都不一樣，但是每家企業最終都獲得了巨大的成功，在未來的5年、10年中，也是可以看得見、摸得著的成功。這就告訴我們：商業模式是大有可為的，我們每家企業應深入理解、深入掌握、不斷把握商業模式的精髓和內核。

以上就是我為大家提供的商業模式創新，希望能對大家有所幫助

C. 哪些是打造商業模式中的價值主張的路徑

商業模式的價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。企業與企業之間、企業的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關系和連結方式稱之為商業模式。長期從事商業模式研究和咨詢的公司認為，成功的商業模式具有三個特徵：成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼可以向客戶提供額外的價值；要麼使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同。
任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業模式創新白皮書》把這三個要素概括為：1、客戶價值主張指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。2、資源和生產過程即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。3、盈利公式即企業用以為股東實現經濟價值的過程。與傳統模式的對比1、網上購物誠信越來越高的個人姓名 MIIT 注冊,公安部系統真實身份認證的獨立網站,第三方保險公司三次是雙方信譽的支付保證,2、電子商務大量的燒錢世界上所有的網站都是很多燒錢的地方,3、一些獨特的現象是智能商城是大家推廣自己的商場,即使開業也不做會員注冊和產品交易,並免費為所有企業和產品做全球推廣;

D. 618天貓京東國美群雄逐鹿，一場價格戰背後的新零售大幕

剛剛6月，電商行業就提前進入了「盛夏」。

對於正在進行線上線下大整合的國美來說，這次價格戰的時機卻是剛剛好。一來，價格戰容易引發對打臉喜聞樂見的吃瓜群眾以及專業羊毛黨的重點關注，持續為618大促帶來話題熱度；二來，國美主張的線下體驗線上購物場景有了更多的關注度和流量，這場暗流涌動的促銷戰可以為下半年的雙十一積累到寶貴的用戶行為數據，繼續優化其新零售布局。

天貓的宣戰也並不單純。以電器為主品類向京東宣戰，其實質是對於京東在美妝、商超、服飾等品類快速擴張的一次回應。擁有高毛利的家電品類本就是必爭之地，無奈京東、國美在這片戰場各有陣地，消費者在置備大家電的過程中會對配套的安裝、物流、售後以及退換貨等環節有更高的預期，而這些需要「重資產」布局的環節卻是主張「平台化打法」的天貓所力所不能及的。可見，天貓在家電主場上搖旗吶喊，最得益者卻是看似被搶了風頭的國美Plus。有了天貓對比價模式的認可，以比價打天下且沒有過度財報壓力的國美Plus更加如魚得水。

家電戰場與新零售的本質：將現有成績歸零的同起點競技

相比於百貨商超等品類，家電商品的生命周期顯然更長。隨著消費升級大潮襲來，一種全新的趨勢正在普及：高科技賦能下新品迭代深度加快，家電的有效使用時長出現了溢出。舉例來說，某用戶購入一台冰箱並正常使用兩年後，再次青睞於一款更加智能的低能耗冰箱。購買新冰箱意味著淘汰這台功能完好且剛剛2歲的冰箱，而線下家電回收機構往往參差不齊，和這些機構交涉的用戶幾乎沒有議價權。最終結果是，這台性能完好的二手冰箱以「白菜價」售出，進入灰色家電產業鏈。

對於類似這樣的用戶痛點，國美Plus提供了家電以舊換新、延保買二送一等定製服務。通過合規的價值評估體系，國美Plus真正做到了線上線下的資源整合與協同作戰。如今的國美門店早已不可同日而語，正在推行專員進駐社區、線上線下同價、物料售後一體化等舉措的國美門店，希望將自身打造為一個連接「家」的樞紐，通過各類積分活動為國美用戶創造價值。

「為用戶創造價值」正是新零售大幕開啟的契機，這是在線下與線上任何一條主線都不能充分滿足用戶訴求的背景下應運而生的全新模式。缺少線下基因的電商巨頭已經開始了緊鑼密鼓的線下布局，對於線上線下勻速發展的國美Plus來說，這反而成為了一次彎道超車的契機。入股線下巨頭、自建門店、搭建物流大平台…在其他巨頭開始多角度試水新零售的同時，國美Plus卻開始了線上線下整合之路。有別於其它零售企業，在線上線下擁有絕對自主權的國美Plus可以更加大膽的推行其新零售布局。新零售之爭，已經成為一場不問出身市值、不問過往戰績的同台競技。618大促這場價格戰，其意義和內涵都已經超出了「價格」二字本身，其實質是幾方勢力大秀科技肌肉和供應鏈優勢的練兵場。

