上海順豐電子商務有限公司

㈠ 跨境電子商務綜合試驗區有哪些企業

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㈡ 順豐「不順」

作者 | Autumn

快遞業「老大哥」順豐近兩年的日子不太好過。

最近，順豐旗下的生鮮電商平台——順豐優選被爆出在上海、武漢、青島、成都等地的線下門店大批關閉的消息。 據稱，順豐優選將退出華東、西南市場，只保留北京和華南市場。

順豐自2010年涉足電商領域，至今已近十年。從最初的電商平台順豐E商圈，到明星項目順豐優選，再到後期的 嘿客 和豐趣海淘，順豐的電商之路走得並不順利。

從O2O到無人貨架，從跨境電商到新零售，順豐的電商布局不可謂不廣泛，但這些項目的結果最終卻大多不盡如人意：有的已走出人們視野，有的不溫不火，有的甚至拖累了順豐的主營業務。

去年9月底，成立6年的順豐優選第7次換帥，再到近期出現的大面積關店潮，作為王衛寄予厚望的「金牌」項目，順豐優選似乎也逃不過命運多舛的悲慘結局。

「順豐根本就沒有電商基因。」

這是大多數人給順豐電商的坎坷命運作的一個解釋。

回顧順豐近十年的電商之路，用「屢戰屢敗，屢敗屢戰「來形容再貼切不過。

十年前，在中國互聯網浪潮的席捲之下，傳統公司紛紛自建電商平台，順豐也搭上了這趟「順風車」。

2010年8月，順豐正式推出了第一個電商平台——順豐E商圈，以出售食品為主，含少量3C產品，同時還做了配套的支付平台——順豐寶；2012年初，順豐旗下的禮贈平台——尊禮會也隨後上線。

不過和大部分傳統企業的嘗試結果一樣，這兩個平台的整體經營並不理想，之後便相繼停運。

雖然介入電商領域的首次嘗試以失敗告終，但王衛並不打算放棄這塊「大蛋糕」。很快，另一款O2O電商平台——順豐優選於同年5月31日上線，定位中高端市場，主營生鮮和進口食品。

「這是順豐一貫的特點，沒做成不要緊，不行就換個方向再去小心嘗試，直到把一件事情最終做成為止。」一位老員工如此評價順豐對電商市場的執著。

與前兩個項目不同的是，對於順豐優選的命運，作為掌門人的王衛似乎已有十足的把握：「這是一個只能成功不能失敗的項目。」

汲取之前的教訓，順豐內部曾對順豐優選到底從哪裡切入有過深入的探討，討論的 結果是：其他品類如服裝、3C等都已經有比較優秀的電商平台，但高端食品以及生鮮市場還沒有表現特別突出的公司。

這是一個機會。

「生鮮食品是電商們最不敢碰的品類。」討論結果一致認為，「因為這些產品需要在低溫環境下完成倉儲和配送，而復雜的全程冷鏈物流系統投入高、管理難，一般平台沒有這個條件，也不敢輕易嘗試。」

在該領域布局多年的順豐，這一方面的優勢自然不言而喻；但另一方面，作為一個初涉電商的物流企業，順豐優選的短板也非常明顯。

首先，電商是平台模式，如何以最低成本獲取最大流量才是關鍵。順豐雖有強大的物流體系，但單單一個「導流」的難題就足以讓王衛束手無策。

其次，電商和物流的側重點有所不同。

物流主要解決的是供應鏈後端的諸多問題，而電商則需要考慮用戶的消費行為、銷售策略以及倉配、品控等各個環節，以服務起家的順豐在全方位把控方面似乎也心有餘而力不足。

此外，「新手」順豐犯了一個電商行業幾乎沒有補救餘地的錯誤：大量鋪設線下店、模式過重，導致虧損嚴重。

即使之後順豐將順豐優選從直營改為加盟模式，但為了防止服務質量下降而控制流量，導致本就流量不足的平台更加缺乏流量支持。

所以，盡管生鮮電商的切入為王衛的電商之路開了一個好頭，但「路漫漫其修遠」，順豐電商的這條路走得頗為坎坷。

2014年，順豐又推出了O2O社區店——嘿客，試圖解決最後一公里的「物流難題」。但因門店商品僅作展示之用，消費者需要線上下單線下自提，不符合社區追求效率的本質而飽受詬病，之後大量關店並更名為「順豐家」。

