萬科電子商務平台

① 國內有哪些著名的上市公司

1、中國石油化工集團公司

1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，注冊資本2749億元人民幣，董事長為法定代表人，總部設在北京。公司對其全資企業、控股企業、參股企業的有關國有資產行使資產受益、重大決策和選擇管理者等出資人的權力對國有資產依法進行經營、管理和監督，並相應承擔保值增值責任。

公司主營業務范圍包括：實業投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開采、儲運（含管道運輸）、銷售和綜合利用；煤炭生產、銷售、儲存、運輸；石油煉制；成品油儲存、運輸、批發和零售；石油化工、天然氣化工、煤化工及其他化工產品的生產、銷售、儲存、運輸；新能源、地熱等能源產品的生產、銷售、儲存、運輸；石油石化工程的勘探、設計、咨詢、施工、安裝；石油石化設備檢修、維修；機電設備研發、製造與銷售；電力、蒸汽、水務和工業氣體的生產銷售；技術、電子商務及信息、替代能源產品的研究、開發、應用、咨詢服務；自營和代理有關商品和技術的進出口；對外工程承包、招標采購、勞務輸出；國際化倉儲與物流業務等。

2、中國聯合網路通信集團有限公司

2009年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合並組建而成，在國內31個省（自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業，連續多年入選「世界500強企業」。

中國聯通主要經營GSM、WCDMA和FDD-LTE制式移動網路業務，固定通信業務，國內、國際通信設施服務業務，衛星國際專線業務、數據通信業務、網路接入業務和各類電信增值業務，與通信信息業務相關的系統集成業務等。2009年1月6日，原中國聯合通信有限公司與原中國網路通信集團公司重組合並，新公司更名為中國聯合網路通信集團有限公司。為與合並前的中國聯通相區分，業界常以「新聯通」進行稱呼。

3、重慶長安汽車股份有限公司

長安汽車是中國汽車四大集團陣營企業，2014年長安品牌汽車產銷累計突破1000萬輛，2016年長安汽車年銷量突破300萬輛，2017年入選央視「國家品牌計劃」，成為中國汽車品牌行業領跑者。

長安汽車始終打造世界一流的研發實力，研發實力連續4屆8年居中國汽車行業第一。擁有來自全球17個國家的研發人員1.1萬餘人（其中高級專家近500人），先後有14人入選國家「千人計劃」；在重慶、北京、河北、合肥，義大利都靈、日本橫濱、英國伯明翰、美國底特律和美國矽谷建立起各有側重的全球協同研發格局；建立汽車研發流程體系和試驗驗證體系，確保每一款產品滿足用戶使用10年或26萬公里。

4、華能國際電力股份有限公司

成立於1994年6月30日，該公司及其附屬公司在中國全國范圍內開發、建設和經營管理大型發電廠，截至2007年6月30日擁有權益發電裝機容量31747兆瓦，可控裝機容量為36024兆瓦，是中國最大的上市發電公司之一。

5、上海汽車股份有限公司
成立於2004年11月29日，簡稱上汽集團，前身是上海汽車股份有限公司，於1997年11月在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼為600104。2006年經過重組，上海汽車成為中國A股市場最大的整車上市公司。截至2013年底，上汽集團總股本已達到110億股；同年，上汽集團整車銷量達到510.6萬輛，同比增長13.7%，繼續保持國內汽車市場領先優勢。憑借2014年度920億美元的合並銷售收入第11次入選《財富》雜志世界500強，排名第85位，比2013年上升了28位。2015年7月8日，上海汽車集團股份有限公司在2015年中國500強排行榜中排名第7。2015年12月28日，上港集團足球俱樂部宣布與上汽集團達成戰略合作。

6、哈葯集團股份有限公司

哈葯集團有限公司為中外合資企業。哈爾濱市國資委佔45%，中信資本冰島投資有限公司和華平冰島投資有限公司各持股22.5％，哈爾濱國企重組管理顧問有限公司持股10％。擁有哈葯股份、人民同泰兩家上市公司。

哈葯集團旗下擁有哈葯總廠、哈葯三精、哈葯六廠、哈葯世一堂、哈葯中葯二廠、哈葯生物、哈葯疫苗等國內知名葯品製造企業和哈葯人民同泰、哈葯營銷有限公司商業流通企業。截至2015年末，哈葯集團資產總額165億元，固定資產48億元，凈資產94億元。現有在職員工2.52萬人。