曾經有一篇媒體報道，稱「共享單車」改變了外賣與O2O一家獨大的局面。如今來看這句話卻有其道理所在，共享單車大大增加了用戶與線下場景的交互可能性，甚至很多對純線上服務依賴性很強的年輕人都在騎行的路上走入菜市場和家電門店，拾起「上一代人」的生活標配。

「這一代人的國美」也在蓄勢待發。一如伊塔羅·卡爾維諾在《看不見的城市》里描述的那樣，「城市不會泄露自己的過去，只會把它像手紋一樣藏起來，它被寫在街巷的角落、窗格的護欄，樓梯的扶手、避雷的天線和旗桿上，每一道印記都是抓撓、鋸銼、刻鑿、猛擊留下的痕跡。」當國美新零售的摩天大樓拔地而起時，或許已經不會有人記得國美曾經經歷過的高潮和低谷，亦如馬雲初入江湖走街串巷拉投資的那段歲月。

E. 中藝協與國美的區別

藝術考級是指依照2004年7月1日中華人民共和國文化部頒布並開始實施的第31號令即《社會藝術水平考級管理辦法》,取得資格的藝術考級機構(以下簡稱考級機構),通過考試形式對學習藝術人員的藝術水平進行測評和給予指導的活動。

接下來我們看一下中國社會藝術協會考級較其他考級單位有什麼優勢嗎？

首先我們先來看一下中國社會藝術協會是干什麼的：中國社會藝術協會，簡稱中國藝協（CAA），是經國務院批准、民政部登記注冊、文化部業務主管的社團組織，是集社會藝術培訓、創作、展覽、展演、展示、對外交流、大型活動、發展與管理為一體的全國性社會藝術行業管理組織。
其次我們再來看看中國社會藝術協會的具體宗旨是什麼：中國社會藝術協會始終遵循「百花齊放，百家爭鳴」的方針，緊密圍繞「服務社會、發展藝術、規范行業」的根本宗旨切實履行藝術行業協會的先鋒作用，建立和完善藝術行業協調和自律機制，維護行業整體利益和會員的合法權益，提倡多樣性多元性發展。

F. 什麼是商業模式

商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。在翻閱了大量文獻後給出的定義為：
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
商業模式的概念
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網路。
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。
商業模式的類型
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是「店鋪模式（Shopkeeper Model）」，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
今天，大多數的商業模式都要依賴於技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。「餌與鉤（Bait and Hook）」模式——也稱為「剃刀與刀片」（Razor and Blades）模式，或是「搭售」（Tied Procts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），列印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald』s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
贏利之道：商業模式創新經營
贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那麼，我們的企業經營之路該怎麼走？魯迅先生說的好：「其實地上並沒有路，走的人多了，也就有了路。」在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇於探索，開辟道路。
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇於探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮湧，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，於是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善於創新，反套用魯迅先生的話就是：「地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路」！企業經營要想脫穎而出，必須「不走尋常路」。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看「不走尋常路」的創新是如何促進社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布「北京成為2008年奧運會主辦城市」的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是並不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候並沒有哪個國家願意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什麼呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最後由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志願者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布後，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最後可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只願意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過於電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最後，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之後，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥雲火炬就發行20萬只，每隻售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性並提升了商業價值，同時大力開源節流並最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往並不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，並針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家幹部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，並沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠後想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備並一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料並啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此後的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，後發先至，迅速發展壯大並佔領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，並利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累並不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然後利用先發優勢，迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什麼呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什麼是商業模式呢？
1997年10月，矽谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森•斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：「亞信的商業模式是什麼？」田溯寧反問羅伯森：「什麼是商業模式？」羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什麼是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：「一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。」這個例子形象地說明了什麼是商業模式，同時也說明了「商業模式」這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然後回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提「商業模式」。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。
2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網路明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：「一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。」管理學家德魯克說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟體的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上為多數人公認的定義是：「為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。」其中「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀目的，「持續贏利」是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標准。
商業模式本質是關於企業做什麼、怎麼做、怎麼贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿於企業經營整個過程中，貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
任何一家大企業都是從小企業起步，我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些「創造了商業傳奇」的企業：網路、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同？
列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。網路的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，並不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在我們的《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程體系裡，我們設計了「商業模式5R模型」，分別從每個企業都會經歷的五個篇章：產品篇、經營篇、傳播篇、融資篇和社會價值鏈互動篇章來討論和設計各個企業獨特的商業模式，並最終爭取設計出隨著時間和環境變化而變化的商業模式體系。