第二年，順豐藉助其物流優勢推出了跨境電商平台——豐趣海淘，但沒有品控經驗的順豐很難控制假貨，倉配經驗缺乏也讓順豐難以控制訂單數量，導致下單和退貨困難等問題頻繁凸顯。

不僅如此，在已有順豐優選的前提下，順豐於2016年又推出了新的電商平台——順豐大當家，兩個平台都是主營生鮮，區別只是在於順豐優選以自營商品為主，而順豐大當家則是B2B2C模式，連接供應商、賣家和消費者。

此後的兩年裡，順豐還相繼推出了「豐E足食」、「WOW哇噢」、「豐溯GO」等平檯布局無人貨架、無人便利店以及新零售領域，卻都沒有太大起色。

用一句話形容順豐的電商之路就是：「一個風口都沒錯過，一朵浪花也沒激起」。

屢戰屢敗的順豐，為何對電商業務如此執著？

王衛似乎早就給出了答案。

2011年，他曾在一場私人聚會上說道：「順豐現在做電商物流是個死，順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。」

一語成讖。電商對順豐來說，也許是一個「不得不」的選擇。

1993年，乘著改革的春風，民營快遞迅速崛起。一開始，在珠三角單打獨斗的王衛和在長三角抱團取暖的「桐廬幫」似乎就走向了不同的命運。

「桐廬幫」憑著加盟制的野蠻打法以及肯吃苦的草莽精神，很快在長三角攻城掠地並紮下根來，但同時也導致了價格戰的惡性循環。

而順豐最初通過「割價搶灘」的策略快速搶占市場後，及時調轉方向將所有網點從加盟制轉為直營制，並確立了中高端市場的差異化定位，與「通達系」的差距也就此拉開。

改變發生在2006年。

那一年，圓通的董事長喻渭蛟在一個星夜趕往杭州，會見「淘寶之父」馬雲。經此一面，「通達系」終於在電商時代找到了屬於自己的新跑道，業務量陡增，開始集體起飛。

隨著電商產業的繁榮，以電商件為主的「通達系」和以商務件為主的順豐之間的差距逐漸縮小，這才有了王衛在那次私人聚會上的電商決心。

的確，順豐在某些方面也真的具備做電商平台的天然優勢。

物流處在電商行業的末端，是連接商家和顧客必不可少的重要一環。掌握這門核心競爭力的王衛自然以為，可以藉此反哺電商分一杯羹。

此外，京東通過自建物流強勢突圍、淘寶天貓通過收編「通達系」日益壯大，這也給了順豐不小的刺激：既然電商可以建物流，那麼物流公司為何不能做電商？

但是，在商業邏輯上來說， 「從電商到物流」和「從物流到電商」 這兩種發展路徑中，似乎前者的路會更容易走一些，京東、淘寶天貓的成功便是最有力的論據。

最後，王衛鐵了心了要做電商，是因為物流業屬於勞動密集型產業，人力成本通常占總成本的50%以上，所以在利潤上與電商業務根本無法相比。

這就不難解釋，即使平台不斷更迭、經營連年虧損，順豐也始終沒有放棄在電商業務上持續發力。

但事實證明，理想豐滿，現實骨感。 相關基因的缺乏、商業邏輯的欠缺以及在經營上所犯的錯誤… 自身難保的順豐很難支撐起王衛的電商夢。

在過去的幾年中，順豐優選頻頻換帥，其他電商業務也不見大的起色，但王衛卻絲毫沒有在商業戰場上打退堂鼓的意思，反有越挫越勇的跡象。

如今，不知順豐優選線下門店的關閉，是否意味著王衛的電商決定就此打了退堂鼓？

難走的不只是電商之路，順豐的主營業務——快遞所面臨的形勢也愈發嚴峻。

這一點，從順豐近期的財報中就可以看出一些端倪。

2019年3月15日晚，順豐發布了2018年年報。財報顯示，2018年，順豐實現營業收入909.43億元，同比增長27.6%；凈利潤45.56億元，同比下降4.5%；扣除非經常性損益後 凈利潤達34.84億元，同比下降5.92%。