7、海爾集團公司

1984年在青島創立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，從製造產品逐漸轉型為製造創客的平台。公司旗下青島海爾（股票代碼：600690）和海爾電器（股票代碼：01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微。

公司致力於推動從產品硬體到解決方案的轉型，通過智慧家庭U+生活平台、互聯工廠構建並聯交互平台和生態圈，提供互聯網生活解決方案，最終實現用戶的全流程交互、交易和交付體驗。

8、萬科企業股份有限公司

萬科企業股份有限公司成立於1984年，1988年進入房地產行業，經過三十餘年的發展，已成為國內領先的城市配套服務商，公司業務聚焦全國經濟最具活力的三大經濟圈及中西部重點城市。2016年公司首次躋身《財富》「世界500強」，位列榜單第356位；2017年再度上榜，位列榜單第307位。

公司定位於城市配套服務商，堅持「為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子」，堅持與城市同步發展、與客戶同步發展的兩條主線。公司核心業務包括住宅開發和物業服務。近年來，在鞏固核心業務優勢的基礎上，圍繞城市配套服務商的定位，積極拓展業務版圖，進入商業開發和運營、物流倉儲、冰雪度假、集中式長租公寓、養老、教育、「軌道+物業」等領域，同時積極參與混合所有制改革。

9、內蒙古伊利實業集團股份有限公司

內蒙古伊利實業集團股份有限公司是中國規模最大、產品線最全的乳製品企業，位居亞洲乳業第一、全球乳業八強，也是唯一一家同時符合奧運及世博標准，並為奧運會及世博會提供過乳製品的中國乳品企業。在董事長潘剛的帶領下，2015年伊利集團營收首破600億元，收入和凈利潤實現雙增長。在「全球織網」的戰略下，伊利已經實現國際化布局。作為行業龍頭企業，伊利集團旗下多款產品長期居市場領先地位，整體營業額在行業中遙遙領先，是唯一一家進入全球排名前八的亞洲乳企。

10、TCL集團股份有限公司

TCL集團股份有限公司是一家總部位於中國廣東省惠州的電子、電器製造企業。公司創立於1981年，是全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技，通力電子等四家上市公司。形成多媒體、通訊、家電和部品四大產業集團，以及房地產及投資業務群，物流及服務業務群。

2015年7月28日，TCL發布兩則公告，獲紫光通信增持，同時首次回購股票。2016年1月6日，TCL在CES開展前夕發布了全新QUHD量子點旗艦電視X1。2016年1月14日，TCL與樂視聯合開發曲面電視。