G. 2015年是電子商務發展的什麼階段

我在網上給你找的，可以借鑒一下。
1、電商下沉戰略勢在必行
在一線城市，各種形式的電商充斥著人們的生活，加之物流以及網路的發達，「網購」儼然已成為一線城市的居民最為熱衷的生活方式，而相對與一線城市，二三線城市再到鄉鎮農村還有大規模的用戶群體待挖掘，而且在二三線城市從事電商行業的公司比較緊缺，其中還有假貨泛濫、產品監管有漏洞等不健全的發展因素制約著二三線城市電商業務的發展。但同時基礎設施建設的跟進，二三線城市居民消費觀的轉變，電商下沉也「水到渠成」。阿里、京東爭相下鄉刷牆推廣其電商業務，京東幫服務站和淘寶村的模式出現，各大物流公司逐漸擴大派送范圍，這些也都為電商下沉鋪好了路。由於農村地廣人稀，農村電商必然走向本地化，如何調用第三方廠商服務資源和社會化維修、銷售資源，會是2015年電商的角力點。
2、電商格局的雙寡頭加劇
從體量上看，阿里與京東分別引領平台和B2C自營領域，當當、1號店、蘇寧等被甩開的距離較遠。品類上，京東在3C家電領域依然占據優勢，但在服裝、百貨等方面尚處於破冰期，2015年能否突破是一個看點，相比，天貓、淘寶等生態改善會是明年重點，消費者需求變化會加速阿里的自我變革。但有一點是確認的，京東與天貓的雙駕馬車局面會進一步鞏固，雙寡頭很難撼動，蘇寧、1號店等的距離會繼續拉大。
3、基礎服務再成行業競爭焦點
在經歷了價格戰、電商「造節」等等發展階段之後，國內電商通過早期粗放式的搶奪用戶開始到如今修煉內功，逐漸轉變為精細化的發展模式。精細化後，例如物流、售後這些直接決定品牌美譽度以及用戶黏性的環節，變得尤其重要。而且目前國內電商品牌林立，各類綜合性百貨電商以及垂直電商都是八仙過海，各有各招，不過在價格這方面可做的文章並不多，同時在基礎服務方面，遭到消費者最多的詬病，雖然自電商誕生起，服務便是主打牌，但是消費者不滿意，這就意味消費者的需求沒有得到滿足，於是新的競爭點就出現了。所謂「天下武功唯快不破」，其實本質上消費者要求的就是一個快速響應的服務機制，這在物流以及售後換修等方面體現尤其明顯。
4、產業群互聯網化催生更多垂直電商
互聯化幫助各產業鏈縮減了其中一部分環節，甚至是促進了上游和終端的直接連接，削減了中間成本。生鮮電商就是非常不錯的例子並頗具潛力，種植商可通過電商平台直接面對用戶，用戶可以通過電商平台了解生鮮產品的生長過程，買到更為放心的食品。民以食為天，這是人類最大的需求，但是我們經常可以看到產銷不平衡造成經濟損失的例子，某地的農副產品因交通、天氣等因素導致滯銷，但同時另外一個地方卻因為產量降低導致價格上漲。此時如果電商平台將生鮮產業鏈串聯起來，促進這種不平衡的改善，十分有意義。或許我們在不久的將來會看到某電商開始圈地種菜了。
5、電商碎片化模式讓物聯網成為電商流量新入口