值得注意的是，根據以往的年報數據，這是順豐自2017年借殼上市以來首次出現年度凈利潤同比增長下滑。

與之形成鮮明對比的是，「通達系」中的中通、申通和韻達（圓通暫未披露）2018年度凈利潤同比增長分別為30.1%、37.46%、67.34%，發展勢頭依舊迅猛。

而順豐2019年1月簡報顯示，業務量為4.09億票同比增長27.41%，這個增速低於韻達股份的35.60%、圓通速遞的36.13%、申通快遞的42.96%。

「快遞行業已經是紅海，大家不僅在爭奪低價市場，同時還希望搶走一些順豐的地盤。」 一位快遞公司的高管舉例，比如「通達系」里的圓通，現在已有8架飛機投入運營，「圓通想瓜分順豐在高時效產品和國際市場上的份額。」

韻達則在挑戰順豐引以為豪的直營模式。

目前，韻達的全國樞紐轉運中心100%自營，實現對票件分揀、中轉、運輸等物流核心環節的絕對控制。由此換來的回報是，韻達2017年的顧客滿意度排名僅次於順豐。

此外，3月11日，阿里巴巴物流棋局再下一城，投資46.6億元入股申通快遞。至此，「菜鳥聯盟」再擴容，「四通一達」被阿里悉數收至麾下。

老對手「四通一達」在身後圍追堵截，新的競爭者京東也開始積極參戰。

此前力挺王衛的劉強東在2018年加大了對物流業務的投入，正式推出個人快遞業務，同樣定位中高端市場，這讓順豐本就有限的市場競爭環境變得更加慘烈。

因為這是一場不對稱戰爭，京東物流可以搶順豐的客戶，而順豐卻搶不到京東物流的客戶，此消彼長，註定是場悲劇。

不可否認，順豐危矣。

群雄逐鹿，單槍匹馬的順豐陷入了被「圍剿」的困境；四面環敵，順豐極力迎戰之際，曾經堅持不妥協的電商之路終於慢了下來。

妥協的不止是順豐，還有王衛。

就在阿里入股申通的同一天，順豐和德國郵政敦豪集團的聯名品牌——順豐敦豪正式亮相， 王衛在發布會上表示：「這是標志順豐正式從快遞市場進入萬億級供應鏈市場的里程碑時刻。」

「把供應鏈業務稱為里程碑式的動作，是王衛在競爭焦慮下的反擊。「同時也表明了王衛似乎真要「拋棄」電商的無奈。

兜兜轉轉，十年如一夢，王衛的電商夢終究被擱淺。

有人說，快遞分兩種：一種叫「順豐」，一種叫「其他」。

在早些年，這句話的確把順豐和其他快遞公司的區別總結得恰到好處：「桐廬幫」在電商快件的紅海中貼身肉搏，順豐用「高端定位」和「優質服務」打造出了自己的護城河。

如今，這條護城河看起來似乎不再能夠守護王衛的快遞王國。因此，快遞行業又有了一個新的定義：一種叫「順豐」，另一種叫「順豐的敵人」。

順豐電商的十年征途，一直在努力，從不曾放棄。直到今天，終於還是掉進了基因差異、難以突圍以及鮮有起色的陷阱和泥淖。

舊的時代還未過去，新的「戰爭」已經開始。

在陌生的新戰場，硝煙滾滾的快遞行業，王衛正站在炮火前，很難再維持以往的低調和沉默，他的聲音也不得不隨著開戰的號角聲逐漸響亮起來。

㈢ 揭秘順豐速運發家史：崛起於卑微，受挫於跨界

撰文| 關不羽

提到中國的快遞物流行業，很多人腦海中反映出的第一個品牌是順豐。

2012年是順豐的市場份額佔有率達到20%，笑傲群雄。當時的快遞江湖中，順豐的地位不是少林、武當，而是被「天下圍攻」的光明頂。「四通一達」聯手競爭的群狼搏虎，至今還被業內人士津津樂道。