② 如何與萬科等建立統一的采購平台

編者按 觀念篇、管理篇、網路整合篇、工程「合金」篇、品牌整合系列……萬科在向全國各大城市急劇擴張的同時，企業內部管理體系正進行著「顛覆性」的改造。
2001年6月，對采購渠道的整合終於取得重大進展——四家建材供應商成為萬科的戰略合作夥伴。從分散采購到網上招投標，再到戰略供應商制度，一個以互聯網為手段的采購聯盟初見端倪。
王石要講一個故事：「如果經營理念不能適應現代企業制度，即使有了互聯網也是沒有用的。」
故事要從1992年那個春天開始。
92年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向，在中國的版圖上拉出了一個大十字戰線。各地公司一直沿用的分散采購模式，引起了集團的關注。
「無法形成規模優勢，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最後拿到的價錢還不一樣。」
「即使沒有互聯網，萬科也是要對采購渠道進行整合的。」王石回憶說。96、97年，集團有意讓當時的貿易公司統籌管理各地采購業務，試圖使萬科的采購環節處於「可控狀態」。但後來，該計劃因種種原因而擱淺。
99年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。到2001年第一季度，已經成功進駐全國9大城市，集團土地儲備量已經接近900萬平方米，預計年底會增加到1100—1200萬平方米。按照王石的說法，萬科進入了「有優質土地儲備、實力比較雄厚、有發展前景和潛力」的時期。
采購環節重新成為改造的重點——一是希望集中集團采購需求，形成較大的購買規模，取得更大的議價力；二是形成穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量；三是建立「萬科化」的采購模式——專業、規范、透明。
不過這一次，萬科有了互聯網。
從網下到網上
2000年5月，聯動電子商務有限公司成立，www．a－housing．com成為萬科建材采購的電子商務平台。同年10月，a－housing．com試運行，12月正式投入使用。
「莫總說過，萬科要把更多的精力去做腦力活，比如產品的定位、營銷策略。至於一輪輪的建材招標，我們認為是體力活，應該交給專業的采購企業來做——聯動就是這樣的專業公司。」聯動總經理黃會青說，「我們定下的目標是：統一標准、整合資源、提高效率、降低成本、提高住宅品質、改造傳統企業。」
就像當年在公司內部推行辦公自動化工具一樣，集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。
「效率肯定是提高了，」黃會青說，「以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基於互聯網生成，菜單式的，點擊就行。就像做機票代理，以前騎自行車送票，一天送50張，現在用面的，一天可以送200張，順帶還可以在面的上做個廣告，絕對是不一樣的效果。」
由於所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。「就像建起了一座圖書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在只要上網就能查到歷史成交數據。」
最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關采購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業采購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。
從分散到集中
從2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易總額達3億元，供應商會員超過1000家。網上采購越來越得到同行們的認同，河南建業、北京萬通、世紀中天、上海金橋、西安新大陸、沈陽華新等55家外部房地產企業陸續加入a－housing．com采購方會員行列。
然而，正如設計工程部材料設備中心經理吳松所說，采購並不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售後服務。選擇產品、選擇合作夥伴等傳統流程仍然不可忽略。
今年年初，上海萬科上網招標一批電梯。經過網下議標，報價並不是最低的三菱卻憑著較高的市場佔有率中標。此事引起了王石的重視，並有了「雖然網路的效率非常快，但價格未必是定標的唯一標准」的感悟——萬科的采購渠道整合還有繼續深入的必要。
歸根到底，互聯網、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，因此黃會青說，萬科的電子商務不是做秀：「我們是有了商務，再用互聯網工具去改造它，並且在改造的過程中找到新的機會。就像《萬科》周刊一樣，是一種文化侵略。」
王石也在許多場合一再強調，萬科無意華爾街。他關注的，是另外一個問題。「做一個軟體，開一個網站，是很容易的事情。但從傳統的采購方式改為網上公開競標，實際上打破了舊有交易方式所形成的利益集團。這個利益集團不一定是吃回扣，而是已經形成了的關系網路。」
在2001「網路聯盟年」里，萬科希望建立一種全新的關系網路。「在現在這個時代，競爭並不一定是你死我活，而是可以取得共贏的。在競爭中，我們也可以結成網路、結成聯盟。」郁亮如是說。
據估計，萬科今年的采購量將達到10億元，但分攤到幾千個品種、過千家供應商頭上，可能只是一個小數目。如果對所采購的材料實行規范化，減少招標種類，增加單一品種的采購量，同時篩選出產品性價比高、具有優良信譽的供應商，使之成為萬科某一類原材料的供應者，將是怎樣一種雙贏的局面？
最關鍵的區別
基於這樣的思路，2001年3月，萬科出台了《材料設備采購規定》，推出了新的采購模式。新模式以「統一采購」為原則，引入「戰略供應商」概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。
3月7日，a－housing．com上發布了一份《萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書》——標的：住宅用柴油發電機，功率100－1000千瓦；數量：集團需求。
隨後，潔具、電梯、塗料等統一采購招標書也陸續發布。
5月底，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。
6月21日，四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此後一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科「歷史上」同類采購產品中最低的。
「關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別。」莫軍一語中的。「只有通過批量、規模采購，才能在與廠家接觸的時候處於優勢地位。這與互聯網沒有關系，互聯網只是大大加速了集中過程。」王石如是說。
在簽約儀式記者會上，有記者問：「網上采購是一個開放的平台，萬科可以在很多供應商中進行選擇，現在鎖定了供應商，是否把選擇的圈子縮小了？」
莫軍侃侃而談：「萬科評選合作供應商有七大優先原則：資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。今天簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之間綜合比較而得出的結果，應該是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢。」
王石從另外一個角度予以回答：「雖然萬科開發項目很多，但甲供材料的采購量並不大。在短期內，具有排他性的合作才對供應商有足夠的吸引力。不過，協議是一年一簽的，從長期看，萬科還是占據主動地位。」
多贏格局
四家戰略供應商都是行業佼佼者，對戰略合作有著清晰的認識和美好的憧憬。
美標公司中國地區董事總經理許貫興直言：「以前萬科是各地公司分別向我們采購，現在集合成一個大集團，buying power（購買力）越大，bargaining power（議價力）就越大，要求也一定比其它買家高。這對廠家是一種正面的壓力，推動我們改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間——這就是我們的武器。所以與萬科合作，盡管產品售價降低了，我們賺到的好處未必減少。」
供應商節省下來的人力物力，將用到售後服務、新產品開發上；萬科降低成本後所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東。郁亮說，這是多贏的合作。
作為戰略供應商，雖然美標的許先生沒有提到這次簽約背後的潛在購買規模，但廣日公司的潘勝燊總經理已經深刻體會到「戰略合作」帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a－housing．com上進行采購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁采購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。
據王石介紹，到今年年底，60－80％的中城房網成員都會實行網上采購，其中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的。「如果可以拿到很好的價格，我們為什麼不利用你的戰略供應商？」一些成員單位明確表示。
「中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常願意和這些優秀的發展商合作。」因此，聯動公司將在今年下半年，會同四家戰略供應商在全國做一次巡迴推廣。「這種推廣是雙贏的，」黃會青說，「我們與供應商的合作模式是：你為我提供產品的同時，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。」
王石更是充滿信心：「隨著參與的發展商越來越多，萬科的捆綁采購規模肯定會越來越大，將來單一產品的戰略供應商就不會局限為一家了。」
未完待續
就在戰略供應商協議簽署前夕，萬科享受到了戰略夥伴的另一個好處。深圳萬科看中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標准。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科盡管下定單！
賓士、美標、廣日、ICI……這些響當當的牌子，將成為萬科房子品牌的組成部分，正好切合萬科正在進行的品牌整合計劃。「希望眾多品牌的加盟，使萬科房子的品牌得到更大的提升。」郁亮說。
在集團采購會議上，莫軍向與會人員描繪了一幅具像的遠景：「下一步，我們要擴展戰略供應商的合作層面。除了材料、設備采購之外，我們的土建、設計、裝修等環節也要採用戰略供應商或合作夥伴模式。甚至推而廣之，在小區配套方面也形成這樣的戰略合作品牌，比如7－11便利店、麥當勞、肯德基、媽媽的乾洗、爸爸的保安（笑）……總之這些店也是優質名牌，都可以和萬科的品牌結合在一起。」
當然，這是萬科采購故事的「待續」部分了。