2015年移動電商將更加成熟，支付更便利，尤其是隨著O2O模式的落地，以及移動端交互體驗的增強，移動電商版圖將進一步擴張，並有望超越PC端佔到60%以上的份額。另外，隨著智能設備的不斷涌現，電商將從除互聯網、移動互聯網以外更多平台獲取新的流量，碎片化購物模式的形成更推動了物聯網成為電商流量新入口的大趨勢。
6、物流價值不只是快慢
物流對電商的重要性是毋庸置疑的，2014年圍繞著物流上的競爭大幕拉開，京東自建物流延伸出了極速達、3小時達、移動自提車等個性化物流服務，蘇寧、當當等也紛紛加碼物流建設，開啟了新一輪的對抗戰。2015年物流軍備競賽的優劣勢將充分暴露出來，並影響到用戶網購的選擇決策，「無物流，不電商」會成為鐵律。而且在明年，物流價值不僅是快、慢，以物流為杠桿延伸出來的供應鏈、服務、營銷等增值服務和價值也會凸顯，尤其是在四六線縣鄉級市場，物流會成為橋頭堡，缺失的玩家會喪失機會。
7、電商向上游侵襲會成為常態
電商行業一直以「出貨」為主，但隨著綜合性電商平台在用戶、流量上的優勢，以及對網購行為、偏好、購買、支付等大數據的應用，2015年，電商向上游侵襲會成為新常態，C2B的按用戶需求定製和眾籌等模式將形成規模，進而傳遞到柔性製造、設計、供應鏈等環節，這也會帶來一個2015年電商市場上的突出現象，電商與上游廠商的聯盟與合作會越來越頻繁，合作深度將涉及到品牌、大數據、物流、供應鏈、互聯網金融、智能設備等各個層面，電商的角色和重要性都會發生根本性轉變。
8、O2O線上線下對壘，多方合作平台化趨勢明顯
在談到電商未來趨勢的時候，很難不提O2O，但O2O真正的落地模式還不多。2015年O2O將出現新的變化，一是電商網站將加快向線下進軍，例如阿里入股銀泰與京東聯手全國百家便利店；二是線下零售業態O2O升級進入深水區，會瘋狂改造線下零售模式和體驗，萬達收購快錢補齊支付短板，2015年線下店面的優勢和地位會大幅抬升；三是O2O模式將整體走向成熟，創新的交互購物體驗會涌現，並帶來業務模式、用戶體驗上的新突破。另外，電商O2O必須依託線上交易的互聯網產物只有與線下建立聯系，才能說是建立了完整的生態鏈。但目前電商建立的線下實體店，大多數屬於一個臉面工程，很難在優化用戶體驗，增加服務品類上有所建樹。
9、流量成本加大，追求更精準的營銷
所謂精準化營銷，就是花錢就要花在刀刃上，這是成本考量的第一要訣，對於電商來說，如何將產品定向推薦給需要的用戶，這在近幾年以及未來幾年都將會是不變的趨勢。隨著阿里上市、京東亞洲一號物流中心投入使用，目前電商圈由阿里系、京東主導的格局已定，盡管京東還未盈利，但越來越具備實現「千億」願景的實力。同時國美、蘇寧、聚美等一批頗具實力的電商也逐漸完善各自的生態圈。
10、互聯網金融開疆拓土，政策是關鍵