2019年，順豐的市場佔有率已經落後於競爭對手。但是，營收總收入1121.93億元的業績，依然獨占鰲頭。一、二線城市的高端市場，順豐仍是當之無愧的王者。

作為中國快遞物流行業的先行者，順豐註定將被載入史冊。崛起於卑微，經歷了幾次脫胎換骨的進化，成就了一段企業傳奇。

01

起於草莽

順豐的起點是一個人，他名叫王衛。

和眾多明星企業的創始人不同，王衛在公眾的視野中曝光度不高。在中國的輿論場中，低調的企業家總是伴隨著神秘的色彩，被牽扯上各種神秘的出身背景。2009年順豐率先成為擁有自家航空公司的民營快遞物流企業，於是坊間盛傳王衛的「空軍背景」。這並非完全出於編造，但也沒有什麼神奇可言。

1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。家庭背景很不錯，卻也談不上多特殊。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。然而，這次遷居並沒有給他的生活帶來有利的變化。由於父母的學歷並不被承認，只能從事低端職業，家中經濟條件頗為拮據。高中畢業之後，他沒有繼續升學。十幾歲的時候，在香港叔叔的手下做過小工，在廣東順德做過印染。

後來王衛成了一名「水客」。「水客」的誕生始於民間的互助，往來香港和內地的人士為親友攜帶信件和貨物，久而久之就成了一種職業。嚴格的說，在當時也是一種「灰色職業」。「跑碼頭」的王衛看到了其中的商機，但「謀事在人，成事在天」，看到商機是不夠的，還需要時機。

改變命運的機遇出現在1992年，那一年鄧小平南巡帶來了春風溫暖了粵港大地。香港的製造業北移，8萬多家製造業企業遷移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家。企業進來了，兩邊的貨物、信件往來也快速增加。於是，王衛出手了。

1993年3月26日，22歲的王衛在順德注冊成立了順豐速運——當時還沒有「快遞」這個詞兒，所以用了很港風的「速運」。父親借他的十萬元，六個員工，以及香港砵蘭街租來的一家幾十平米店面。這就是順豐起家時的全部家當。

據說順豐成立後的第一單就是王衛自己背的，交通工具是自行車。由此開始了從自行車到摩托車、麵包車、廂式貨車直至自有飛機、自建倉庫的征程。今昔之間，越過的是星辰大海。

02

順豐「瘋長」

1996年，經歷了數年打拚的順豐已經局部壟斷了香港的陸路貨運，70%的陸路貨物都是由順豐承運。此時的順豐已經不再是水客的聚合版，而是開始了挺進內陸的新一輪成長。

最初的產品基本是深港件，港企內遷帶來的需求增長，為順豐的成長提供了充分的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說："那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天的任務就是跑市場，我們這些業務員都像瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」

順豐的這一輪成長充滿了爭議，這和它的擴張模式有著莫大的關系。往好里說是企業跟著物流「自然成長」，往壞里說是漫無制度的「野蠻生長」。

當時的中國企業普遍沒有現代企業管理制度的概念，更不用說「跑貨運」這樣的草根行業。在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地經合作者所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。

順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊"責任田"。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，「當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。 順豐是我們用生命換來的。 」

這種脫胎於大陸改革開放早期的「大承包」模式，最大限度地調動了員工積極性，也讓企業的擴張速度達到了極限。但是，隱患也不可小覷。這種「大承包」比後來的正規加盟店模式鬆散的多，總公司與分公司之間僅有業務聯系，沒有實質性的統屬約束。