③ 電子商務好，還是園林綠化好

選擇什麼樣的專業首先要由你自己的興趣和愛好來決定，沒有主動性的學習，很容易半途而廢。
從就業的角度看，電子商務專業的就業面比較廣。園林綠化專業就業面稍窄，不過，都是非常專業的崗位，兩者比較如下：
電子商務專業就業方向有：
1. 電子商務服務企業。
包括硬體（研發、生產、銷售、集成）、軟體（研發、銷售、實施）、咨詢等。隨著電子商務應用的普及，相關的硬體、軟體開發和銷售對專業人員的需求是確定的，不過這種需求可能是顯性的，也可能是隱性的。顯性情況下，用人單位會明確招聘懂得電子商務的專業人才，隱形的情況下，用人單位人力資源部面對市場客戶的電子商務需求並不定明確知道招聘到電子商務專業背景的人才正好適用，而只能讓計算機等相關學科背景的人勉強應付，或要求其補充學習電子商務知識。咨詢行業因為其「與生俱來」的專業廣度和深度，需求一般都比較明確。
2. 電子商務企業。
對這樣的企業來說，無論是純粹專業的電子商務企業還是和其他主業結合的開辟的全新的運營模式（例如西單商場），對電子商務專業人才的需求是最對口的。
3.傳統企業。
對於傳統企業來講，電子商務意味著新增的運營工具（比如企業網站，2012年恐怕很難找到沒有網站的公司）。運行新增的運營工具的人，無非是從使用老運營工具的員工中培養和招聘專業人才。當然培養原來的老員工的工作恐怕還是得內行的專業來進行。
4.傳統行業。
對傳統行業來講，電子商務就是新的業務手段。無論貿易、物流、加工行業還是農業等到都會使用到電子商務。把傳統行業專門提出來講，目的就在於，如果有志於某一行業，就應該深入了解這個行業的發展狀況、發展趨勢、新技術、新產品。從專業的角度判斷這個行業的電子商務發展水平和發展潛力。
園林綠化專業就業方向一般有：
1、各省市園林綠化、景觀類設計、施工企業
此類就業方向為我院園林類專業(含風景園林、城市規劃)主要就業方向。具體單位可參考附表《全國甲級資質設計單位名錄》。
2、房產類開發公司
隨著各地房地產的升溫，對園林類專業畢業生需求量也越來越大，主要工作為居民區環境設計、小區植物栽培養護等，招聘單位有：萬科地產、龍湖地產、富力地產、保利地產等。
3、各省市園林局等行政或行業主管部門
4、建築行業類企業
主要為建築做景觀配套設計。招聘單位有：中國建築北京設計研究院、中國建築設計研究院重慶建築設計股份有限公司等。
5、大型企事業單位自身綠化管理部門
招聘單位有：中國民航機場建設集團公司、北京郵電大學後勤服務公司，上海現代集團等。
6、園林類教學、科研機構
從事園林教育、研究類工作，招聘單位有：西北農林科技大學、安徽農業大學、河北農業大學、北京園林學校、天津綠化科研所等。
7、園林監理類
從事園林工程監理類工作，招聘單位有：天津方正園林建設監理公司。
8、市政工程類
招聘單位有：天津市市政工程設計研究院、北京市政設計研究院等。
9、公園、風景區管理部門
從事園林監督、管理類工作，招聘單位有：頤和園、故宮等。
10、旅遊規劃、研究部門
招聘單位有：北京當代科旅規劃建設研究中心等。
11、裝飾工程類
從事計算機繪圖類工作，招聘單位有：深圳海外裝飾集團等。
12、苗圃類工作
從事植物栽培養護方面工作，招聘單位有：大東流苗圃等。