金融是電商生態的重要組成部分，「寶寶們」的出生，為百姓增添了更多可投資的渠道，在初期較高的回報更吸引了大批用戶，使得余額寶等互聯網金融平台在短期內積累了大量的資金，由此開啟了電商深入拓展金融類產品的大幕。尤其是擁有自己的支付平台的電商，無論是技術、安全還是資金，都給電商提供金融服務打好了基礎。2015年，由電商延伸出來的供應鏈金融、消費金融會向縱深發展，成為推動電商進一步擴張和增強用戶粘性、消費力的重要工具。例如：京東推出了包含京東白條、京寶貝、項目眾籌等功能的京東金融平台；阿里支付寶也針對淘寶賣家推出了余額寶信用支付手段……越來越多P2P平台涌現，讓電商兼具了越來越多的銀行功能，但尚未形成標配效應。
11、去中心化，微商生力軍將進一步擴大
在支付平台日益完善，社交平台越來越優質的用戶體驗下，我們會發現你身邊的朋友、家人都開啟了微店，做起了生意，這一類藉助自身的口碑效益逐漸積累了不少忠實用戶的微商群體在逐漸擴大，可以說我們目前進入到了人人皆電商的時代，與此同時，成熟的電商平台也在「微」平台開放入口，通過降低傭金等等舉措來網羅更多的賣家，在今後一年內，這種趨勢仍將保持強勁的增長態勢。
12、電商購物體驗被重新定義，時尚路開啟
2015年，電商購物體驗也會被重新定義，體驗不再是一個購買便利性、界面友好性的單一話題，而是涵蓋品質、價格、個性化、物流、服務等各個環節的全流程體驗，單純的價格戰將越來越遠去，消費者對價格的敏感度會降低。2015年的消費群會更追求個性、社群專屬及品味主張，用戶年輕化、個性化的體現越來越明顯，如何網羅新用戶，並保持老用戶的新鮮感，打時尚牌顯然是順應潮流之舉。品質、時尚、服務體驗會是電商大佬們2015年比拼的新指標。例如：京東提出的新消費主義，宣布將與《時尚芭莎》展開深度合作改變京東用戶男女比例失調的局面；天貓不再追求成交額、發布時尚戰略，提供一系列時尚化解決方案；當當更換品牌logo強調當當的時尚屬性……
13、網購節的狂歡會逐步遠去，專屬消費模式崛起
從阿里的雙十一到京東的6.18，電商造節聲勢巨大，更影響和帶動了線下零售企業的跟風，但2015年，隨著消費群的升級，以及個性化需求的增強，大眾化的靠5折、低價等手段驅動的網購節日將日漸消退，節日的主旋律會發生轉移，也會出現個性化、全球化等新標簽，網購族們對狂歡節也逐步喪失刺激效應，不再感冒，節日效應相應減弱。相比，一些定製化、專屬人群的節日可能會興起。
14、走向國際，擴大發展版圖
國內電商是一個大市場，隨著一級市場趨於飽和，以及高品質、中產階級消費群的崛起，2015年跨境電商、全球化會出現一波爭相湧入的行情。越來越多的在物流、支付各方面都比較有經驗和能力的電商開始將自己的業務線向外延伸，例如淘寶全球購、天貓國際、聚美優品開放海淘專區、蘇寧成立跨境電商項目組等等。這不僅讓消費者享受更多海外購物的便利以及資金保障，還讓電商在開拓海外市場以及引進外國品牌進駐上都會起到一定積極作用，實現多方共贏。未來一年，受到國內外經濟環境和外貿政策的影響，跨境電商將出現大的增長，但不會大規模爆發，在這一領域，綜合性電商的平台優勢更有競爭力。
至此，2015年中國電商發展的14個趨勢已初步確定，並且隨著市場瞬息萬變擁有很大的不確定性，這是挑戰也是商場的魅力所在。