實際上2002年之前，順豐連總部也沒有。此時王衛的角色更像是順豐旗幟下大小公司的盟主，而不是真正的掌門人。順豐宛如一個巨大的變形蟲，憑著本能把觸角伸向市場的四面八方。這就是九十年代初中國市場經濟井噴式發展的寫照，天馬行空的恣意縱橫，無序與活力成正比。

和所有成長期的民營企業一樣，順豐與國營機構之間的競爭會引發一些煩惱。順豐的業務被認為是搶了郵政EMS的「飯碗」，抽查、違規、罰款總是難免。業務做大了，市場蛋糕的「真香」還會引來國企大鱷的「摘桃子」。

1997年香港回歸之際，一家大型央企就曾向海關要求包攬深港件的業務。如果此舉得手，那麼世間可能就此沒有順豐。好在當時的南中國已經初步形成了市場規則意識，保護民營經濟不是停留在口頭。種種行政干擾沒有打斷順豐的成長之路，央企的「摘桃子」也沒有得手。

順豐，順風。

03

削蕃之戰

1999年，不滿三十歲的王衛已淡出公司日常運營管理，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，日子過得很逍遙。沒有人想到，風輕雲淡只是刀光劍影的前奏——一場「削藩大戰」即將拉開大幕。

流傳很廣的說法是，讓王衛下定決心收權削藩的起因是一個投訴電話。這是很難令人信服的。其實順豐的「大承包」模式、鬆散聯盟的結構走到這一步，王衛只有兩個選擇：要麼徹底退出順豐，聽任順豐從巨大變形蟲的形態分裂繁殖，走向消亡；要麼帶領順豐實現管理權集中，提出公司整體發展方向。王衛選擇了後者，這是一個痛苦乃至危險的選擇。

在市場擴張上大獲成功的順豐，面臨了規模擴大和管理結構鬆散的沖突。網點和人員逐漸增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。

「老鼠會」的名聲，在此時開始悄然傳出。混亂的局面不僅使樂於放權的王衛大權旁落，而且順豐的口碑也在迅速跌落。 王衛要面對的不是一個投訴電話，而是大量的客戶投訴。

面對被動的局面，王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。

收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。動別人蛋糕不要指望輕而易舉，即便產權回購的價格合理、後續福利有保障，也免不了「拉仇恨」，據說王衛一度受到了生命威脅。這種硬碰硬的正面沖撞還只是收權削藩的難點之一，可能更難過的是感情關。

既然是「一刀切」股權集中的規矩定下了，貫徹落實的決心要付出代價。從創業至今跟隨他十幾年的老部下，留不留情面、給不給股份？王衛是決絕的，一分錢的股份也不給。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。局外人很難對其中的是非曲直做出評價，因為評論者不用承擔真實決策的後果，也沒有付出相應的代價。

經過兩年的「整頓」，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來，順豐從上到下完全成為王衛"一個人的企業"。真正的考驗才剛剛開始。

如果對順豐的削藩收權僅僅停留在「宮斗」、「爭權」上，那是流於了八卦獵奇的俗見。要做事就要有權，但是有了權未必能做事。當權力集中在王衛一人手中，那麼整個企業戰略轉型的成敗也將由他背負。

實際上，在展開收權之初，王衛就提出了「差異化經營」，而這也是他和強藩之間的分歧所在。

順豐速運的業務太雜了，隨著業務量的激增，必須有所割捨——到底是做大宗貨運，還是做小件快遞，需要決斷。這一選擇的方向將決定順豐未來的命運。

2002年，王衛收權成功，排除眾議，把公司業務定位為高端快遞，並在深圳設立總部。

這是一套組合拳。作為國內新興行業的高端快遞，深圳才是未來的起點。這座朝氣蓬勃、基礎設施發達、政策環境寬松、信息發達、技術密集的鵬城，給順豐未來發展的空間提供了無限的想像。當順豐的總部設立在深圳的那一刻起，這家企業真正登上了面向全國的大舞台。現在，他只需要一個展開雙翼的契機，以展現王者之姿。