④ 今天去看房，售樓處有兩個平台都在做電商活動，有三萬抵七萬的，有六萬抵十萬的，該選哪個呢

其實兩個沒有什麼區別，對你來說都是省了四萬塊錢 ，還不如選個三萬抵七萬的，這樣前期交的錢少一點，就算沒有買，退款時間慢的話也不會給生活帶來太大的影響。還有，可以去跟他們磨一磨，看看有沒有其他的優惠活動，我上次在萬科的一個盤就看到了兩個平台競爭，交錢少的那個還有額外砍價呢，好像叫侃家網。

⑤ 萬科公寓管理有限公司成立，經營范圍包含哪些

關於這個問題，我可以簡單粗暴的回答各位，萬科公寓管理有限公司的經營范圍有很多，比如：信息傳輸，技術服務，旅館住人等等。事實上，每個公司的發展質量其實與公司的經營狀況密切相關，因為科學的管理方式，可以促進每個公司的快速發展，並可以增強公司的競爭力，從而使其能夠在競爭激烈的市場環境中生存下去，相反，不按照這種規律去實施，那麼這個公司自然會被市場無情的淘汰，資本家的世界我們不需要懂，因為都是無情跟貪婪的。

信息傳輸這個概念在前幾年火爆全世界，現在依然也是非常火爆，因為他包含了很多概念，但是，無非離不開這三個概念，發送-分析-接收，因為運營跟管理的模式是相互滲透的，我們經常將運營跟信息傳輸放在一起，實際情況是，業務中的科學決策過程是管理的滲透之一而已，因為管理中的業務意識可以說是情商的代表體現。

⑥ 如何理解互聯網+房地產，房地產+互聯網

互聯網+房地產，是以互聯網為主體，可以加很多房地產；而房地產+互聯網，是一家房地產公司進行互聯網，藉助互聯網促進房地產發展。

⑦ 社區電商的未來有什麼樣的發展前景

社區O2O發展現狀分析 市場規模將突破1000億

什麼是社區電商?

社區電商其實包含著2種模式，一種是結合UCG(即內容創作)的純線上的社區化打造，另一種是社區O2O電商模式。前者的典型代表是「小紅書」，後者則可以以「盒馬鮮生」為例。

社區O2O定義及分類

社區O2O是指在社區場景發生並完成消費的O2O市場。此處社區場景指以社區及以之為核心周邊距離3-5公里范圍內，滿足社區居住人群生活需求的商家構成的場景。社區O2O提供的服務以滿足居住人群生活需求為主，消費形式包括到店服務及上門服務，行業涵蓋餐飲、社區零售、洗衣服務、家政清潔、美容美發、以及社區觀影及沐浴等休閑服務行業。