H. 京東的價值主張是什麼

價值主張
京東商城始終堅持以純電子商務模式運營，縮短中間環節，在第一時間為消費者提供優質的產品及滿意的服務。其商品不僅價格低，而且質量有保證。 （一）目標：做中國最大，全球前五強電子商務公司 （二）使命：讓購物變得簡單、快樂！ （三）價值觀：誠信，客戶為先，激情超越，團隊精神，杜絕浪費
二.消費者目標群體
集中資源服務好目標客戶是京東商城的宗旨。主要做網上3C的京東的主要顧客為20歲-35歲之間的人群，而在其中每年走出校門的600萬大學生群體也是京東的一個重點市場。盡管35歲以上的消費群體有更強的購買力，但是高素質的大學生們卻是「潛力股」的客戶
戰略。京東的服務范圍遍及全國，主要是北上廣。
3.分銷渠道
一、營銷管道分析 京東商城在發展初期就制定的管道戰略就以用戶體驗至上，滿足顧客的需求，正品無假貨，並且低價銷售。 另外一條線是采購線，一定要和廠商保持直接的聯系。不要看剛開始供貨的管道，當條件適當的時候，把管道做好，一個一個往上走。
二、京東分銷管道的構建 1、提高對百貨業務的重視程度，尤其在服裝品類的扶持力度明顯加大。 2、與供貨商和品牌商的關系構建 3、特色的物流體系和售後服務 4、加強管道誠信建設保證正品無假貨。
四.客戶關系
（1）京東承諾在運輸「保價費」上永久免費，在配送環節上承擔保險費用，運輸過程的風險一律由京東承擔，客戶收到貨物如果有損壞、遺失等情形，只要當場提出聲明，京東立即發送全新商品先行予以更換。「以人為本」的服務理念使顧客購買商品時更加放心。 （2）「211限時達」服務使顧客在較短的時間內收到貨物。 （3）「售後100分」服務。「自京東售後服務部收到返修品並確認屬於質量故障開始計時，在100分鍾內處理完您的一切售後問題！」解除了顧客的後顧之憂。
五.價值配置
人力資源：京東商城擁有高素質的管理人才技術資源，技術資源是決定企業業務成果的重要因素，其效力發揮依託於一定水平的財力和物力資源。有了強大的財務資源和優秀的人力資源，京東的技術資源自然豐富。
財務力資源: 為京東商城的高速發展提供了資金保障。2011年初，京東商城獲得俄羅斯投資者數字天空技術(DST)、老虎基金等共6家基金和社會知名人融資共計15億美元。
管理資源: 它是企業眾多資源效力發揮的整合劑，其本身也是企業一項非常重要的資源要素。
信息資源：自動化節省了人力物力，為檔資料等的存取和查找提供方便。
可控市場資源：京東最大的潛在市場資源是畢業的大學生和在校大學生，這些人對於網路熟悉，雖然購買力有限但是隨著時間的推移，這些人勢必會撐起京東的一片天。
六： 核心能力
一、商品種類全以及價格低
2、自建物流，物流服務快捷
3、在線服務周全
4、售後服務全面
7.合作夥伴網路
京東商城目前擁有遍及全國各地2500萬注冊用戶，近6000家供應商，在線銷售家電、數碼通訊、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品等11大類數萬個品牌百萬種優質商品，日訂單處理量超過30萬單，網站日均PV超過5000萬。2010年，京東商城躍升為中國首家規模超過百億的網路零售企業，連續六年增長率均超過200%，現占據中國網路零售市場份額35.6%。
8.成本結構
網路直銷的模式 網路及目錄銷售，所有商品信息在網站上一目瞭然，方便顧客選購。省去了實體店和經銷商的相關費用，降低成本，保證了價格的優勢。

I. 小米手機的價值主張是什麼

「小米，為發燒而生，讓每個人都能享受到科技的樂趣」
2011年8月16日，小米手機的首場發布會，雷軍說：「今天，小米就像初升的太陽，一點一點升起，讓我們一起來見證一個新的時代的開始。」
六年過去，小米並沒有讓我們失望，小米1的神話，開啟了一個全新的手機時代，高質量性價比的手機，你還記得當時的智能手機的價格么？想擁有一個智能手機，那是一件多麼奢侈的事情，而小米的到來，可謂真正終結了這個時代，高質量，高性價比，國產手機哪一家能做到這樣？
這一切成功的背後，都是小米每一次不懈的努力與奮斗，微軟的目標是讓每個家庭都能擁有一台電腦，而小米真正讓每個想玩好手機的人都能買得起手機，這就是：「讓每個人都能享受到科技的樂趣」
小米的努力，確實是偉大的，無論是小米對於手機性能的追求，還是對於手機外觀美觀的探索。
從國內首款雙核1.5G智能手機到目前安卓旗艦驍龍835的頂級處理器，從小米4一塊鋼的藝術之旅到小米MIX2unibody全陶瓷的機身設計，都是最好的見證。
小米走過的6年，最能體現小米價值觀的六年

小米1：為發燒而生

小米2：一個創造神話的手機

小米3：我的時代我最快

小米4：一塊鋼的藝術之旅

小米5：探索黑科技，我們在路上

小米6：七年探索的夢幻之作

小米MIX2:全面屏2.0時代
小米的一路走來，讓我們也看到了小米的每一次的誠意，雷軍說過，讓每個人都能享受到科技的樂趣，這樣的價值觀，雷總一直不懈努力，就是小米最好的體現。