機會總是屬於有準備的人，哪怕看上去是一次危機。2003年，SARS襲來，這場災難成就順豐和另一家將與順豐命運糾葛的企業。

04

逆風飛揚

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。

不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，疫情仍是一個巨大的考驗。 這時，順豐把目光投向了航空業。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條，運價大跌。順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。

這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

這是一場豪賭。比起郵政EMS、國際四大快運的豪門相比，2003年的順豐還是「小弟弟」。用上空運這樣高成本的大殺器，無疑是有風險的。事後的發展證明，順豐賭對了。

2003年之後，順豐每年的貨量增長在50%以上，迅速形成的規模效應抵消了包機成本。飛機助力的速度優勢確立了順豐高效快速的品牌形象，迅速佔領華東、橫掃全國，全國200多個網點快速布局，開啟了順豐長達十年的黃金時代。

SARS疫情讓順豐插上了逆風飛揚的翅膀，也對中國電商行業產生了深遠的影響。非典疫情中，中關村電腦賣場集體關門，劉強東開始嚴肅考慮做電商，最終走上了全面線上化的道路。

受到啟發的還有阿里巴巴。2003 年4 月，「十八羅漢之一」的孫彤宇從阿里鐵軍的視線里消失了。後面發生的事，大眾已經耳熟能詳——孫彤宇帶領著8 個人，在湖畔花園二次創業，打造出了淘寶。馬雲點將時，孫彤宇承諾三年時間超過易趣。易趣是當時中國電商中的龍頭，這個承諾確實有點初生牛犢不怕虎的膽氣。

5 月10 日，淘寶推出，比預計提前了6天。數日之後，淘寶網上的商品就突破了1000 種。疫情給了新生的淘寶加速增長的環境，疫情期間公眾對電商模式的接受度提高無疑縮短了淘寶和易趣之間的賽程。最終淘寶只用了6 個月就在全球排名前100，9 個月排名前50，12 個月排名前20 。兩年之後，孫彤宇的承諾成功兌現。

電商平台的快速崛起，將對快遞行業產生深刻的影響 ，只是SARS期間「起飛」的順豐還沒有預料到後來的事態發展會如此嚴峻。

05

跨界競爭

關於馬雲和王衛有很多傳聞，據說早年馬雲曾經約見王衛被拒。2008年王衛奔赴杭州約見馬雲，希望雙方聯手合作。但這次，拒絕的人變為了馬雲。

「相見恨難」的雙重錯過從未被正式證實，但也沒有被證偽。 不過，有一點可以確定，無論因為誰的緣故，錯過聯手之後的順豐和淘寶註定要在電商時代擦出火花。一邊是先鋪路後買車的順豐，另一邊是先買車後找路的淘寶，最終「輕車熟路」地迎頭碰撞絕非意外。

其實，王衛不止一次說，靠勞力搬貨不是快遞的終極宿命，順豐的運營模式要逐步從體力轉向腦力。據說王衛正式下定決心做電商是緣於2009年，江浙地區順豐小哥一次成功帶貨的經歷——借送貨的機會向客戶推薦「五芳齋」粽子，短短幾天時間內100多萬個粽子一售而空。

此後，順豐開始進軍電商領域。

2011年，《廣州日報》發表了一篇對王衛的采訪稿，王衛表達了兩個重要信息，第一是融合電商是未來的方向，第二個是目前不太適合上市。

其實，順豐進軍電商平台是產業鏈的自然延伸，邏輯上沒有任何障礙。就在這一年，順豐的全資控股子公司順豐優選成立，2012年5月31日順豐優選正式上線。這是順豐在電商領域的試水之作。而此時淘寶的重心還在理順平台運行機制，兩家的「跨界競爭」是順豐開響了第一槍。

但是，順豐先行一步的電商之路走得並不理想。順豐優選的產品主要是生鮮以及進口食品，定位中高端消費群體，採用委託形式的經營方式。2016年開始與線上生鮮平台統一。2017年，已有1600多個順豐優選的順豐提出，計劃未來一年要達到4500家線下店，2~3年內建立上萬家線下店，可謂野心勃勃。