社區O2O服務類別概括為三大類：①跑腿服務。圍繞社區生活提供周邊3公里內的標准化及准標准化商品配送。②入戶服務。圍繞用戶家庭硬體設施及家庭成員展開的專項性維護及護理工作，如家庭硬體維修、家庭成員護理等非標准化上門入戶服務。③物業社區信息便民服務。物業社區的信息化與系統化管理與服務。

中國社區O2O發展歷程

社區O2O經歷了2012年的萌芽發展期，到2013-2014年開始受到資本關注，2015年伴隨著部分社區項目沉寂和隕落，社區服務應用開始處於靜默期。社區O2O發展開始產生大的轉變，由原先草根創業的第一批社區綜合平台開始逐漸讓位給有各方資源背景的「富二代」，這當中有上市公司背景下的社區平台，有房產大佬背後支持的社區平台，也有垂直領域行業巨頭染指的社區平台。但無論如何，先驅們和具有創新精神的早一批創業者仍在努力探索，他們的嘗試給社區O2O帶來新的活力。

中國社區O2O市場規模

伴隨著我國網民規模的不斷攀升，互聯網普及程度加深，網民的網購意識得到加強，網路消費習慣正逐步形成。尤其2013年以來，O2O創業項目的井噴式發展，涌現出大量新興本地生活服務項目，一大批上門、到家等垂直服務O2O平台得到大量資本扶持，其中外賣和出行兩大領域的資本補貼帶動了其他項目的效仿跟進，一系列的資本運動極大地教育了整個O2O市場。據前瞻產業研究院發布的《社區O2O商業模式創新與投資戰略規劃分析報告》數據顯示，2015年我國社區O2O市場規模突破500億元，達到518億元，並將在未來保持增長，2018年市場規模將突破1000億，到2020年將達到2242億元。

社區O2O發展模式

社區O2O發展模式主要有物流跨界電商模式、電商布局社區模式、便民工程模式、社區綜合平台模式、社區社交模式、微信店模式。

社區O2O要想從居民生活消費市場站穩腳跟，做起「品牌」，需要闖過(業主)用戶關、(物業)服務關、(商戶)運營關。只有與物業公司合作才能找到線下流量的入口，縱深做透物業管理服務，才能形成與物業公司、業主的信任關系，引入商戶自建消費場景才能讓社區O2O獲得盈利。現階段社區O2O還處於投入期，只要方向對了，就不怕路遠。

⑧ 與互聯網供貨商合作的模式

1.電商運營模式電商運營模式是指電子商務公司交易產品或服務的類型，可以分為純電商、網購+體驗店、由線下拓展到線上、由線上拓展到線下以及服務電商等四大模式。
1）純電商模式。純電商模式是指產品或服務的交易都在網上進行。這種模式最關鍵的條件是消費者對純電商模式產生信任，並取得一定的品牌忠誠度。
2）網購+體驗店模式。這種模式也稱之為「滑鼠+水泥」迷失，之所以稱其商店為體驗店，是因為它們都開在寫字樓上，而不是商城或商業街上，體驗店的功能主要展示產品與接待客戶，以及客戶下單以後到現場看貨提貨。這種模式的代表有鑽石小鳥、九鑽等
3）由線下拓展到線上模式，這種模式是典型的傳統企業進入電子商務的一種模式，他們已經在線下有了一定的渠道網路，其中很多企業甚至有了自己的品牌影響力，他們進入電子商務平台主要是為了拓展新的渠道系統。典型代表有李寧、蘇寧電器、國美電器、萬科等。
4）由線上拓展到線下模式，這種模式與「由線下拓展到線上模式」巧合相反，他們是先在網路上有了一定的影響力（如淘品牌等），因為戰略需求，他們在線下開設銷售渠道。典型代表有羊皮堂、淘寶等。
5）服務電商模式。這種模式主要在社會化網站中使用得比較多，主要是通過向消費者提供電商的產品優惠策略、打折活動等相關信息服務。典型代表有打折網、美麗說等。

⑨ 全世界最有影響力的人是誰

一.張瑞敏—《財富》評選出影響中國的25大人物，海爾集團首席執行官張瑞敏高居榜首。其給出的理由是：張瑞敏是在西方最知名的中國企業家，他逆流而上的策略，引發了全球商界和管理學界的關注。評語說：無論從哪個角度說，張瑞敏都是中國商界最具影響力的人物，他用20年的時間，將海爾打造成全球第四大白色家電廠商。海爾不僅成了中國家電的第一品牌，也是在全球范圍內為人知曉的、為數不多的中國品牌。作為中國最早進行國際化實踐的企業家之一，張瑞敏以超越常規的膽量在美國建廠，並在細分市場獲得成功，成為在西方世界中最知名的中國企業家。 二.任正非—美國最新一期《時代》周刊評選出2005年度影響世界的100位名人，任正非是「商界巨子」中惟一入選的中國人。作為華為的創始人與領導核心，任正非是個傳奇人物。越低調就越傳奇。在商場的征戰中，任正非從不咄咄逼人，從不主動挑起與對手的爭端，也不喜歡冒險。與大多數同量級人物相比，他顯得更大度仁慈，也更富溫情。時隔15年，他已成為中國電信設備製造領域的真正「教父」。 三.馬雲—中國電子商務的領航者。將阿里巴巴打造成中國電子商務的帝國。與雅虎 10 億美元的交易，不僅使阿里巴巴獲得了充足的資金，也獲得了世界上最先進的搜索引擎技術。電子商務的發展趨勢表明，除了支付系統之外，搜索引擎未來將成為電子商務中至關重要的環節。到 2005 年，馬雲領導的阿里巴巴幾乎進入了電子商務涉及的所有關鍵業務領域: B2B、C2C、網上支付、搜索及門戶業務等。難能可貴的是，每一項業務他都經營得有聲有色。他在中國改變人們對電子商務的看法，而且將顛覆世界對電子商務的看法。 四.牛根生—2005 年，蒙牛贊助的「超級女聲」電視節目將公司的影響力推到了新的高度。這一年，蒙牛整體銷售額突破百億，液體奶銷量位居全國第一，冰淇淋銷售名列前茅，快速增長的無菌奶業務更是無人能比。今年 1 月，具有「超女」風格的蒙牛乳業全球招聘結束，牛根生將 CEO 一職交給了全球 64 位競爭者中的獲勝者。創業不到六年即退居二線，在國內恐怕只有牛根生有如此氣度和自信。在新的一年，蒙牛將致力於拓展海外市場（2005 年蒙牛牛奶在香港市場大獲全勝，市場佔有率近三成），並尋求與國外知名企業與品牌合作，以期保持高速增長態勢。牛根生的目標是在 2010 年達到銷售收入百億美元，躋身世界乳業 20 強。 五.王石—2005 年，雖然政府實施了宏觀調控政策，萬科仍然能夠保持「有質量的增長」，年收入和利潤預計增長 20% 和 50% 以上。按此業績，萬科成了唯一一家連續 15 年保持盈利性增長的上市公司。 可以說，是王石一手締造了萬科這家中國房地產業最透明的企業。他為萬科確立了「簡單、透明、規范和均好」的企業理念，提倡創造健康豐盛的人生。「對人永遠尊重」的企業文化，也使萬科成為 2005 年《財富》（中文版）卓越僱主。 自 1999 年起，王石不再擔任總經理職務。從萬科近六年的發展來看，他的接班人計劃非常成功。退居二線的王石有了更多的時間從事他所鍾愛的極限運動。2003 年，他登上了珠穆朗瑪峰。那一年他已經 52 歲。到 2005 年，他又完成「7+2」計劃，即登上世界七大洲的最高峰，並實現南、北極地之旅。因此，2006 年萬科將與中國政府一起蓋廉租房，解決弱勢群體的住房問題。王石現在已經成為中國企業界一面獨特的旗幟: 個性鮮明、熱愛生活。他的企業觀和價值觀影響了中國一批新生的企業家。 六.楊元慶—雖然預測聯想能否進入 500 強為時尚早，但在過去的一年中，楊元慶已經充分顯示出世界級企業領導者的風采。與 IBM 的 PC 業務整合進展順利，經營業績沒有受到影響，全球的市場份額也得到了鞏固。其中可圈可點的是將 PC 的國內市場份額提升到 37%（這是單一 PC 市場佔有率的紀錄）以及聯想手機的銷量位居國內品牌第一。