然而，2019年順豐優選在全國多地關店調整，這個曾經被稱為「不能失敗的項目」退出了華東、西南市場。

業內人士指出，順豐優選的失敗原因是出於對自身快遞業務的自信，在缺乏客戶基礎的情況下貿然定位於高端市場。再遭遇到近年來各大電商加持生鮮超市品牌，如阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、馬化騰砸50億拿下的超級物種、劉強東獨立創辦的7Fresh，順豐優選更失去了高端定位的優勢。挫折並不意外。

比順豐優選更為慘淡的是「嘿客」項目，這一社區商店項目成了順豐的「出血點」，僅在2015至2017年間的虧損達到16億元。經歷了關店、部分門店更名為「順豐家」，最後嘿客和順豐家全部並入「順豐優選」，這是一次徹底失敗的嘗試。

馬雲正式大舉入局快遞物流行業是2013年，跨界的起步略晚，卻走得順暢。5月28日，阿里、順豐、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)等共同組建「菜鳥網路 科技 有限公司」。其中天貓投資21.5億，占股43%。順豐和「三通一達」各出資5000萬，占股1%。

此後，阿里在物流領域的大展拳腳令人眩目，迅速拿下「三通一達」，88億牽手中通，都是高舉高打的大手筆。 主業領域，順豐遭遇的群狼搏虎局面中，每一匹狼的背後都有阿里龐大的身影。

順豐的全面轉型走得如此坎坷，與阿里在物流業的大展拳腳，形成了鮮明的對比。這種局面的形成，恐怕不是局部的舉措得失可以解釋，而是產業鏈走向的大勢所趨。

快遞的訂單流量要轉化為零售消費流量是逆流而上，而掌握了銷售平台源頭的電商跨界物流產業是順流而下。商業邏輯的順逆之勢是自然天成，逆勢的順豐當然不順。

面對電商時代的快遞物流業新格局，順豐正在面臨新的考驗，此時還不能斷言勝負已分。 1993年至今，無論順境逆境，順豐的每一次選擇都有著「我命由我不由天」的膽氣。這種順逆不二的定力支撐著順豐一路走來，應該能走得很遠、站的更高，看到更遠方的風景。

㈣ 順豐電商商會寄來的快遞是真的嗎

是。順豐電商商會是上海順豐電子商務有限公司旗下的分公司，有專業的商標認證，是只發送真品的公司，上海順豐電子商務有限公司，於2021年1月20日成立，法定代表人為王文俊。

㈤ 關於食品方面的app大致可分為哪些類型

2015年中國十大生鮮電商排行榜

我買網：世界500強中糧集團旗下食品網上購物網站,食品網購專家,領先的專業食品購物網站,中糧我買網有限公司；

順豐優選：順豐速運旗下全球美食優選網購商城,全方位一站式美食服務平台,順豐電子商務有限公司；

喵鮮生：亞洲最大的綜合性購物平台天貓推出的生鮮銷售平台,大型生鮮食材及服務平台,浙江天貓網路有限公司；

沱沱工社： 中國首家專業提供有機食品,天然食品等生鮮類商品的B2C網上商城,九城天時生態農業有限公司；

天天果園：中國最大的水果生鮮電商,以進口鮮果產品為特色的電子商務服務商,上海天天鮮果電子商務有限公司；

美味七七：亞馬遜全球戰略合作夥伴,中國領先的生鮮購物網站,上海美味七七網路科技有限公司；

本來生活：國內優質生鮮果蔬食材食品網購服務平台,以食品/生鮮水果為主打的電商網站,本來工坊科技有限公司；

1號生鮮：國內首家以自營模式試水生鮮領域的綜合電商平台,大型網上超市,紐海信息技術(上海)有限公司；

京東：大型綜合性B2C購物平台,中國最大的自營式電商企業,電商行業引領者,極具價值品牌之一；

易果生鮮：國內第一家生鮮網購平台,國內最大的垂直類生鮮電商之一,上海易十大生鮮電商果電子商務有限公司。

生鮮電商APP排名