可喜的是，在楊元慶的領導下，兩任 CEO 交接平穩，為新聯想下一步提升運營效率、拓寬產品線並在國際市場復制聯想的「中國模式」奠定了基礎。從現在開始，沒有人再會把聯想集團的任何成功都歸功於柳傳志，楊元慶的每一步都將對市場和更廣泛的商界產生不小的影響。 七.李彥宏—2005 年給中國帶來的最大財富神話，就是網路公司在美國納斯達克掛牌上市。上市當天，網路創始人和 CEO 李彥宏在華爾街看到公司開盤價達到 60 美元，在打給北京員工的電話里，激動得泣不成聲。但這個時候神話還遠遠沒有結束。當天，網路的股價收報於 122 美元，創下了美國股市 5 年來上市首日漲幅最高記錄。網路被華爾街認為是中國的 Google，而 Google 的市值超過 1,300 億美元，因此投資者熱烈追捧網路的股票亦屬正常。 互聯網已經並且仍在改變世界，而現在互聯網業界普遍認為搜索技術很可能會改變互聯網。作為中國網路搜索領導者網路公司的領袖，李彥宏的影響力自然不可小覷。當然，2006 年李彥宏將面臨來自 Google、Yahoo 和 MSN 咄咄逼人的進攻，他是否能夠捍衛網路作為搜索引擎在中國的領導地位，將最終決定他對商界影響力的大小。 八.尹同耀—毫無疑問，中國將成為世界最大的汽車消費市場。那麼，誰能成為中國汽車產業的驕傲？奇瑞汽車董事長兼總經理尹同耀或許有機會。1996 年，尹同耀離開了工作了 12 年多的長春一汽，回到了家鄉安徽，准備製造具有自主品牌和知識產權的汽車。在合資汽車企業里，尹同耀肯定深刻體會到了知識產權對汽車製造的重要，因此他對自主知識產權和品牌的渴望近乎偏執。 汽車業內的專家大多認為，中國汽車業走自主創新之路將困難重重，更別提只生產自主品牌的汽車了。因此，除了奇瑞汽車以外，中國的大型汽車製造商都或多或少與國際汽車製造商成立了合資公司，生產由他們的國際合作者提供的汽車品牌和車型。但奇瑞汽車堅持走自主創新之路，而且它交出的答卷宣布了「專家」的觀點並不正確: 2005 年，中國汽車市場相對低迷（增長率約 20%），但奇瑞汽車卻實現汽車銷量 18.9 萬輛，成為中國大型汽車廠商中的增長冠軍，增長率高達 118%，並且進入中國汽車工業前 10 名，轎車行業前 5 名。奇瑞汽車出口也連續多年保持第一，2005 年出口總量達 1.8 萬輛。 九.黃光裕—華平宣布以發行可轉換債券和認股權證的方式持有國美集團旗下的上市公司國美電器 9.71% 的股權。黃光裕同時承諾公布私人電器零售資產的財務狀況並在五年內將其注入上市公司。目前，黃光裕的絕大部分資產來自國美電器。這一交易不僅意味著國美融資成功，同時也獲得了華平在並購和公司治理方面的經驗。 國美是中國最大的電器及消費電子產品零售商，不到十年，已在全國 120 多個城市擁有直營連鎖店 450 家，顯示出黃光裕不凡的戰略和執行能力。 他的目標是在 2008 年將銷售收入增加 10 倍，達到 1,200億元，並爭取入圍世界 500 強。目前，中國的電器銷售額只有不到三成來自於連鎖店，而歐美則高達 60%，而且行業前三位的規模總和只佔市場的 10%。如果再考慮到市場的自然增長，國美和黃光裕的前途的確不可限量。 十.周厚健—收購科龍、發布「Hiview 信芯」（中國第一塊具有自主知識產權的數字視頻媒體處理晶元），讓海信成為 2005 年曝光率最高的企業之一，其掌門人周厚健的影響力也直線上升。與同城的海爾相比，海信的歷史更長，但規模僅為後者的三分之一，外界的印象是「慢工出細活」，穩健有餘。1992 年，技術出身的周厚健上任，不強調擴張，而是堅持自主技術創新。從進入 21 世紀起，海信先後引進的彩色電視機大屏幕生產線、變頻空調技術、CDMA 技術等均為當時世界最先進技術，為海信產品的市場競爭力奠定了基礎。目前，海信占據了變頻空調的半壁江山，液晶電視也處於「老大」地位。此番重組科龍，顯示了周厚健厚積薄發和將企業規模推上新的台階、躋身國內家電第一陣營的雄心。 參考資料：個人從網上收集並整理